왜 직장인은 고통받는가?
직장생활에서 받는 스트레스의 8할은 '잘못된 리더'와의 만남 때문이다. 십 수년간의 나의 경험에 비추어볼 때, 이것은 회사가 외형적으로 성장하는 것과 무관하다. 회사가 잘 되어도 직장인은 힘들다. 그럴 듯한 직장이 중요한 것이 아니라, 좋은 리더와 일할 수 있다는 것이 직장인에겐 가장 축복스러운 일이다.
'문제는 리더를 내가 선택할 수 없다는 것이다'
신입사원의 4명 중의 1명이 1년 내에 퇴사한다고 한다. 힘들게 들어간 대기업의 경우도 마찬가지이다. 한국경영자총협회에서 조사한 대졸 신입사원 1년 내 퇴사 사유의 49.1%가 '조직 및 직무 적응 실패'이다. 이들이 개성이 강하고 이기적이고 예의가 없어서일까? 인내심이 없기 때문에 수백대 일의 경쟁률을 뚫고 들어온 직장을 1년 안에 그만두는 것일까?
신입사원만의 문제가 아니다는 것을 우리는 모두 잘 알고 있다. 이미 대리, 과장, 차장 타이틀을 달고 있는 여러분들도 마찬가지이다. 스트레스는 다르지 않다.
문제는 '리더'에게 있다. 너무 답이 쉬웠나? 아니, 너무 답이 심플해서 불안한가?
여러분의 리더를 머리에 떠올려 보라. 누가 어떤 경로로 그 자리에 앉아 있을까? 누군가는 좋은 성과를 내었던 적이 있었을테고, 아마도 입사 선배일 가능성이 높고, 직급이 높을 가능성이 클 것이다. 보통 조직의 부서장은 외부 영입 등 몇가지 예외를 제외하면 아래에서 경쟁을 뚫고 올라가 차지하는 자리일 경우가 많다. 어찌보면 당연하게 보이는 이 시스템이 함정이다.
리더는 전문 영역이다. 연차가 되고, 직급이 올라가면 자연적으로 잘 수행할 수 있는 자리가 아니다. 오랜 준비가 필요할 뿐만 아니라, 어느 경우에는 타고나야 할 필요도 있다. 특정 전문성을 가지고 있고, 그 분야를 잘 알고 있다는 것이 필요조건이 될 수는 있지만, 리더의 충분조건이 될 수는 없다.
현역시절 뛰어난 스트라이커가 훌륭한 축구감독을 보장하지 않듯이, 위대한 감독이 반드시 선수 시절 MVP 출신일 필요가 없는 이유이다.
인사의 핵심은 "Put the right person into right position"
연차와 직급에 의해서 올라간 리더(조직장)이 모두 준비된 사람일 리가 없다. 전혀 다른 시각과 전혀 다른 역량이 필요한 전문영역이기 때문이다.
세상에는 수많은 리더쉽 책들이 즐비하다. 리더쉽 책이 아니더라도, 수많은 블로그나 SNS에서 항상 단골로 등장하는 이슈가 '리더쉽'이다. 그만큼 현실에서는 갈증이 많다는 얘기다.
주변을 둘러봐도 괜찮은 리더를 찾기는 너무 어렵다. 가끔 미디어 인터뷰에나 나오는 그 누군가의 기사를 읽고나면 부러움만 한가득일 뿐이다. 허망하다.
실무자는 '눈에 보이는 일'에 집중하면 되지만, 리더는 '눈에 보이지 않는 일'을 볼 줄 알아야 하고, 그것을 컨트롤 할 수 있어야 한다. 실무자가 '나무'를 다루고 있을 때, 리더는 '숲'을 동시에 볼 수 있어야 한다. 실무자는 '현재'에 집중하고 있을 때, 리더는 '미래'를 구상해야 한다.
보이지 않는 걸 보아야 하고, 멀리서 큰 것을 보아야 하고, 당장이 아니라 앞날을 봐야 한다. Insight가 핵심 역량이다. 실무자로서 성공적인 업적을 달성했다고 생기는 역량이 아니라는 얘기다. 훈련받아야 하고, 또한 검증되어야 한다. 그렇지 않으면, 여러 사람이 힘겨울 수 밖에 없는 구조이다.
"인사팀아~ 제발 사람 좀 봐가면서 자리에 앉혀라!"
20대에 창업한 청년 사업가도 조직 경험이 없지만, 타고난 리더쉽을 발휘할 수 있으며, 20년간 직장 생활을 했어도, 리더의 역할을 제대로 수행할 수 없는 사람들이 부지기수다. 나이와 경험의 문제가 아니다. 역량과 관점의 문제이다. 안타깝지만 타고난 성향의 문제일 수도 있다(잘 변하지 않는다). 눈에 보이지 않는 것을 도통 이해할 수 없는 사람도 있게 마련이다.
하지만, 누구나 잠재적인 리더의 후보자들이라는 것이다. 필요하면 내 의지와 상관없이 누군가를 이끌어야 하는 위치에 가게 될 수도 있다. 연차와 나이는 문제가 아니다.
여기 당신이 현재 리더이던, 리더의 잠재 후보자이던, '리더'의 자격이 되는지 한번 점검해보자.
1. 당신은 팀원들에게, 이 조직이 왜 중요하고, 현재 하고 있는 일이 어떤 의미가 있는지 공감시킬 수 있는가?
: 당신은 팀의 존재의 이유와 미션을 명확하게 이해하고 확신해야 한다. 그래야 팀원들도 성장하는 이 조직에서 어떻게 같이 성장할 수 있을지 상상할 수 있다. 눈에 보이는 일 그 자체뿐만 아니라 이 일을 통해서 이루려고 하는 큰 뜻을 상기해줘야 한다. 안그러면 언제든지 조직개편과 함께 사라지거나, 성격이 바뀔 수 있는 위태 위태한 조직으로 생각할 것이다.
2. 당신이 팀원들의 (개개인의) 역량 발전을 위해 무엇을 지원해줘야 하는지 알고 있는가?
: 히딩크는 2002년 국가대표팀에 무엇이 필요한지, 어떻게 역량을 끌어올릴 수 있는지 알고 있었고, 그렇게 훈련시켰고, 문화를 바꾸었다. 이미 갖춰진 인재만 데리고 있을 수 없다. 각자의 강점을 확실히 알게 해주고, 보완해야 할 점을 훈련시켜야 한다. 사람을 볼 줄 알고, 키워줄 수 있는 코칭이 리더의 핵심 역량이다. 코칭은 배워야 하는 스킬이다.
3. 당신은 팀원들에게 자기가 무엇을 잘하고, 무엇이 약점인지 이야기 할 수 있는가?
: 리더도 사람이다. 잘 하는게 있고, 잘 못하는게 있다. 당연한거다. 스스로 잘 못하는 일은 잘 하는 사람에게 맡겨야 한다. 아는척 하거나, 못하는데 다 하려고 하지 마라. 오히려 자신의 약점을 오픈하면 팀원들이 채워주려고 애쓸 것이다. 모든 것을 다 하려고 하는 리더가 가장 답답한 리더이다. 바보다.
4. 당신 관점의 '일을 잘 한다는 것'의 기준을 팀원들에게 설득할 수 있는가?
: 꼭 평가의 기준이 아니더라도, 당신이 리더로서 인정할 수 있는 '일 잘하는 기준'이 있어야 하고, 이것을 팀원과 공유하고 공감할 수 있어야 한다. 원칙이 없다면, 방향을 맞출 수 없으며, 제각기 자신의 생각과 경험에 비추어 일하게 될 것이다. 그렇지 않으면 정치가 시작될 것이며, 곧 아수라장이 될 것이다.
5. 당신은 투명한가?
: 리더의 자리는 모두가 지켜보는 자리이다. 사소한 행동과 한마디 한마디가 오해와 억측의 씨앗이 될 수 있다. 의사결정의 과정과 근거를 투명하고 공정하게 이야기 할 수 있어야 한다. 만약 투명도가 떨어지면 음모가 싹트고 바로 루머가 돌게 될 것이다.
6. 업에 대한 철학을 가지고 있는가?
: 리더는 조직을 대표하면서 동시에 외부로부터 조직을 보호해야 하기도 한다. 때로는 대변인이 되어야 한다.자신의 팀 뿐만 아니라, 자신의 業(업)에 대한 이해와 소신을 가지고 있어야 한다. 그동안 시키는 것만 잘 해왔다면, 이제는 큰 판(big picture)을 읽고 그 안에서 자신의 전문영역에 대한 철학을 가져야 한다. 거창할 필요까지는 없다. 다만 '기능' 차원의 일이 아니라 '가치'를 이야기 할 수 있어야 한다. 그렇지 않으면 언제가 가볍게 교체될 수 있는 '기능인'으로 머물게 될 것이다.
여기에서 얘기하는 리더는 3~4명 규모의 작은 조직부터 기업을 대표하는 레벨에 이르기는 큰 조직까지 공통적으로 해당한다.
규모의 차이와 상관없이 좋은 리더를 만나는 것은 앞서 언급한대로 엄청난 축복이다. 그만큼 어렵기 때문이다. 어려운 이 자리를 전문가로서 성과를 만들었기 때문에, 직장생활을 오래했기 때문에, 직급이 높기 때문이라는 이유로 맡겨놓는 다는 것은 큰 착오이다.
어느 기업에서는 전문가 트랙과 매니저 트랙으로 이분화 하여 커리어를 선택할 수 있도록 하기도 한다. 전문가 트랙 못지 않게 매니저 트랙도 그 전문성과 가치가 인정되고, 육성될 수 있는 인사 시스템이 뒷받침되길 기대한다.
인사가 만사 아니겠는가?
이 나라가 힘든 것도 결국 '그 사람' 때문인 것처럼 말이다.
곧 연말 인사철이다. 에효~
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