일본 출장길에 츠타야를 다녀왔다. 사실 그 이전에도 츠타야를 구경할 기회가 있긴 하였지만, 그래도 제대로 한번 살펴보고 싶다는 생각에 "츠타야, 그 수수께끼 (마스다 무네아키, 가와시마 요코 대담)"라는 책을 사서 일본으로 가는 비행기에서부터 읽기 시작했다. 대담 형식으로 작성되어 이해하기 쉽고 창업자의 생각을 직접 듣는 것 같아서 편하게 읽을 수 있었다.우선 대표적인 지점인 다이칸야마의 츠타야를 방문! 시부야에서 가까우며 동네가 고급 주택가이고, 대표적인 매장이라서 그런지 한눈에 보기에도 훌륭해 보였다. 그냥 서점이라고 보기에는 너무나도 좋은 분위기에 안에는 스타벅스까지 있기 때문에 커피 한잔 하면서 책을 볼 수 있는 공간으로 이 보다 더 좋은 곳이 있을까?라는 생각이 들게 한다. (여기 방문 전까지 책을 다 읽지 못해서 그 책을 츠타야에 가서 읽는 상황이 ^^;) 방문해서 느낀 점과 책을 읽으면서 느낀 점들을 책(BOOK)과 나의 대담 형태로 몇가지로 나눠 이야기해보는 것도 재미있겠다는 생각이 들었다. (책의 구성이 마스다 대표와 가와시마 요코의 대담 형태로 되어 있음) 이렇게 구성해놓으니, 쉽게 쉽게 잘 읽히는 장점이 있엇기에!! 이 책에서 가장 기억에 남았던 점으로Book : 기획은 프로덕트 아웃이지, 마켓인이 아님(프로덕트 아웃 : 시장의 니즈가 아니라 생산자, 즉 만드는 사람의 형편과 생각에 따라 상품과 서비스를 제공하는 것 / 마켓인 : 시장의 니즈, 즉 손님이 필요로 하는 상품과 서비스가 무엇인지 조사해서 그 상품과 서비스를 제공하는 방법)기획은 고객이 원하니까 한다기보다는 '멋진 것', '매력적인 것'을 고객에게 전달하고 싶고, 고객을 가게로 초대하고 싶다는 감각에 더 가깝습니다. 나 : 사실 startup을 시작하기 전에는 새로운 제품이나 서비스를 출시하는 것에 대해서 "프로덕트 아웃"의 접근 이어야 새로운 기업으로써의 의미가 있지 않을까?라는 생각을 했었다면, 몇 년간의 스타트업 운영 경험을 통해서 "마켓인" 이 절대적으로 기반이 되어야 한다는 생각을 하게 되었다. 사업은 아티스트(artist) 가 만들어내는 '멋진 & 매력적인' 작품이 아니라, 고객이 원하는 가치를 전달하고 키워나가야 하는 business 이기 때문이라는 생각인데, 파펨이라는 브랜드를 처음 설계할 때도 "프로덕트 아웃"의 접근이었지만, 운영하면서부터는 절대적으로 "마켓인" 이 중요하다고 느꼈기 때문이다. 이에 대한 가장 최근의 생각을 추가하자면, (좀 진부하지만) 두 가지가 모두 양립해야 한다는 것이다. 단, 그 시기별로 중요도가 다르다는 생각인데... 처음 startup을 출시하는 시점에는 "마켓인"에 중심을 두어 생존을 위한 기반을 마련해야 한다면, 성장하면서 그 브랜드가 가지고 있는 "프로덕트 아웃"을 통해 만든 이의 고민과 철학을 반영하고 전달해야 브랜드 & 기업이 영속성을 가질 수 있겠다는 생각을 하게 되었다. 그래서 츠타야의 마스다가 말하는 '기획은 프로덕트 아웃!이다'라는 주장에 대해서 약간의 반기를 들었지만, 그 정도의 수준이기에 할 수 있는 도발적인 발언이 아닐까?라는 생각으로 결론을 내리게 되었는데, 헨리 포드가 말한 "만약 고객에게 무엇을 원하는지를 물었다면 그들은 조금 더 빠른 말과 마차라고 대답했을 것"이라는 짧은 문장의 의미와도 연결이 되는 듯하다. 두 번째로, Book : 업계의 상식에 고객은 등 돌린다. 한정된 업계 내에만 빠져 있다 보면, 그 업계에서 통용되는 상식에 갇혀 벗어날 생각을 하지 못한다는 예기죠. 별것 아닐 것 같이 들를 수도 있겠지만, 업계의 관습이나 상식을 바꾸는 시도에는 부단한 노력이 필요한 법이니까요. 새로운 기획을 세상에 제안한다는 일이 다 그렇겠지만 말입니다. 나 : 너무나도 동의하는 부분이다. 사실 어떤 일들을 조금 진행하다 보면 겪게 되는 것들 중에 "원래 그렇게 해왔다." 혹은 심지어 그런 생각 조차 하지 않는 경우들이 많다. 그렇기 때문에 이러한 벽들을 깨 나가는 것이 스타트업의 역할이고 그러한 당연한 것들을 바꾼 스타트업들이 유니콘이 되어간다. 문제는 나나 우리 회사 또는 조직도 이러한 것들에 계속 물들어갈 수밖에 없다는 것인데, 기본적으로 인간이 계속해서 다른 각도에서 생각하고 변화를 주는 것이 귀찮기 때문인데, 나는 이런 것들을 하루 생활에서라도 바꿔보려고 노력하는데.. 조금씩 다른 길로 출근해본다던가, 혹은 안 써본 새로운 앱들을 다운로드해서 써본다던가, 안 먹어보던 음식을 시도해본다던가 등등.. 개인적으로는 나이가 들 수록 혹은 기업이 시간이 흐를수록 이런 생각하지 않음을 피하기 위해 노력해야겠다는 생각을 한다.  자, 이제 매장을 둘러보면서 느꼈던 점들에 대해서 조금 더 살펴보면.. 분류와 진열에 대한 이야기!Book : "생활 제안별 분류"를 시도한 것이지요. 여행, 음식, 요리, 인문, 자동차 같이 장르별로 구역을 나누고 단행본이나 문고본 같은 범주에서 벗어나 책을 나열했지요. 즉 진열되어 있는 책 자체가 '그 나라를 여행하기 전에 이러한 문화를 먼저 체험해 보는 게 어떨까요? 식으로 제안을 하는 것입니다. 츠타야는 내부를 편집 작업을 하는데.. 가령 여행 코너에서는 예술을 통해 환상의 도시 프라하를 소개하는 등 고객의 마음에 와 닿는 제안을 계속해서 떠올리고 테마에 맞는 서적과 잡지를 모아갔지요.. 이 편집 작업이 생각보다 상당히 어렵더군요.. 나 : 츠타야에 가서 구석에서 경기용 오토바이가 한대 진열되고 있어서 '이건 뭐지?" 라고 생각하는 중에, 그 옆에는 오토바이 잡지들과 화보들이 전시되어 있었고, 바로 옆 책장에는 오토바이와 관련된 만화들이 진열되어 있었다. (아래 사진 참조)말 그대로의 생활 제안을 하는 방식으로 진열을 하였는데.. 이렇게 하는 것이 상당히 재미있었던 것이, 츠타야 서점은 우리가 어떤 정보를 찾는 체계적인 도서관의 접근이 아니라, 고객의 관심사에 따라 재미있는 정리가 되어 있었던 것이다. 나름 상큼했다. 마음에 드는 섹션을 발견하였을 때는, 여러가지 책들과 다양한 제품들로 인해 확실히 이것저것 관심이 더 가서 많은 시간을 쓸 수밖에 없었고, 이것이 나를 여기에 묶어둘 수 있는 힘이구나! 라는 생각이 들었다.뜬금없는 오토바이 전시에서 시작된 오토바이 관련 서적, 잡지, 그리고 만화!!상품이 무진장 진열되어 있어도 팔리지 않는다? Book : 다이칸야마 츠타야 서점에서 시도한 것은 책뿐만이 아닙니다. 그와 관련되는 물건과 행동의 제안도 시도하였지요. 예를 들어 여행에 관련된 코너와 가까운 곳에다 여행 대리점 카운터를 설치한 겁니다. 책을 한 장 한 장 넘기면서 여행하고 싶다는 기분을 느꼈을 때, 어떤 투어가 있는지 그곳에서 문의도 하고 신청도 할 수 있는 것이지요. 그 연장선으로 요리책 코너 옆에 요리 교실을 만들 수 도 있고요...나 : 사실이었다. (아래 사진 참조) 츠타야 서점 곳곳에는 이렇게 여행사 카운터도 있었고, 와인도 있었고, 심지어는 간장이나, 우메보시(장아찌 종류)를 팔고도 있었다. 살짝 당황!! 정말 궁금한 것은 이러한 장치들이 실제로 작동하고 있느냐? 가 궁금하였다. 실제로 고객들이 저러한 장치에서 어떤 행동을 만들어 낼 수 있을까? 구매로 이어질 수 있을까? 저렇게 만들어둔 것에서 가치를 느낄까? 나는 사실 NO라는 대답을 하였다. 우선 제품을 하나하나 살펴보지는 못했지만 저러한 진열에는 구색의 깊이를 갖추기 어렵다. 와인만 하더라도 몇 종류 되지 않고, 대표적인 몇 가지 제품들만 진열되어 있다. 책을 보다가 뭔가를 떠올리고 다음 행동으로 이어지기에는 좀 부족하다는 느낌이다. 내가 아무리 집 반찬 관련 책을 사러 간다고 해도 저곳에서 장아찌를 사지는 않을 것 같다. 차라리 먼저 책을 한 권 사고, 백화점 지하 식품점에 가서 다양한 반찬들을 맛보며 구경하지 않을까? 저런 구조를 더 잘 설계하기 위해서는 나는 on-line이 더 추가되어야 할 것으로 보이는데.. 마스다 씨는 저러한 점이 인터넷보다 실제 매장이 우위를 점할 수 있는 하나의 방법이라고 주장하고 있다. 진짜 맞음?? 츠타야 서점안의 여행사, 와인코너, 반찬코너.. 츠타야 오모테산도와 더부어 츠타야 일렉트로닉스까지 가보기로 마음먹었다. 지하철로 20~30분 정도 가면, 살짝 외곽의 bed town의 큰 mall에 입점하여 있었다. 후타코 타마가와 역에 내려서 바로 연결됨. 츠타야 일렉트로닉스에서 재미있었던 것은 이제는 책과 일상생활에서 사용되는 가전제품, 그리고 일상생활용품들까지 모두 잘 버무려 놓은 매장이었다는 점이다. 일본어를 몰라도 구경하는 재미가 있다. 흠.. 이래서 이곳의 키워드를 "생활"이라고 잡은 것인가? 일단 입구에 들어가면 전자 제품 매장이 있다. 예전에 영국, 미국 시장 등의 베스트바이 같은 매장들하고는 시작부터 다르다. 베스트바이와 같은 곳이 큰 매장의 일반적인 마트 느낌이라면, 이곳은 큰 서점을 중심으로 여러 가지 가게들이 만들어진 골목과 같은 느낌이다. 이것저것 행동의 제안이라는 기본 철학을 잘 구현해 놓은 듯하다. 하지만! 또 다른 측면에서의 느낌은.. 이곳에서 구매가 잘 이루어질까? 라는 생각도 들었다. (외국인 관광객의 관점일 수도 있겠지만) 구매보다는 재미있게 구경하기 좋은 곳이 아닐까?라는 생각이 들었는데.. 이곳을 다녀온 다른 분들의 의견도 들어보고 싶다. 츠타야 일렉트로닉스에서 찍은 사진들.. 스포츠 용품, 화원, 서점과, 전자제품들이 재미있는 골목처럼 연결되어 있다. 츠타야 일렉트로닉스 매장재미있었던 것은 책에서 말했던 것과 같이 실제로 커뮤니티 활동들이 일어나고 있었다. 아래 왼쪽 사진에서는 일본 프리미엄 맥주 브랜드 에비스(EBYSU) 에서 주최하는 것으로 보이는 행사가 진행 중이었는데, 아마도 맥주와 잘 어울리는 음식을 만드는 클래스로 보였다. 진행하는 분이 꽤나 재미있게 리드하는 듯이 보였는데, 참가자들이 모여서 웃고 떠들면서 진행하는 행사로 보였음.아래 오른쪽 사진은 커피 머신을 판매하는 코너에서 한 노부부와 판매원이 커피 이야기를 하면서 실제로 이런저런 머신에 커피를 갈아 넣고, 커피를 내려보는 것을 하고 있었다. 오호! 이런 점은 참 신박했다. 그냥 이런 머신 입니다가 아니라.. 실제로 두 노부부가 커피를 갈아보고 내려 마셔보는 것까지 (꽤나 오래!) 체험을 해보고 있었는데.. 이런 것이 판매와 체험이 실제로 공존하는 매장으로서의 츠타야 일렉트로닉스! 이군이라는 느낌을 주기에 충분해 보였다. 왼쪽은 에비수 맥주에서 그룹 모임을 하고 있었고, 오른쪽은 고객이 실제로 커피를 내려보면서 점원과 이야기하는 모습 주차장의 하늘이 넓을수록 고객은 다시 찾아오고 싶다. 도쿄에서도 비싼 동네인지라 이렇게 주차장을 만들어 놓는 것이 정말 "철학" 적인 도움 외에 실제로 도움이 될 것인가?라는 생각이 들 정도로 주차장은 좋았다. 일본에서 큰 주차장 구경하기가 쉽지 않았는데 (주차 비용은 얼마인지 확인 못함), 정말 잘해두었구나 라는 생각과.. 이런 기획을 해서 위로 올리기가 쉽지 않은 조직 구조를 고려할 때, 창업자가 이런 생각을 가지지 않는 한, 이런 실행은 절대 불가능할 것이라는 생각이 또한 들었다. 주차장 쪽을 돌아서 나오는데, CCC의 사무실이 옆에 있었다. 일본어를 조금이라도 할 줄 알았다면 한번 들어가서 이런저런 이야기 해보고 싶은 느낌이 들었다. 또한 밖에서 본 사무실에는 Magazine B의 츠타야 편이 있어서 또한 반가웠다는!!츠타야 뒤의 주차장의 하늘과.. CCC 오피스마지막으로 책에서 이야기했던 것들 중에 몇몇 가지 재미있는 포인트 들을 뽑아보자면하나,Book : 생활 제안은 우선 콘셉트에서 시작하지 않습니까? 하지만 곰곰이 듣다 보면 고객을 기쁘게 하는 일이 아니라, 결국 자기 자신을 기쁘게 하는 일에 그치는 경우가 꽤 있어요.. 기획이 이타적인 것이 아니라, 무리하게 이유를 만들어 내어 결국 자기만족에 불과한 이기적인 것이 되는 경우가 많아요. 나 : 아 뜨끔.. 둘, Book : 직원들에게 바라는 것은 항상 자유롭다는 것이고, 이것은 자유란 하기 싫은 일을 하지 않아도 되는 것이 아닙니다. 해야만 하는 일을 할 수 있는 것이 바로 자유입니다. 그래서 자유란 어려운 것이고 누군가의 관리를 받는 편이 한결 편하지요. 나 : 요즘 고민이 많은 부분! 조직문화라는 것과 구성원들이 그 조직 안에서 어떻게 일을 할 것인가의 문제인데, 자유라는 의미를 잘 해석해 준 듯하다. 구성원들에게 자유를 주는 것도 때로는 위험하다는 생각을 하는데, 스스로 움직이지 못하는 구성원에게는 자유를 제공해 주는 방식이 더 큰 어려움을 줄 수 있다는 것을 경험해 보았기 때문이다. 마지막으로는,Book : 도전하지 않는 직원에게는 화가 난다. 나 : 네 저두요.. 가끔 저 자신한테도 ㅜㅜ PS. 츠타야 바로 맞은편에 있던 ASO cafe(책에도 나오는 카페) 에서 여유있게 커피한잔 하지 못한 것이 아쉽!

오더의 정석: 무엇을 알려주어야 할까? 우리가 병원에 가면 일단 접수를 하고, 기다렸다가 의사샘을 만나서 증상을 얘기하잖아요. 사실 모든 일은 이런 순서라는 게 있어요. 다짜고짜 원장실로 직행한 후 멱살을 잡고 주사를 내놓으라고 할 수 없어요. 증상도 얘기 안하고 얼마냐고 물어볼 수도 없어요. 어딜 어떻게 하고 싶은지 말을 해줘야 해요.얼마여!! 얼마냐고!!!!!디자이너에게 의뢰를 할 때도 비슷해요. 뭔가 접수가 있고, 미팅을 하고 협의를 하고 증상을 얘기한 후 거기에 맞는 솔루션의 비용을 책정하는 것이 기본이예요. 자, 이제 한 번 의뢰를 해볼께요.우리는 회사소개서를 만들고싶으니, 일단 회사소개서를 잘 만드는 사람을 수소문 해볼거예요. 소개건이나 포트폴리오 사이트를 뒤져서 괜찮은 컨셉의 디자이너를 컨택하겠죠. 컨택 후엔 유비의 심정으로 메시지를 보낼 거예요. 보통 페이스북이나 SNS에서 디자이너를 소개받은 경우엔 이 메시지의 간결성이 더욱 강렬해집니다.   “회사소개서 만들려고 하는데, 견적 요청드립니다.” “회사소개서 만들려고 하는데 가능하신가요.” “회사소개서 제작하는데 얼마정도 하시나요.” 회사소개서 얼마임? 이라고 하지 않은 것이 다행일정도로 간결한 의뢰예요.조만간 초성만 쓸지도 몰라요.  ㅅㄱㅅ ㅇㅁ?대다수의 이러한 메시지를 받은 디자이너는 머리위에 600개 정도의 물음표가 생기기 마련이죠.???????????????????무슨 종류의 어떤 제작건이며, 컨셉은 무엇이고, 가로인지, 세로인지, 페이지는, 기한은, 용도는, 인쇄는, 디자인범위는 아트웍이나 사진, 자료제공은 어떻게, 담당자는, 지불방식은, 계약여부는?등등 엄청난 궁금증을 뒤로 한 채 다시 물어보곤 해요.“언제까지인가요?” “다음주 수요일까지 해주시면 됩니다.” "몇 장이예요?""20장 정도됩니다."보통은 이런 식의 대화가 수십 번 오고 가는데 이러한 소통에는 디자이너의 책임도 있을 거예요. 아예 의뢰서양식을 만들어서 기입해 달라고 메일로 보내면 차라리 간편할 일일 수도 있겠네요. 하지만, 우리는 대화끝에 ‘^^’도 붙여야 하고 ’ㅜㅜ’도 붙여야 하는 등 힘들고도 답답한 대화를 이어가는 것이 보통이예요. 의뢰는 하는 방법을 스크립트로 말하면 대략 아래와 같을 거예요. ‘이번에 저희 회사 회사소개서를 만들려고 합니다. OO사이트의 포트폴리오를 보고 연락드립니다. 해당 회사소개서는 아래 내용과 함께 제작을 진행하려고 하오니, 확인하시고 관련된 견적과 추가적인 포트폴리오가 있으시다면 유첨하여 회신주시면 감사드리겠습니다.1. 제작기한 : 20XX년 9월30일(18:00까지)2. 제작목적 : 대외발송용 회사소개서 제작3. 제작방식 : 30페이지의 가로좌철 중철제본 표지4p+내지26p 구성 / A4사이즈4. 자료제공 : 디자인에 필요한 사진자료 및 텍스트는 제공해드립니다.5. 제공시점 : 견적확인 후 구두계약상 확정이 되면 당일 중으로 전달해드릴 예정입니다.6. 제작컨셉 : 하기첨부한 레퍼런스 양식을 확인해주시면 되겠습니다.(이미지첨부)7. 작업범위 : 인쇄는 저희측에서 진행합니다, 디자이너님께는 제작된 디자인파일의 PDF본과 ai원본파일을 요청드립니다. 원본제공에 대한 추가옵션도 견적에 포함시켜주시면 감사하겠습니다.8. 업체특성 : 저희는 비즈니스솔루션을 제공하는 IT업체로서 B2B를 전문으로 하는 터라 전문적이고 레퍼런스가 눈에 띄는 형식이면 좋겠습니다. 상세한 회사소개는 회사소개서를 첨부하여 드립니다.9. 계약방식 : 견적 조율 후 계약은 서면으로 작성합니다.10. 기정예산 : 추후 협의가능합니다.11. 지불방식 : 견적 조율 후 계약금30%와 잔금70%형식으로 지불되며 일정은 추후 계약서에 상세기재하도록 하겠습니다.12. 담당자명 : OOO / 연락처 : 010-0000-0000이러한 방식으로 의뢰를 해준다면 엄청나게 감사하고 황공해요.  감사!!!!!!!!!!!!!!!!!하지만, 굳이 이정도 까지가 아니더라도 적어도 기본적인 기한, 비용, 작업범위 등 정도만이라도 알려주는 것은 일종의 예의라고 할 수 있죠. 디자이너는 미륵보살이 아니기에 관심법을 쓸 수 없어요.그러나 무작정 이렇게 적으라고 강요하는 것은 실무자입장에서 다소 억울할 수 있으니, 잠시 디자이너는 어떤 방식으로 작업을 하는 지 살펴볼 필요가 있어요.  디자이너는 우선 백지에서 작업을 시작하지 않아요. 적어도 저는 그래요. 전 백지가 꽤나 무섭거든요. 기본적으로 클라이언트가 요청한 내용과 컨셉에 대한 다양한 레퍼런스를 검토하고 찾아보는 작업이 먼저예요. 핀터레스트를 뒤지고 비핸스를 뒤지고 뒤지다가 구경하고 계속 보다가..하루가 가고.........(이러면 안됨)핀터레스트를 보는 눈빛....우리 회사가 원하는 방향과 색깔을 얘기해주지 않으면 애당초 컨셉 설정 자체가 어려워질 거예요. 핀터레스트에는 오만가지 예쁘고 다양한 시안들이 가득하거든요.   이 작업을 좀 더 빠르게 할 수 있는 방법이 담당자가 직접 레퍼런스 이미지를 찾아서 첨부해주는 방법인데, 귀찮다면 디자이너에게 직접 요청하도록 해요.  물론 홈페이지 주소만 덜렁 던져주고 ‘당신이 알아서 찾아보세요.’ 라는 식의 행동은 자칫 오해를 불러일으킬 수 있으니, 상세한 회사설명을 직접 언급해주는 편이 좋아요. 이런 식으로 말이죠.우리 회사는 이런이런 일을 하고 있는데 타겟층은 이러하고 이런 서비스를 통해 이런 가치를 주려고 합니다. 현재 이런이런 정도까지 브랜드작업이 진행되있는데 이것때문에 주춤하고 있고, 이 소개서를 통해 넥스트 이런것들을 달성해보려고 해요!~ 지금까지 저희가 해왔던 대략적인 시안컨셉이 이러했습니다. 하지만 꼭 이렇게 가지 않아도 돼요. 조금 가벼운 느낌을 주면서 아기자기한 컨셉으로 재구성해보려고 하는데, 어울리는 컨셉 2,3가지를 제안해주시면 감사하겠습니다. 위에서 컨셉이 잡히고 나면 레이아웃과 스타일 설정을 한다고 했는데, 이 레이아웃이란 것은 백지에 선을 긋는 작업이므로 일단 작업사이즈를 정확하게 알아야하죠. 주로 mm단위나 픽셀단위로 알려주어야 해요! 그리고 책자라면 제본위치와 방식두요!(기껏 작업해놓고 타공으로 글자 다 뚫리면 개난감) 이 후 본격적인 작업을 진행하는데 디자이너는 하루에 얼마나 작업을 해야 하고, 수정시기는 언제쯤이 좋을 지 시간분배를 해요.  디자이너는 도깨비방망이로 작업하지 않아요.(물론 그런게 있으면 좋겠지만) 나오라면 뚝딱 나오는 것이 아니며, 폰트 자간 수정하는 데에만 몇 시간이 걸리기도 하죠. 물론 이게 좋은 건 아니지만, 확실히 물리적 시간이 걸리는 노가다가 많거든요. PPT디자인도 그러해요. 물리적으로도 1페이지당 1시간씩만 잡아도 30페이지면 30시간이예요. 대부분 디자인은 중간에 갈아엎거나 컨셉 전체가 바뀌는 경우도 있기 때문에 물리적계산보다 훨씬 오랜 시간이 걸리기 마련이겠죠. 물론 저 30시간은 밥도 안 먹고, 잠도 안 자고, 화장실도 안 간다는 전제로 가능하다는 얘기예요.참으면 건강에 안좋음..하지만 디자이너도 사람이니 카톡 볼 시간은 있어야 하지 않겠습니까. 작업기한은 명확하게 알려주도록 해요. 단, 기한은 1주일뒤인데, 자료를 주는 시점이 3일 뒤라면 그것 또한 문제가 되겠죠... 제작기한은 자료를 제공하는 시점으로부터 몇 일로 책정하여 알려주는 것이 온당해요! 그리고 가장 중요한 비용문제는 직접 제안해도, 역제안을 요청해도 상관은 없는 것 같아요. 다만, ‘일단 그것은 협의중이니 디자인부터 해주세요.’ 라는 것은 좋지 않아요. 아직 반찬은 사오지 않았지만 물부터 올려놔라..하는 것과 같달까요. 세상 어느 법도에도 얼마 줄 지도 얘기하지 않고 무작정 일부터 시키는 경우는 없어요. 이러한 깜깜이 계약를 진행하다가 추후에 도저히 맞지 않는 견적으로 서로 문제가 생기게 되면 디자이너도 클라이언트도 서로 피곤해지기 마련이죠. 그러니 비용문제는 세상 무엇보다 정확하고 딱딱 떨어지게 얘기하는 것이 좋아요.  그렇지 않으면 이런 미션을 수행하게 됨 물론 위의 내용은 제작물을 외주로 진행할 때의 경우이지만 인하우스 디자이너에게 요청할 때도 거의 비슷해요! 내부 디자이너에겐 위 내용의 1~7번까지를 서면으로 제공해주는 것이 좋으며, 추가적으로 결재라인과 1,2차 시안제출일도 함께 적어주는 거예요. 다른 업무와의 균형도 맞추어야 하고 작업시간도 책정해야 해요. 이 때 ‘당연히 우리의 놀라우신 디자이너님은 새벽2시에 퇴근하시겠지?’ 라는 생각의 업무시간 책정은 싫어요. 디자이너도 밤에 잠을 청하는 생명체예요.  -.- 내부 제작물이든, 외주건이든 결국 가장 중요한 것은 ‘소통의 정확성’ 이예요. 사실 1번, 2번, 3번으로 항목별 나열을 한 것은 줄글로 쓸 때보다 정보누락의 확률이 줄어들기 때문이죠. 대부분 줄글이나 구두지시는 추후에 오더상의 문제를 야기할 가능성이 커요. 읽다가 놓치는 것들이 많아지거든요. 넘버링은 신비한 힘을 지니고 있으니 숫자의 힘을 믿어보아요. 

기본적으로 브랜딩은 이미지입니다. 처음보든 여러번 보든 이미지란 건 3가지의 속성이 있죠.1. 딱봤을 때 아.2. 계속 보니 음.3. 알고 보니 헐.소개팅할 때 이성이 금체인목걸이를 걸고 팔자걸음으로 들어오면 3초안에 '도망가야한다...' 라는 것을 느끼게 됩니다. 인지심리학에선 이를 초두효과라고 하죠. 3초냐 11초냐 등등 가설이 많긴 하지만 어쨋든 때릉~하고 문열리고 의자에 앉기까지 대략 첫인상이 결정된다는 것은 변함이 없습니다.그렇게 금체인을 걸고 앉아서 얘기를 한참하는데 의외로 순수하고 인간적인 매력이 있으면 일단 뭐지....하는 호기심과 궁금증으로 좀 더 지켜보게 되긴 합니다.그러다가 알고보니 금체인이 돌아가신 어머니의 유품이었달 지 고대로부터 내려오는 차크라의 금술이 담겨진 유물이었달지 등의 진실을 알게되면 비로소 이해가 되면서 금체인목걸이를 건 그사람에 대한 재정의를 내리게 됩니다. 이런식으로 이미지는 구축되고 유지되고 변형되죠.브랜딩도 비슷한 프로세스를 거칩니다. 받아들이는 사람 입장에서 말이죠. 대부분 회사에서 내거는 캐치프라이즈나 슬로건, 키비쥬얼 따윈 별 신경을 쓰지 않습니다. 내가 구매하는 것을 보죠. 제 아무리 브랜딩이 잘되어 있어도, 배송받아 본 상품이 다 깨져있는데 고객센터는 전화도 안받고, 문의답변도 안달리면 세련되고 나발이고를 떠나서 그냥 싫은겁니다. 스토어도 마찬가지입니다. 오프라인 매장을 운영하는 곳에선 그 직원들을 바라봅니다. 앱서비스를 운영하는 곳에선 앱버그 대처를 보죠. 이상한 기사가 났을 때의 대응방식도 중요하구요. 브랜딩은 비즈니스 전체보단 오히려 디테일에서 판가름이 납니다.오프라인의 브랜딩에선 대표와 BX팀이 의도한 것과 다른 여러가지 요소들이 발생하곤 한답니다. 행사운영을 할 때도 마찬가지죠. 사람들이 다아아아 내 맘 같이 움직여주지 않기 때문에 이는 불가피한 요소긴 하지만, 브랜드를 망치는 여러가지 사례들이 공공연하게 보여지는 것을 보면 어쩔 수 없다는 핑계로 그냥 덮어두기만 하긴 어려운 일 같습니다.오프라인의 브랜딩은 스멀스멀 작은 사례로부터 망가지는 경우가 많습니다. 이를 잘 알고 미리 대응하는 사례가 이솝이라고 할 수 있겠네요.Aesop의 경우엔 자사제품이 납품된 곳에 일일이 전화 또는 방문하여 어떤 곳에 어떻게 제품들이 배치되고 활용되고 있는지 등등을 일일이 체크하고 있습니다. 2014년 가로수길에 오픈한 시그니쳐 매장도 이솝의 브랜드컨셉이 잘 드러나도록 미술관 느낌을 주는 공간과 배치를 활용하고 있죠.번거롭고 어렵지만 하나하나 제품들의 쓰임새와 활용을 체크하면서 관리하는 일은 이솝에게 매우 중요한 일이었습니다. 그들에겐 제품이 곧 브랜드였기 때문이죠. 물론 이솝은 손떨리는 금액과 그에 걸맞는 예쁜 패키징이 존재합니다. 시각적인 이미지에서도 그 성분과 생산의도에 맞게 의약품의 느낌을 한껏 살렸습니다. 비쥬얼적인 측면에서도 좋은 브랜딩을 진행했지만, 중요한 것은 시그니쳐 매장이나 제품관리를 위해 파견되는 직원들의 애티튜드였죠.개인적인 사례지만, 여의도 IFC몰에도 이솝 스토어가 있습니다. 얼마 전 그곳을 처음 지나쳤을 때는 넓은 스토어에 단정한 복장을 한 매니저가 제품을 닦으며 정리하고 있는 직원을 보았습니다. 스토어의 분위기가 분위기인지라 구석에서 히터 틀어놓고 핸드폰만 만지작거리긴 힘든 공간이었을 겁니다. 꽤나 고급스럽다라는 느낌을 받았죠. 사람도 스토어도 함께 말입니다. 다음에 지나쳤을 땐 멍 때리고 계시더군요. 뭐 그냥 웃으며 넘기긴 했습니다만, 이렇게 글쓰려고 보니 다시 떠오르는 걸 보면 사람의 기억이란 것은 꽤나 오묘한 것들을 조합해서 단정짓는 것을 좋아하는 것 같습니다. 아마 멍때리는 모습을 처음에 봤다면 어떤 이미지가 되었을 지는 잘 모르겠네요.반면에 예상치 못한 큰 이슈들이 터져서 후속대응을 해야하는 경우도 있습니다.얼마 전 어떤 업체에서 배송직원들의 태도에 대해 논란이 있었던 적이 있었습니다. 물론 그 행위들이 회사의 잘못이라고 할 순 없습니다. 개개인의 운전습관 또는 인성의 문제일 뿐이니까요. 하지만 의도치 않게 이러한 사건들이 터져버리면 회사입장에선 굉장히 난감할 수 밖에 없습니다. 이렇게 외부이슈가 발생해버리면 회사는 3가지 정도의 선택지를 지니게 됩니다.1. 빠르게 대처해서 사과문 등 해명을 한다.2. 버티다가 못이겨서 공지를 한다.(사과는 아님)3. 쌩깐다.1번의 좋은 케이스는 배민의 예를 들 수 있겠습니다. 오프라인 사례는 아니지만, 일전에 배달업체에 대한 개인정보 문제에 대해 누군가가 이의를 제기한 적이 있습니다. 물론 배민에 직접적으로 게재한 것은 아니었죠. 하지만 당시 배달앱의 대표주자였기 때문에 배민은 빠르게 이슈에 대한 대응책과 책임의 글을 올렸습니다. 결과적으론 이 문제를 중요하게 생각하고 있고 문제해결의 의지를 엿보였다라는 평가로 오히려 브랜드이미지를 상승시키는 계기가 되기도 했습니다.해당이슈 기사 링크 참조http://www.the-pr.co.kr/news/articleView.html?idxno=225602번은 요즘 애플의 배터리문제를 들 수 있겠네요. 최근 터진 인텔사의 CPU문제도 비슷하구요. 결코 '사과'라는 표현은 쓰지 않더군요. 해당 이슈에 대해 선심성정책을 그것도 한정적으로 제공하면서 그럴싸하게 프로모션 행사처럼 포장하는 건 진짜 사태의 중요성을 몰라서 그런건지, 아니면 그냥 그런 스타일을 좋아하는 건지 잘 모르겠습니다만 딱히 좋은 평가를 받고 있는 것 같진 않습니다. 인텔사의 CPU메모리에 대한 스펙터와 멜트다운 버그가 발견되면서 인텔사도 굉장히 난감할 것으로 생각됩니다. 하지만 성능저하는 어쩔 수 없으니 업데이트해라...라는 식의 공지는 사람들을 벙찌게 만들기에 충분하죠. 폭스바겐의 배출가스 조작으로 인한 리콜사태 등도 어찌어찌 버텨보다가 결국 백기를 든 케이스라고 할 수 있겠습니다. 3번은 전략적침묵에 가까운데, 사실 이를 좋은 방식이라고 하기엔 애매하지만 사측의 입장에서보면 효율적이긴 한 것 같습니다. '어차피 잊는다.' 라는 것이죠. 이는 사실 프레임탈출법이라고 해서 1970년대 맥도날드가 경험을 통해 배웠던 전략이기도 합니다. 패티에 지렁이고기를 쓴다는 루머가 돌자 맥도날드는 반박하는 자료와 제조과정등을 공개하며 대응에 나섰죠. 하지만 어찌된 일인지 사람들은 더욱 외면하기만 할 뿐이었습니다. 말을 하면 할 수록 오히려 부정적인 정보가 강화되는 인지편향 때문이었죠. 맥도날드는 그냥 침묵하기로 합니다. 놀랍게도 사람들은 얼마 지나지 않아 다시 맥도날드로 돌아오기 시작했고, 지렁이패티 논란은 언제 그랬냐는 듯 사라지고 말았죠. 대중들이 지닌 인지프레임을 깨는 방식은 반박보다 침묵을 통한 망각에 의존하는 편이 효과적이라는 것이 전략적으로 드러난 사례였습니다. 하지만 이것은 누명과 오해를 벗기위한 방식이지 잘못된 것을 덮고 잊으려는 수단으로 전락해서는 안될 일이죠.맥도날드 지렁이패티 루머 관련링크https://lukekimwork.wordpress.com/2016/03/07/맥도날드-패티를-지렁이로-만든다고/어디라고 말은 못하겠지만, 전 국민적 나쁜회사라고 할 지라도...아쉽지만 소비자들에겐 도덕성보다 생활과 습관이 우선이 되는 경우가 많았습니다. 지금 이순간에도 말이죠.어더오데요... 이러한 비즈니스적인 사례 이외에도 사실 우리 주변에도 일상적으로 일어나는 여러가지 사례들을 통해 브랜드이미지를 생각해볼 수 있습니다.매장에 딱 들어갔을 때 영혼 빠진 표정으로 나를 졸졸 따라다니는 점원에게서 풍기는 다크포스라던지, 요금제 바꾸려고 전화했는데 날 비웃거나 무시하듯 대충 말하는 콜센터 직원이랄지, 심지어 강의장이나 행사에 갔는데 정신도 없고 어리버리한 스탭을 마주했을 때의 당황스러움 등에서 말이죠. 지난 행사장의 브랜드 편에서도 얘기를 했듯, 현장에서의 경험은 쉽사리 지워지지 않습니다. 저 또한 스토어에 들어갔다가 부담스럽거나 불친절해서 나와버린 경험이 다수 있으니까요. 그리고 그 곳은 잘 가지 않게 되더군요. 페이스북에서 보여도 딱히 좋은 느낌을 받진 않는 달까요. 사실 그 회사에 대해선 잘 모릅니다. 제가 알 필요도 없구요. 제가 아는 사실은 단지"그 때 그 사람은 불친절했어."라는 단편적인 사실 뿐이죠. 일반화의 오류가 확실하고 확증편향임에도 틀림없지만, 소비자에게'그렇게 단정지어서 판단하는 것은 논리적으로 잘못된거야!! 전체를 보고 비판적으로 판단해야지!' 라고 꾸짖는 것이 무슨 의미가 있을까싶습니다. 소비자는 브랜드 하나하나를 신중하게 논리적으로 고민하고 생각해볼 의무도 필요도 없잖아요. 그냥 아니면 안사는 거고, 싫으면 안보는 것일 뿐. 때문에 의사결정단계에서도 항상 이성적이고 논리적인 브랜드전략만을 고집하는 것은 현실과 잘 맞지 않을 위험이 있어요. 사업단에선 전체적인 것을 보고 탑다운 형식으로 브랜딩을 구축하려고 하지만, 정작 소비자가 보는 것은 구석에 있는 그 한 명의 사원이거든요. 물론 모든 디테일을 관리하기엔 어렵습니다. 회사 측에서 기쁜 소식은 인간은 망각의 동물이란 것이죠. 사실 뭔 사건이 생기고 치명적인 난리가 나도 시간 지나면 잊혀지긴 합니다. 위에서 프레임탈출법에 대해서 언급했듯 사실 말하면 말할수록 사람들은 그 문제를 단편적으로 강화시키기 시작합니다. 그리곤 어느새 그 자극에 지치기 시작하죠. 그게 도덕적으로 큰 문제가 있는 것이었다고 해도, 나의 삶과 큰 연관이 없다면 '어휴, 저거저거 나쁜놈들 쯧쯧쯧.' 하면서 마는 것이죠. 생각해보세요. 이 글을 읽고계신 독자분들 중 폭스바겐 배출가스 조작사건때문에 잠 못 이루고 불매운동을 벌이신 경험이 있는 분이 계신가요? 정작 내 차가 폭스바겐이고 리콜대상이 되지 않으면 그 문제는 그냥 뉴스거리에 불과하죠.강의업체도 그렇습니다. 운영은 엉망진창에 준다하는 자료도 안주고, 환불소식도 3달이 넘도록 답변도 없고, 온풍기도 안되서 춥고, 멀티탭도 부족해서 강의시간도 한참 지연되는 등 불만이 가득해져도, 끝나고 나면 그냥 그것으로 끝인 경우가 많아요. 물론 나는 다신 듣지 않겠지만, 또 다른 사람들은 그런 사실을 알든 모르든 계속 신청을 하겠죠. '내 일이 아니니까요.'기억안남이러한 망각과 외부화를 통해 브랜드의 리스크들은 대부분 중화되거나 잊혀지곤 합니다. 그러니 모든 직원들의 인사를 철저하게 관리하거나 매장의 운영이 제대로 되는 지 밤잠 설치며 힘들어 할 필욘 없습니다. 네, 이건 사실이예요.하지만, 분명히 할 부분이 있습니다. 브랜딩은 새로운 뭔가를 자꾸 만들어서 벌리는 것이 아닙니다. 하던 일을 더 잘하는 것에 가깝죠. 브랜딩을 위해서 사원교육을 하거나, 매장관리를 하는 방식은 뭔가 주객이 전도된 느낌입니다. 브랜딩은 그 행위를 통한 영향력이라고 할 수 있죠. 그러니 브랜딩을 잘하려고 애를 쓰는 것이 아닌, 일을 잘하기 위해 노력하는 것이 오히려 리스크를 줄이고 고객들의 만족감을 높일 수 있는 핵심이라고 말하고 싶어요.매장사원들에게 인사를 잘하라고 교육을 시키기 이전에, 그럴 수 있는 환경을 만들어주고, 스스로 참여하고 매출을 높일 수 있는 방식들을 고민하게 만드는 것이 더 중요해요.운영스탭에게 기획안을 숙지하라고 으름장을 놓기 이전에 분명하게 업무분장을 해주고, 너무 업무로딩이 걸리지 않게 업무효율화를 시켜주는 것이 더 중요하죠.제가 늘 말하듯 브랜딩은 디테일에서 폭망합니다. 그들의 졸음과 지겨운 표정이 브랜딩을 무너뜨리기 시작하죠. 그러나 그 전에....혹시 매장의 온풍기 온도가 너무 높진 않은지, 휴식시간이 충분히 보장은 되고 있는지를 먼저 체크해보는 것이 브랜딩컨설팅을 받는 일보다 더 중요하지 않을까요?

브랜딩은 단어가 멋져 보입니다. 브랜딩을 한다고 말하는 순간 우왕!! 뭔진 모르지만, 상당히 멋진 것을 한다! 라는 느낌이 있죠. 그렇습니다. 그런 느낌이 있습니다. 하지만 그건 그냥 느낌이죠. 사실 추상적인 것들은 대부분 멋져 보이니까요. 실무에서의 브랜딩은 그런 멋진 느낌과는 다소 거리가 있습니다. 오늘은 안 멋진 브랜딩 이야기를 하려고 합니다. 대표님의 번쩍이는 아이디어와 오전 회의 이후 브랜딩 작업이 어떻게 진행되어 가는 지 한번 찬찬히 살펴보도록 하겠습니다. 일하는 기분이 들 수 있으니 혹여라도 저장해놓고 주말에 읽는 비참함을 겪지 않으시기 미리 말씀드립니다. 시작합니다.굳은 결심의 시작                                바로 그거야!침대에 누워있던 대표님의 마음을 심하게 짓누르는 것이 있습니다. 대부분 브랜딩을 완벽히 구축하고 회사를 만들진 않습니다. 일단 2, 3일 정도 고민한 회사명과 비즈니스모델을 가지고 몇 명을 모아서 설득한 후 회사가 시작되죠. 브랜딩이란 것을 고민할 정도로 초기사업체는 여유롭지 않습니다. 이때 만들어진 브랜딩은 마치 중딩시절 덕질의 폐해로 만들어진 아이디 ‘치천사_세라핌’ 만큼이나 오글거릴 수 있지만, 여전히 우리의 다음 한메일 주소에서 살아 숨 쉬듯 쉽사리 바꾸기도 힘든 파워를 자랑합니다. 초기 브랜딩에 대한 애착과 사랑은 곧 사업체의 정체성과도 같으니까요. 그런데도 한 명 두 명 직원들이 채용되고 회사가 어느 정도 구색을 갖춰가면서 다시 고민이 새록새록 떠오르는 것은 어쩔 수 없습니다. 대표님들 머릿속에 한 가지 단어가 떠올랐기 때문이지요. ‘체계’뭔가 체계를 갖추고 싶다는 욕망이 스멀스멀 솟구치면서 우리 브랜딩을 대대적으로 정비해야겠다!! 라는 생각에 이릅니다. “회사소개서도 바꿔야겠고! 리플렛도 바꾸고, 홈페이지도 개편해야겠어!! 짜잔!! 하고 말이야.”라는 굳은 결심이 들었습니다. 사실 이 생각은 당연하고, 필수적인 얘기입니다. 회사의 체계를 잡는 것은 중요하지요. 하지만 체계를 잡는 것이 곧 브랜딩은 아닙니다. 보통 의식의 흐름은 이렇습니다. 브랜딩개편? 회사소개서를 만들자!!! 라고 말이죠. 앞글에서 제가 설명했듯 브랜딩은 ‘정보제공’의 개념이 아닙니다. 이걸 명확하게 해야 할 듯합니다. 회사소개서, 리플렛, 브로슈어, 웹/앱 개편은 필요한 일이지만 이걸 브랜딩이라고 부르는 건 좀 주객이 전도 된 느낌이죠. 이것은 그저 온드미디어나 홍보물 리뉴얼 정도라고 하는 편이 좋겠네요. 브랜딩을 정비해야겠어! 라고 한다면 우선 5가지 질문에답을 해볼 필요가 있습니다. 1.     우린 누구지?2.     우린 어떤 성격을 지니고 있지?3.     우린 어떤 행동을 하고 있지?4.     지금까진 어떻게 해왔지?5.     앞으로 어떻게 할거지?중요한 것은 이것입니다. 무엇을 하느냐에 대한 얘기는 잠시 미룹시다. ‘우리가 하는 일’을 설명하는 것은 회사소개서와 제안서 등등에서 구체화시키면 됩니다. 브랜딩 작업에선 일단 당신이 어떤 사람들인지, 당신의 회사는 뭔지? 그 캐릭터를 만들어주는 것이 먼저입니다. 예능 캐릭터를 곰곰이 생각해볼까요? 정형돈의 화내기와 박명수의 화내기는 그 결이 매우 다릅니다. 사람들은 이렇게 규정하죠. 정형돈은 투정, 박명수는 버럭! 정준하는 짜증!, 유재석은 진짜 화났다! 등으로 말입니다. 이것을 가르는 것은 캐릭터의 베이스성향입니다. 화를 내는 것은 ‘행위’에 가깝습니다. 정형돈은 옆집 형 같은 편안한 분위기의 베이스가 있습니다. 박명수는 어르신, 나이 많은 등의 베이스가 있죠. 이러한 베이스 때문에 같은 행위라도 그 결이 달라지는 거거든요. 그러니 당신의 회사는 어떤 베이스를 지니고 있는지 먼저 규정할 필요가 있습니다. 우린 전문가집단 베이스? 덕후모임 베이스? 대학동아리 베이스? 다차원세계의 이종집합체? 등등 비즈니스의 성향과 모여있는 집단의 성향을 먼저 살펴봐야 합니다.아침회의의 시작회의가 시작됩니다. ‘우리만의 브랜딩을 해보자!’라는 주제로 말이죠. 물론 회사 분위기에 따라 케바케입니다. 성향이 시끄러운 집단이라면 산으로 가버릴 것이고, 성향이 국방색이면 명령만 기다리고 있을 것이고, 애당초 조용한 집단이라면 천 년의 침묵 끝에 머리 위에 눈이 쌓여 대답을 기다리다 망부석이 되어버리는 슬픈 도시 전설을 만들어낼 수도 있습니다.  회의의 주제는 리브랜딩을 해보자! 라기보단 사실 ‘우리 비즈니스의 성격은 어때?’ 라는 주제로 시작하는 편이 좋을 것 같습니다. 그리곤 이상형 월드컵을 하듯 하나씩 선택해 나가는 편이 훨씬 빠르고 효율적이죠. 비즈니스의 성향이 ‘유쾌하고 키치한 성향'으로 드러났다면 두 번째 안건은 그럼 직원들의 성격은 어때? 라는 주제가 맞는 것 같습니다. 다들 연구부원마냥 무테안경에 타이 정장을 고수하는 논리적이고 신중 신중한 ISTJ 타입의 인원들이 가득 모여 있는데 유쾌하고 키치한 전략을 만들어 내자라고 하면…… 아마 다들 꺾은 선 그래프를 들고 와서 데이터와 전략싸움을 하느라 에너지를 쏟다가 결국 자기 파티션 속 책상으로 돌아가 고개를 가로저을지도 모를 일입니다. 비즈니스의 방향과 구성원의 성향은 매우 중요합니다. 물론 모든 구성원이 다 똑같을 순 없습니다. 그렇다고 구성원에게 맞춰 비즈니스모델을 인제 와서 뜯어고치기도 힘들죠. 그렇다면 적어도 브랜딩 프로젝트를 담당하는 팀이나 구성원 정도는 BM과 비슷한 느낌으로 가주는 것이 맞습니다. 그래야 서로 즐겁죠. 그래서 주로 회의의 내용은 이런 것들로 구성되고, 이러한 답변이 나와야 합니다.01.   우리 회사 성격은? – 유쾌하고 키치하다.02.   구성원의 성격은? – 논리적인 사색가형 3명, 모험가형 2명, 재기발랄활동가형 1명03.   우리는 어떤 경험을 주는가? (소비자에게) – 서비스에 에너지를 담아줌04.   그 경험은 누구에게 어떤 가치가 있는가? – ‘에너지’라는 개념을 구체화, 실체화05.   어떤 방식으로 전달할 것인가? – 채널, 방식, 제작방식, 시기, 기간, 컨셉 등06.   누가 얼마나 담당할 것인가? – 업무분장시작07.   PM는 BM와 제일 비슷한 성향의 기획자가.08.   기획 서포트는 반대 성향의 담당자가09.   중재자는 관찰자 성향의 담당자가10.   실행과 운영은 모험가형 2명이11.   검토와 트래킹은 사색가1명이12.   기획안 도출과 프로토타입 제작은 언제까지13.   리브랜딩 제작물과 디자인 작업은 언제까지14.   사내 전체 공유와 적용 시기는 언제부터15.   대외노출과 공표는 언제16.   유지와 운영 점검의 1차 지점은 언제까지17.   해당 업무에 대한 각 팀 별 세부업무 관리는 어떤 식으로18.   총 예산은 어느 정도19.   1차 랜딩이 끝난 후 2차 유지보수비(고정비)는 어느 정도 책정20.   책임과 권한 부여대략적으로 적어보았습니다만, 아마 이 정도의 회의내용이라면 물개 박수를 받을 만하지 않을까 싶습니다. 왜냐면 컨설턴트나 전문가가 대동하지 않은 상태에서 브랜딩 기획 회의 진행은 쉬운 일이 아니기 때문이지요. 논쟁과 한숨과 미간 주름과 커피와 담배가 함께하는 회의시간이 되겠지만 이 시간을 피해선 절대 안 됩니다. 우리나라는 브랜딩을 꼭 누군가에게 전담해서 네가 해! 라고 하긴 하지만, 이것은 좋은 방식이 아니에요. 회사 특성상 전담자가 있는 것은 어쩔 수 없다고 해도, 그 사람에게 모든 걸 전가해버리는 방식이 되어서는 안 되죠. 그래서 사실 이 회의에서 업무분장과 구성원의 역할의 명확한 구분은 아주아주 중요한 부분입니다!!그래서 전담자가 있되, 사원 모두가 브랜딩에 하나하나 부분을 담당하는 형식이 되어주어야 해요. 그리고 그 업무분할은 각자의 성향에 맞춰서 분배하는 편이 현명하죠. 일의 시작    이제 다들 책상으로 돌아와 앉았습니다. 회의가 엄청나게 길고 피곤했겠죠. 한숨과 담배 연기와 와 씌……와 가슴 속 사직서를 검지와 엄지로 꼭 잡으며 가족사진을 바라보는 사람도 있었을 것입니다. 오늘 회의록을 보니, 이 모든 상황이 몰카였으면 좋겠다는 생각도 들 겁니다. 누군가가 뒷문에서 등장하여 지금까지 잘 견디셨습니다!! 하며 내 앞의 기획안을 짝짝 찢어 버리길 바라는 사람도 있을 겁니다. 뭐사실 아무리 즐거운 브랜딩 프로젝트라도 일단 일은 일이기에 저녁 약속을 취소해야 하는 슬픔은 누구라도 피하기가 힘듭니다. 만약 치맥과 풀침을 보장받으며 브랜딩 프로젝트를 쭉 진행할 수 있다면 정말 직원들의 역량이 엄청나거나, 대표님의 지략이 거의 사마의 급이라고 칭송받아 마땅할 것 같습니다. 실제로도 몇 있긴 했습니다. 일전의 클라이언트 대표님은 장판교의 장비와 같이 몰려드는 업무를 장엄하게 쳐내며 11명의 직원 대군의 칼퇴를 보장하더군요. 진피층까지 소름이 돋아 어느새 이력서와 자소서를 쓰고 있던 저를 발견한 경험이 있습니다. 이제 일은 시작되었습니다. 피할 수 없는 브랜딩 업무가 다가온 것이죠. 일단 일의 시작은 대부분 회의록의 정리부터입니다. 회의록을 정리해서 사내전체에 공유하죠. 회의록은 차지게 써서 넘버링을 해줍니다. 1번부터~20번까지 안건에 대한 결정사항과 TBD 여부 (+재결정시기)를 확정한 후 사내공유를 합니다. 그리고 담당자들끼리 모여 간략하게 담배타임을 가지며 업무재정비를 합니다. 이 때는 회의시간에 차마 말하지 못했던, 나는 엑셀 고자다, 나는 포토샵 공포증이 있다, 사실 나는 공황장애가 있어서 전시회를 나가지 못한다 등등의 세부적인 얘기와 개인 사정에 대한 조율을 진행합니다. 어쩌면 이게 더 어려울 수 있습니다.  내부적으로 재정비가 이루어졌다면, 누군가는 기획서를 써야 합니다. 기획안은 예쁘게 만들고 싶겠지만, 예쁘기보단 정확하게 만듭시다. 솔직히 딴 거 다 필요 없습니다. 이미 방향성과 컨셉은 정해졌고, 이젠 구체적인 아이디어와 실행방안, 운영에 관련된 것들만 나와주면 됩니다.그러니 이제부터 가장 중요한 것은 단어와 숫자입니다. 어떤 워딩을 쓰고, 예산을 얼마 투입, 언제까지 누가,어디에서, 무엇을, 어떻게 할 것인지만 정확하게 잡아서 원페이지로 딱딱 만들어냅시다. 이 단계에서 이제 제가 담당하는 비쥬얼브랜딩 실무도 함께 진행이 되죠. 소개서와 제안서는 언제까지, 얼마로, 어떤 자료, 어떤 컨셉으로 진행할 것인지 한 장으로 정리하면 됩니다. 01.  고객초청 간담회진행02.  브랜드 가이드구축03.  로고/슬로건/컬러컨셉 적용04.  전사 공유회의 진행05.  현장관찰(가만히 앉아서 사람들의 행동 구경하기)06.  온라인이벤트기획07.  홈페이지리뉴얼08.  앱리뉴얼09.  회사소개서/제안서 리뉴얼10.  SNS컨텐츠 리뉴얼11.  대외이벤트진행12.  굿즈제작 등등 각 항목별로 한 페이지씩으로 정리해서, 전체 브랜드구축 기획안을 심플하고 직관적으로 만들어낸 후 전사 공유합니다. 이때 중요한 건 비용과 시기입니다. 대표님 입장에선 비용이 살벌하게 중요할 것이고, 실무자 입장에선 시기가 살벌하게 중요합니다. 이시기를 제대로 잡지 못하면 23세기가 되어서야 우리 브랜드가 망원동 인근 주민에게 겨우 알려지는 사태를 경험할 수 있습니다. 한도 끝도 없이 지지부진해지죠. 시기는 명확하게 가슴 졸리게 잡는 게 좋습니다. 데드라인이란 것은 참으로 일을 흥미진진하고 가슴 벅차게 만들어주니까요. 표지포함 13장의 기획안이 완성되어 전사공유를 했다면, 이제 본격적으로 하나하나일을 처리해봐야겠죠. 이제부턴 세세한 실무의 디테일과 폭망의 전조, 쓸데없이 생고생을 하지 않도록 현명하게 운영하는 다양한 슈퍼수프림 꿀팁과 각종 썰에 대해서 늘어놓도록 하겠습니다.