B.A.T는 매달 한 번씩 돌아오는 노마드데이에서진행되고 있는 프로젝트별 상황 공유와 함께 조직 가치를 상기시킨다.하지만 우리는 꽤나 인간미 넘치는 사람들인지라 막상 그때뿐,눈에 보이지 않고 시간이 지나면 잊는 것이 인지상정 아닌가 하는자연스러운 현상(...)에 그동안 매우 충실해왔다.그래서 우리 스스로가 일할 때마다 조직 가치를 되새기고 인지할 수 있도록포스터를 만들어 사무실에 붙여놓아야겠다는 갑작스러운 대표의 근엄스러운,다짐 같은 의뢰로부터 이 프로젝트는 시작되었다.(고백하건대, 처음엔 학교 다닐 때 칠판 위에 떡하니 붙어있던 급훈 정도라고 생각했...)하지만 어느새 여기포스터 작업을 맡게 된 디자이너들의 크리에이터와 의지가,이 매력적인 작품들로 재미있는 작업을 해보고싶다는 모션 디자이너의 추가 의견이,그리고 우리 디자이너들의 멋진 작품들을 자랑 좀 해야겠다는 글쓴이의 욕심이 더해져이렇게 본격 셀프-자랑 브런치 포스팅이 나오게 된 것이었다.어쩌면 판만 깔아주면 일을 알아서 더 벌리는 우리의 습성을너무나도 잘 알고 있었던 대표의 빅피처였을지도. (대표님... 리..리스펙!)자, 서론은 여기까지 하는 걸로 하고본격적으로 B.A.T의 네 가지 조직가치 포스터에 대한 이야기를 해보자.왼쪽부터 나하나, 주영진, 이건용, 임철규 디자이너 작품 순1. 놀라운 고객 경험 (Amazing Customer Experience)우리는 단순한 고객 만족을 넘어 그 이상으로 고객의 감탄을 나아내는 것을 지향합니다.1) 새롭고 차별화된 것을 추구2) 고객 원츠가 아닌 고객 니즈를 파악2. 끊임없는 성장 (Constant Growth)우리는 개인적으로나 조직적으로나 끊임없이 성장하기를 원하는 사람들이 모여있는 조직입니다. 단기간의 오버페이스가 아닌 장기적인 관점에서 끈기를 가지고 성장을 추구해야 합니다.1) 빠른 러닝커브와 성장지향형 마인드2) 철저한 자기관리3. 압도적인 성과 (Overwhelming Achievement)우리는 매우 탁월하고 압도적인 성과를 추구하는 사람들입니다. 매우 뛰어난 한 명이 보통의 여럿보다 훨씬 낫다고 믿는 우리는 개개인이 압도적인 성과를 만드는 전문가가 되어야 한다고 생각합니다.1) 중요한 것에 집중하기2) 더 높은 퀄리티와 완성도에 집착하기3) 철저하게 타임라인 지키기4) 집요하게 파고들어 결과를 만들기5) 똑똑하고 효율적으로 일하기4. 유기적인 협업 (Organic Collaboration)우리가 만드는 결과물은 결국 한 명의 힘으로 이뤄지지 않습니다. 전에 없던 브랜드를 만들기 위해서는 상황에 맞게 변화하는 유기적인 협업이 필요합니다.1) 투명한 커뮤니케이션2) 수평적인 문화+수직적인 의사결정3) 동료들의 성장을 지원 (이타심)4) 장기적인 조직 성장에 기여이렇게 힙하고, 세련되고, 감각적인 조직가치를 본 적 있던가!어떻게 보면 조직가치 요소만 덜렁 주어진 꽤 불친절한 상황일 수도 있었지만,네 명의 디자이너는 자신만의 크리에이티브와 스타일을 뽐내는 작품들을 척척 만들어냈다.(심지어 각자 맡은 분야의 디자인 작업을 위한 스케치 설명 덱까지 직접 기획.. 대단한 분들...)각자의 다른 매력들이 드러나서, 그리고 그 다름들 속에서도 B.A.T의 성향이 공통적으로 묻어난다는 점이 묘하면서도 좋은 것 같다. 일종의 B.A.T 유대감 같은 걸 지도. 그리고 각자의 작품이 모션으로 어떻게 표현될 것인지에 대해 모션 디자이너와 의견을 충분히 나눴고,모션 디자이너 역시 생각지도 못했던 아이디어를 끊임없이 제안하며 퀄리티를 높이는데 공을 들였다.그러니 이런 대단한 작품들이 나올 수밖에!실컷 멋진 작품을 선보였는데 글이 더 길어지면 힙한 무드가 깨질 수 있으니 이만 쓰려 한다.그러니까 결론은,B.A.T 디자이너와 모션 디자이너는 욕심 많고 멋지고 크리에이티브하며(비주얼에 속았을 수도 있지만) B.A.T 조직가치는 만만치 않게 빡세다는 것...!

경영자와 관리자, 이 두 역할에는 어떤 차이점이 있을까?  모두 다 같은 뜻인지? 예전에 그런 생각을 했었다.  흔히, 최고경영자는 CEO, 최고운영책임자는COO라고 한다.  지난 여름, 홍콩 헤지펀드사에서 인턴을 했을 때 내가 좋아했던 상사 한 분이 계셨는데 그분이 COO이셨다.  그때부터 COO라는 직책에 관심을 갖게 되었다.사전적인 의미는 다음과 같다.CEO: Chief Executive Officer 약자로 회사의 최고경영운영자이다.  CEO는 나름의 경영 철학을 갖고 회사의 장기적인 경영전략을 수립하고 이러한 전략을 완수하는데 필요한 최종의 의사결정을 하는 사람이다.COO: Chief Operating Officer 는 기업 내부의 사업을 총괄하는 책임자, 최고운영책임자를 의미한다.2000년도서부터 미국 실리콘밸리에서 처음 포지션이 생겨나기 시작해 세계적으로 파급된 직책으로, 기업 내의 사업을 총괄하는 책임자를 말한다.CEO는 기업 전반적인 목표, 비전과 전략 방향 등을 확립하며 기업의 모든 활동을 어떻게 이끌어나갈지 결정하고 이끌어나가는 사람이다. 그렇기 때문에 기업의 ‘대표’라고 말할 수 있고, 작은 것에 연연하기보다는 거시적이고 장기적인 관점에서, CEO의 철학에 따라, 그 기업이 어떻게 운영되는지가 결정된다고 볼 수 있다.  또한, CEO는 주로 외부적 활동을 많이 한다.COO는 기업의 구체적인 운영과 관리에 대한 업무를 전담하는 직책이다. 대개의 경우에 CEO가 사장이라면 COO는 수석 부사장 등이 맡는 경우가 많다고 한다.  주로 대기업에서 이런 형식을 채택하고 벤처기업에서는 CEO와 COO 를 구분하지 않고 두 직책을 CEO가 전담하는 경우가 많지만 기업이 성장하면서 자연스럽게 내부와 외부 활동이 나뉘어지며, 그러면서 자연스럽게 두 역할 또한 구분된다.COO는 CEO를 보조하며 전체적인 기업의 구체적인 운영과 관리에 대한 업무를 담당한다. 그렇기 때문에 CEO보다는 기업 내부의 전반적인 상황과 운영에 대한 노하우가 더 요구되는 직책이다.e.g. 고인이 된 잡스가 작년 초까지만 해도 애플의 최고경영자였으며 (현재 애플 CEO가 된) 팀쿡은 당시 COO였다.   잡스가 (신제품 발표 등)의 대외적인 활동과 애플의 큰 그림을 그리는 역할을 맡았다면, 팀쿡은 애플 회사 자체의 내부 경영과 조직관리에 집중했다.하지만 COO만이 CEO를 보조하는 것은 아니고, 주로 규모가 큰 기업에서는 CEO와 COO뿐만 아니라 CFO(Chief Financial Officer), CIO(Chief Information Officer), CTO(Chief Technology Officer), CSO(Chief Security Officer), CMO(Chief Marketing Officer), CCO(Chief Compliance Officer), CRO(Chief Risk Officer), CBO(Chief Brand Officer) 등등 기업의 영업 활동과 사업분야마다 각각 최고책임자들이 있다. 하지만 이런 업무들을 전체적으로 총괄하고 감독하며 관리하는 직책이 CEO와 COO라고 보면 될 것 같다.CEO 와 COO 의 차이점은 Accenture가 발행한 article에서 사례로 보다 자세히 나와 있다. 액센츄어는 COO가 CEO가 되기 위한 훈련생이라고 정의했다.Accenture_Outlook_Mastering_move_from_COO_to_CEO.pdf.나는 CEO 보다 COO, 그리고 경영자보다는 관리자의 역할에 더 많이 관심이 간다.  회사가 성장하기 위해선 올바른 방향을 제시하고 배를 모는 선장의 역할도 중요하지만, 선원들이 자기가 맡은 역할을 명확히 하고 일할 수 있게 조성해주고 선원 관리를 잘 하는 역할도 무시할 수가 없기 때문이다.  서비스업이든, 제조업이든, 뭐든 간에 결국은 사람이 기업을 만들어간다.  그 사람관리가 제대로 되지 않으면 배가 산으로 간다.  인재 한 명이 기업을 성장시키고 또 못난 직원 한 명이 기업을 망하게 한다.  최근 UBS 에서 또 한번의 거대 금융 사기가 벌어졌다.  UBS 트레이더가 무려 2억달러 (2조원)의 회사 돈을 한방에 날려먹었다.기업을 살리고 마는 건 결국 ‘사람’이다.  넷뱅에 참여하면서 사람관리의 어려움, 복잡함, 중요성을 절감했다. 그래서 복학하고 이번 학기에 인사관리라는 과목을 수강했다. 무엇보다, 사람관리, 직원관리에 대한 전문적인 지식을 갖춰야 할 필요성을 느꼈다.  직원관리와 사내문화가 체계화가 돼야 어떤 새로운 직원이 들어오고 또 기존 직원이 나가도 뼈대가 흔들리지 않고 꿈쩍도 안 할 수 있다.  나는 ‘신생 기업’의 성장과 발전에 있어서 HR의 시스템화를 가장 중요하게 여기고 있다.내가 영국으로 떠나기 2주 전부터, 집중했던 것이 팀원 교육이었다.  대표님의 지시하에 교육자료 만들기에 주력하였고 바쁘신 대표님을 대신해 사무실에서 내근하는 팀원들에게 직접 경영 방침, 계획 내용, 취지를 전달하는 역할을 맡았다.  이를 통해, 현장관리의 중요성도 깨닫게 되었는데, 관리자가 벤처기업 또는 중소기업을 성장시키려면 어떤 식으로 직원관리와 성과관리, 분석을 해야 하는지에 대해 관련 저널을 찾아 읽어봐야겠다.  학교에서 곧 있으면 직원들의 performance 관리와 분석, 평가, 보상에 대해 수업을 들을 예정인데, 잘 들었다가 넷뱅에 적용할 수 있게 대표님께 제안할 생각이다.#넷뱅 #팀빌딩 #CEO #COO #인사이트

* 2016년 작성된 글입니다편집자 주: 잔디와 함께 하고 있는 멤버는 총 52명. 국적, 학력, 경험이 모두 다른 이들이 어떤 스토리를 갖고 잔디에 합류했는지, 무슨 일을 하고 있는지 궁금해하는 분들이 많습니다. 잔디 블로그에서는 이 궁금증을 해결해 드리고자  ‘맛있는 인터뷰’를 통해 ‘잔디’ 멤버들의 이야기를 다루고자 합니다.(음식점의 이름이 본인의 이름과 같은 글자로 끝난다는 이유로 선택받은 핑크솔747)오늘 인터뷰를 위해 생각한 음식점이 있는가?내 한국 이름은 한솔이다. 그래서 핑크솔로 결정했다. 라임 좋지 않은가? 그리고 핑크솔 어감이 예쁘니까. 회사 근처 음식점 중 가장 예쁜 것 같다. 참고로 난 핑크솔로부터 일체의 협찬을 받지 않았다.자기소개 부탁한다반갑다, 잔디 CX 팀에서 일하고 있는 Hannah다. 한국 이름은 한솔이다.잔디 CX 팀에서는 어떤 일을 주로 하는가?고객 응대와 사용자 경험을 개선하는 일을 주로 도맡아 하고 있다. 처음 팀이 셋업되었을 때, CS(Customer Service)팀이었지만 사용자 경험까지 아우르고 싶어서 최근 CX (Customer Experience)팀으로 이름을 바꾸게 되었다. 최근에는 사용자 경험에 대한 A to Z를 개선하고 있어 조금 정신없이 지내고 있다. 조금 정신없이 지내고 있다는 점을 꼭 알리고 싶다.  (고객 만족을 위해 불철주야 노력하는 CX팀)잔디에 입사하게 된 계기를 알려달라스타트업에서 일하게 될지 몰랐다. 아니 꿈에도 몰랐다. 잔디에 합류하기로 한 결정적 계기는 같은 팀에서 일하고 있는 Jinho님이었다. 잔디와 같은 곳에서 함께 일 하는 게 얼마나 큰 장점 인지를 조목조목 설명해주셨다.  사실 잔디에 들어오기 전 생각이 많았다. 앞으로 뭘 해야 하나 고민하다가 ‘스타트업에서 배울 게 많지 않을까?’란 생각을 하게 되었다. 경영학도로서 대기업 영업/마케팅 분야에 가겠다고 살아왔는데, 과연 그게 내가 인생을 살아가는데 정답일까라는 의구심을 갖게 되었다.그렇다면 내가 할 수 있는 것은 무엇일까? 에 대해 생각하다가 결국 잔디를 선택했다. 모든 건 선택의 연속이다. 난 대기업보다 스타트업에서 내가 배울 게 많고, 장기적으로 내 인생을 풍요롭게 해줄 거라는 믿음에 스타트업을 선택한 것이다. 무엇보다 함께 일 하는 잔디의 멤버들이 너무 좋다. 그렇기 때문에 잔디에 온 것을 후회하지 않는다.잔디에 들어오겠다고 했을 때 부모님의 반응은?코멘트가 없었다. 교수는 자기 연구 시간 등이 확실하고 방학도 있으니 사실 부모님은 내심 내가 교수가 되기를 원하셨던 것 같다.  잔디에 합류하게 된 가장 큰 계기가 Jinho님이라고 했다. 그는 누구인가?현재 잔디 CX 팀에서 함께 근무하고 있다. 난 아부지라고 부른다. 정말 든든한 존재이다. Jinho님 자랑을 하자면 성격이 정말 꼼꼼하다. 사실 난 덤벙대는 성격인데 Jinho님이 꼼꼼하셔서 업무 궁합이 잘 맞는다. 물론, 나만 이렇게 생각할 수 있다. 또 회사일 뿐만 아니라 개인적으로 어렵고 고민되는 일을 인생 선배처럼 물어볼 수 있고 정말 아낌없는 조언도 해주시는 고마운 분이다.(GWP에서 준비한 크리스마스트리와 Secret Santa 선물들)요즘엔 사내에서 GWP(Great Working Place Campaign)도 함께 하고 있다. 소개 부탁한다GWP는 Great Working Place의 줄임말이다. 말 그대로 잔디의 업무환경 개선을 위한 팀이라고 생각하면 될 것 같다. 크게는 얼마 전 진행한 할로윈 파티부터 작게는 탕비실 냉장고 음식 채우기까지 책임지고 있다고 보면 된다. 할 일이 많다. 이 점을 강조하고 싶다. 현재 통계팀의  Hugo와 함께하고 있는데 너무 재미있다. 정말. 시간 가는 줄 모를 정도로 말이다. 하하하하. 이런 우리의 모습을 보고 ‘쟤네 놀고 있는 거 아님?’ 이라고 생각하는 것 같아 슬슬 후임자를 물색하고 있다. 한 번 겪어봤으면 좋겠다. 정말 재미있다. 물론 할 일이 많다.주말은 어떻게 쉬고 있는가?요리! 요즘 요리에 푹 빠졌다.맛있는 인터뷰를 위한 다소 작위적인 답변인 것 같다그렇지 않다. 정말로 요리에 푹 빠졌다. 지난주, 카레를 만들어 먹었는데 정말 맛있었다. 물론, 내 입맛에 맛있기에 다른 사람은 모르겠지만. 마리텔에서 준구 엄마가 하는 거 보고 따라했는데 정말 소름 돋게 맛있었다. 토마토를 주로 이용한 카레인데 기회가 되면 도전해보길 빈다. 며칠 전엔 봉골레를 해 먹었다. 집에서 만들어 먹으니 조개를 정말 원하는 만큼 넣어 먹을 수 있어서 즐거웠다. 한가득 말이다. 모시조개를 좋아해 정말 많이 넣었다.(봉골레인지 조개찜인지 헷갈릴 정도의 조개 양)하지만 이 메뉴들을 모두 아우르는 절정의 메뉴가 있다. 바로 사케동이다. 사케동은 만들기도 쉽지만 맛은 일품이다.Hannah님이 그리는 잔디의 모습이 궁금하다즐거운 잔디로서 사람들이 조금 더 즐겁게 사용하는 협업툴 서비스가 되었으면 좋겠다. CX 팀에 있다 보니 다양한 고객사와 이야기할 기회가 많은데 아직까지는 사용자들이 잔디를 100% 활용해 즐겁게 일하고 있지 못하는 것 같다. 우리가 잔디를 사용하는 것처럼 말이다. 이를 위해 CX 팀에서는 재미있는 잔디 활용 팁을 이메일로 사용자분들께 전달하고 있다. 스팸 메일처럼 보일 수 있지만 꽤 재미있는 팁들이니 꼭 확인해 주셨으면 좋겠다.얼마 전 들었던 UX 강의에서 ‘UX보다 중요한 건 pleasure’라는 메시지가 가장 와 닿았다. UX가 조금 불편하더라도 유저가 제품을 사용하는데 즐거움을 느낀다면, 그 불편함을 잘못 느낀다고 하다. 아이팟도 처음 나왔을 때는 인식도 안 되었다고 한다. 그럼에도 불구하고 성공할 수 있었던 이유는 바로 pleasure에 있었다. 잔디에도 그런 pleasure가 많은데, 사람들이 잘 모르니 많이 알려주고 싶다. 이번에 모바일에 새로 구현된 Easter egg*도 정말 재미있는 기능이다. 유저가 잔디를 더욱 재미있는 게 사용할 수 있는 요소를 늘려나가고 싶다.* Easter egg는 개발자가 서비스에 숨겨 놓는 히든 기능으로 제품에 재미를 주는 요소 중 하나이다. 잔디의 Easter Egg는 유저의 재미를 위해 본 포스팅에서 공개하지 않으려고 한다. – 편집자 주마지막은 맛있는 인터뷰의 공식 코너, ‘어서 말을 해’다. Kevin님의 질문이었던 ‘잔디에서 개선하고 싶거나 있었으면 하는 복지가 있다면?’에 대한 대답을 듣고 싶다점심 식대가 지원됐으면 좋겠다. 주변 친구 중 점심 식대를 지원하는 아이들을 보면 좀 부럽다. 아니 많이 부럽다. 그리고 비즈니스 팀원끼리 워크샵을 한 번 다녀왔으면 좋겠다. 다른 사람들은 어떤 일을 하고 있는지 그리고 어떤 생각을 가지고 있는지 허심탄회하게 이야기를 나눌 수 있는 토론 자리가 마련되었으면 한다.다음 인터뷰이를 위한 질문도 함께 말해달라2016년 발렌타인 계획은?#토스랩 #잔디 #JANDI #CX #CustomereXperience #팀원소개 #팀원인터뷰 #팀원자랑 #조직문화 #기업문화 #사내문화

"역할 중심 문화는 스타트업이라고 하기엔 나이가 많고 대기업이라고 하기엔 규모가 작은 에이스프로젝트를 위해 커스터마이징한 조직구조다"창립 5년 차 에이스프로젝트는 기존의 팀장 문화를 보완할 새로운 문화가 필요했다. 팀장 문화의 문제점을 해결하고 더 발전한 에이스프로젝트만의 조직문화를 만들기 위해 여러 사람이 고민했고 그래서 나온 것이 지금의 "역할 중심 문화"다. '팀장'은 없고 '역할'은 있는 구조로, 팀장이 가지고 있던 역할을 세분화한 뒤 세분화된 역할에 따라 권한과 책임을 부여한 일종의 '직책'문화다. 리더에게 시간을 주자맡은 역할에만 집중할 수 있는 조직구조한국 사회는 여유 있는 것보다 바쁜 것을 미덕으로 생각하는 경향이 있다. 팀장이 팀을 위해 열심히 일하는 것을 나쁘다고 할 수는 없지만 팀장이 지나치게 바쁘면 오히려 역효과가 생기기도 한다. 앞서 말했듯이 팀장이 바쁘면 팀원은 제 때 피드백을 받지 못하거나 받더라도 충분히 도움이 될 만큼 받지 못하는 일이 생긴다. 시간이 부족한 팀장이 어느 한 부분을 아예 포기해버리게 되기도 하는데 이런 일이 반복되면 부족한 부분을 견디지 못하고 이탈자가 나오기도 한다. '지나친 바쁨'의 문제를 해결하기 위해 하나로 뭉뚱그려져 있던 팀장의 역할을 쪼갠 것이 '역할' 중심 문화다. 기존의 팀장이 하던 여러 가지 역할 중 '특정한' 역할만을 맡은 직책자를 두는 것이다. 예를 들어 전에는 팀장 한 사람이 퀄리티 체크, 스케줄 관리, 팀원 면담 등 오만가지 일을 다 하고 있었다면 역할 중심 문화에서는 '퀄리티 체크'만을 중점적으로 하는 역할을 맡은 사람이 생기는 것이다. 이렇게 업무를 쪼개 자신이 맡은 부분만을 깊이 있게 관리하면 직책자는 과도한 업무 부담에서 벗어날 수 있고 팀원들은 조금 더 전문적이고 자세한 피드백을 받을 수 있다. 퀄리티 체크 이외의 부분은 다른 사람이 맡으면 된다.역할 중심 문화는 과도한 업무를 효율화해 리더가 팀원과 소통할 수 있는 시간을 마련할 수 있게 한다는 점에서도 의미를 갖는다. 팀장이 할 일과 고민이 지나치게 많으면 팀원에게 고민을 공유하는 일도 줄어든다. 이미 머릿속이 복잡한 데다 공유할 시간도 없기 때문이다. 팀원은 자신이 뭘 모르는지조차 모르기 때문에 알아야 하는 것을 몰라도 질문을 할 수가 없다. '바쁨'에서 시작된 정보의 불균형은 구성원들 간의 위계를 더 공고하게 한다. 잘할 수 있는 것을 잘하자리더도 장점을 살릴 수 있는 조직문화 에이스프로젝트는 개개인의 전문화를 중요하게 생각한다. 자기 분야의 스페셜리스트가 되는 것을 장려하고 관련된 교육도 아낌없이 지원한다. 기존의 팀장 문화에서도 팀원들에게는 이러한 가치관이 반영된 인사가 시행되었다. 하지만 정작 팀장은 팀장이기 때문에 장점, 단점과 상관없이 모든 일에서 성과를 내는 히어로가 되어야 했다. 뭐든지 다 잘하는 사람이 아주 간혹 있을 수도 있지만 리더도 사람이고 분명 적성과 재능에 더 맞는 영역과 그렇지 않은 영역이 있다. 역할 중심 문화는 리더도 각자의 장점을 극대화하고 역량을 전문화할 수 있게 했다. 스케줄 관리를 하는 역할, 작업물의 퀄리티를 높이는 역할, 팀원의 성장에 도움을 주는 역할, 회사의 조직문화에 적응할 수 있도록 이끌어주는 역할 등 자신에게 맞는 '역할'을 찾아 집중적으로 그 부분을 개발하는 것이다. 모두가 적극적으로 소통하는 문화자기 의견을 표현할 수 있는 회사 한국 교육환경은 모르는 것을 질문하거나 새로운 시각을 제시하기보다 주어진 것을 제대로 암기하는 데에 초점 이 가있다. 특히 윗사람에게 시시때때로 질문하거나 반론을 제기하는 것은 '말대답'으로 치부되는 경우가 많기 때문에 다른 생각을 갖고 있어도 쉽게 입 밖으로 꺼내지 않는다. 에이스프로젝트 구성원들 역시 비슷한 환경에서 자라왔고 대부분 '팀장=윗사람', '윗사람=반론 금지'인 가치관에 익숙해져 있던 터라 쉽게 의사소통을 하기가 어려웠다. 우리는 주니어도 적극적으로 의견을 내길 권장하고 무엇이든지 함께 고민하는 문화를 추구해왔지만 기존의 팀장 문화로는 한계가 있었다.커뮤니케이션 상의 위계와 소통 불능의 문제를 해결하기 위해서는 '익숙한' 문화가 아닌 우리에게 '맞는'문화를 찾아야 했다. 특히 에이스프로젝트가 원하는 방향의 문화를 만들어나가려면 조직의 '구조' 자체가 '문화'를 담을 수 있어야 했다. 역할 중심 문화는 이런 가치관을 반영해 입체적으로 만든 조직문화다. 권한과 책임을 분산시킴으로써 직책자의 발언에서 권위를 제거해 구성원들이 보다 솔직하게 피드백하고 토론할 수 있게 한 것이다. 역할 중심 문화에서는 리딩하는 역할과 실무자 간의 업무적 차등은 있더라도 생활과 커뮤니케이션 면에서는 모든 구성원의 발언이 평등할 수 있다.역할 중심 문화, 실제로는 어떻게 운영됐을까?3편에 계속.