데이터 검증은 system error 또는 human error에 의해 garbage data가 쌓이고 있진 않은지, 정상적으로 데이터가 수집되는지 여부를 확인하는 매우 중요한 단계인데요. 오늘은 왜 데이터 검증 단계가 중요한지를 최근 경험을 통해 설명드리고자 합니다.한 고객사에서 데이터 검증 과정 중 GA(Google Analytics for Mobile Apps) 대비 저희가 공급한 툴(와이즈트래커)의 세션수(방문수)가 너무 낮다는 문의를 주셨습니다. 그 수치는 무려 3배 가량의 차이로 acceptable이 힘든 데이터였습니다.사실 세션은 설정이 요하는 분석 항목이 아니기 때문에 측정기준으로 비교해 봐야 했지만, 세션 기준 역시 30분으로 GA와 와이즈트래커와 동일했습니다. 이에 저는 GA에서 over counting되는 요인이 있을거라 생각하고 열심히 구글링 하다 흥미로운 아티클을 발견했습니다. GA SDK V4 적용했더니 세션수 2배 이상 증가했다?>> Link이 문의에 한 사람이 답변을 달기를, GA에는 activity auto tracking 기능이 있는데, 이를 사용할 경우 앱을 백그라운드에 내리거나 프로세스 킬하고 재실행하면 30분 세션 유지기간에 상관없이 세션이 증가한다는 내용이었습니다. 이 말인즉, 사용자가 앱과의 인터렉션이 없어도 GA SDK가 자동으로 새로운 세션을 발급한다는 건데요. 설마했지만 사실 확인을 위해 테스트를 진행했습니다.1) 테스트 앱 개발2) GA SDK v4 적용3) 앱 실행4) 앱 프로세스 종료 후 30분 이내 재실행 or 백그라운드 처리이는 불과 1분 안에 일어난 현상테스트 전 데이터는 사용자 1, 세션 6건이었고, 3단계 앱을 실행하는 시점에 사용자 2, 세션 7이 되었습니다. 정상적으로 사용자 1건, 세션 1건이 증가한 것입니다. 여기서 앱을 종료하고 바로 앱을 다시 재실행 해보았습니다. 그리고 데이터를 보니 오잉? 정말 세션이 증가했습니다. 정말인가 싶어 여러 번 했지만, 아래 캡쳐시간을 보시면 알겠지만, 불과 1분도 채 안되서 3건의 신규세션이 발생한 것입니다.그렇다면 도대체 왜 이렇게 처리한 것일까? 오류일까?정확히 알 수는 없지만 이 기준 자체는 데이터 해석에 큰 오해를 일으킬 수 있습니다. 우리는 보통 평균 값을 갖는 파생지표를 세션을 기준으로 산정합니다. 그래서 보시는 것 처럼, 평균 세션당 화면, 평균 세션 시간이 세션수를 기준으로 나눠진 것을 알 수 있습니다.평균 세션당 화면, 평균 세션 시간, 사용자당 방문횟수와 같은 지표는 사용자의 앱 인게이지먼트를 판단하는 척도로 활용하는 사용성 높은 지표인데, 사용자와 앱 간의 실질적인 인터렉션이 전혀 없는 허수의 세션이 증가하니 세션수와 연관있는 모든 파생지표 데이터가 실제보다 낮은 수치로 표기되고, 이를 가지고 잘못된 해석을 하고 잘못된 액션까지 취할 수 있다는 것입니다.해당 고객은 안타깝게도 세션 뿐만 아니라 세션과 관련된 파생지표 모두 잘못된 기준의 KPI를 보았다고 할 수 있는데요, 사실 아직까지 국내는 GA에서 추출하는 기본 데이터 수준으로 KPI를 활용하는 경우가 많고, 특히 GA의 activity auto tracking 기능을 대부분 true로 설정하여 활용하고 있을 것이기 때문에 데이터 해석의 문제는 생각보다 굉장히 범용적으로 발생하고 있을 것으로 예상됩니다.!! 데이터 검증은 선택이 아닌 필수 과정데이터 분석을 잘하기 위한 전제 조건은 좋은 데이터를 수집하는 것입니다. 하지만 보통 3rd party tracking 업체는 툴을 제공하는 것 까지만 수행하지, 클라이언트의 개발자가 제대로 적용했는지, 적용한 데이터가 정상 수집되고 있는지 등의 과정까지 support 하지 않습니다. 그럼 클라이언트가 직접해야 하는데 이건 현실상 더더욱 힘들 수 밖에 없습니다.그래서 툴을 선택할 때는 반드시 도입 단계에 데이터 검증을 지원하는지 여부를 확인해야 합니다. 2012년부터 빅데이터 분석 바람이 불고 있지만, 현실은 기업에 전문 분석가 1명이 없는 기업이 아직 대부분입니다. 또한 비전문가가 쉽게 배우고 커버할 수 있는 업무도 아니기 때문에 전문 업체의 지원을 받아야 합니다. 안해주면 해달라고 떼 써야 합니다. 초기 도입시에 말이죠. 그래야 이후에 자신감있게 데이터를 신뢰하고 분석하고 액션 플랜을 수립할 수 있습니다.오늘 당장 리포트의 데이터를 의심의 눈으로 한 번 다시 보시는 계기가 되면 좋겠습니다.

가맹점 수수료율 인하로 신용카드사들의 수익성이 악화된다고 한다. 회사들은 수익성 개선을 위해 다양한 노력을 기울이고 있지만, 확실한 개선안을 찾는 것이 쉽지 않은 것이 현실이다. 현재는 고수익을 보장하는 일부 상품 판매를 통해 수익성을 제고하고 있음에도, 장기적으로 이보다 더욱 근본적인 신규 수익원 구축이 필요하다. 작년 MasterCard 본사의 북미 지역 사업개발팀의 Finance MBA 인턴으로 일하던 당시에도 신용카드 산업은 한국의 현재와 다르지 않았다. MasterCard는 Visa와의 산업 내 경쟁뿐만 아니라, Paypal, Venmo 등 신용카드를 거치지 않는 다양한 결제 platform 및 ACH(AutomatedClearing House 자동 어음 교환 시스템)의 위협으로부터 회사의 매출을 어떻게 지켜나갈 것인지에 대해 진지하게 고민하고 있었다.Conversation Suite에서 인턴 동기와의 첫 만남 @ 마스터카드본사전사적으로 전략적인 대책 마련에 들어갔고, 다양한 전략들 중 하나는 신용카드사의 “아는” 힘을 최대한 활용하는 방법이었다. MasterCard는 2015년 4월 빅데이터 기업 Applied Predictive Technologies (APT)사를 인수하였다. 피인수 회사는 Cloud-based Analytics 관련된 회사였고, 회사의 임원이 내가 일했던 북미 지역 사업개발팀 전체 회의에서 발표하고 열심히 논의했던 내용들은 어떻게 MasterCard가 보유한 방대한 data를 바탕으로 수익을 발생할 수 있는지에 대한 고민이었다. 다양한 산업 내 merchant 담당자들은 본인이 거래하는 회사에 어떻게 해당 service를 활용할 수 있을지에 대해 구체적인 action item 을 놓고 토론을 진행하였고, 다소 과열되는 분위기에 추가 회의가 있으리라는 공지로 회의는 종료되었다.현재 이 사업은 MasterCard Advisors의 일부로 운영되고 있다. 당시 기억에 남는 comment는 당장 수익에도 일부 기여하겠지만, merchant들이 사업을 잘 운영하도록 도와주고 거래금액을 늘려서 매출의 증가에 기여하겠다는 내용이었다. 더욱 장기적으로는 merchant와 구축한 관계와 신뢰를 바탕으로 MasterCard에서 출시하는 다양한 모바일 페이먼트 솔루션 mobile payment solution을 전파하는 교두보 역할도 담당할 수 있는 것이다.APT의 역량이 포함된 다양한 MasterCard Advisors Product ListBig data는 최근 경영 관련 가장 큰 화두이다. 빅데이터 기업 APT에서 유래한 APT 역량은 간단하게 말해, 정보들을 분석해서 컨설팅 사업을 하는 데 활용하는 주요 tool이자 test and learn 으로서의 고객 소비 행동 Customer spending behavior를 분석해서 client 사업의 의사 결정에 도움을 주는 것이라 말할 수 있다. 한국의 신용카드 회사들도 다양한 방법으로 “아는” 힘을 발휘하고자 노력하고 있다. 일례로, 하나카드는 다양한 O2O서비스업체들(뷰티, 날씨 등)과 제휴를 맺고 사업을 진행 중이고, 현대카드는 Big data 관련 start-up 회사와 카드 영업 관련 신용평가 시스템을 구축하고 있다고 한다. 신규 사업의 요지는 고객을 상세히 분석해서 최고의 고객 밀착 상품을 제공한다는 것이다.* 하나카드는 "이번 협약을 시작으로 다양한 스타트업 기업과의 전략적 제휴를 통해 O2O 서비스 플랫폼 활성화는 물론, 장기적으로 스타트업 기업을 발굴ㆍ육성한다는 계획이다." 라 말한 바 있다. 하나카드 관련기사>>* 현대카드 금융권 관계자는 "알파고와의 바둑 대결 이후 인공지능(AI)에 대한 관심이 커지고 있는데 머신러닝 또한 금융권 활용 가능한 IT기술로 각광받고 있다"며 "카드업종 경영환경 전망이 부정적인 상황에서 카드업계 대부분 대응 전략으로 '디지털'을 내세우고 있고 빅데이터 분석은 그중에서도 대표적인 분야"라고 설명했다.현대카드 관련 기사>>Knowledge is PowerScientia est Potentia결국, 아는 것이 힘이다.프렌시스 베이컨 (Francis Bacon) 은 지식 확립의 방법으로서 귀납법을 들었다. 이 귀납법에 의하여, 자연을 지배하는 힘을 획득한다고 생각하였다. 개별적인 특수한 사실이나 원리로부터 좀 더 확장된 일반적 명제를 이끌어내는 귀납법처럼, 다양하고 미세한 관찰을 바탕으로 회사는 고객에 대해 많은 것을 배울 수 있고, 그 가르침을 통해 더욱 효율적인 경영이 가능해지는 것이다.회사들이 수익성을 극대화하기 위해서 아는 것이 중요하다면, 우리 개인들의 삶에 있어서도 아는 것이 힘을 발휘하지 않을까. 문득 얼마 전 읽었던 Finda의 창립과 관련한 기사가 떠올라서 다시 읽어보았다. 우리가 금융상품에 대해 더 궁금해야 하고 알아야 한다는 사실조차 잊고 있을 때, “아는” 것이 얼마나 중요한 지에 대해 외치는 소리가 있었다. Finda와 함께 알아가는 금융 세상은 나에게 어떤 힘을 줄 수 있는지 기대된다.핀다의 신규사업 리드김도균 드림 Dogyun from FindaBusiness Consultant*관련기사 : 한국 최초 금융상품몰 꿈꾸는 창업가  http://www.sisapress.com/journal/article/148827[인터뷰] 이혜민 핀다(Finda) 대표한국최초 금융상품몰 꿈꾸는 여성창업가www.sisapress.com #핀다 #운영 #컨설턴트 #시장분석 #노하우

Prototype을 끝내고 금형을 제작하고 양산을 결정하였다면 이제 정말 어려운 문제가 하나 남아있다. 여기까지 오면서도 많은 딜레마적인 상황에 봉착했지만, 마지막 질문은 그 어느 때보다 더 큰 리스크가 존재하는 질문이다. 이번 장에서는 그 이야기를 해보려고 한다. 도대체 얼마나 생산해야 하는가이다.이 질문에 답을 내는 것은 정말 어렵고, 자칫 오답을 내면 회사의 큰 위험을 가져올 수 있다. 특히 자본이 충분치 않은 스타트업에게는 한 번의 오답으로 회사를 문을 닫아야 한느 상황이 올 수 있다. 이건 스타트업이 아니더라도 중소/중견 기업 심지어 대기업들도 수요 예측을 잘 못해서 많은 재고를 쌓아 놓고 결국 그 재고 처리로 인해서 큰 어려움을 겪는 일은 심심치 않게 볼 수 있는 일이다. 또한 반대로 너무 적게 생산해서 시장의 기회를 놓쳐 버리는 경우도 있다.그럼 '최소한으로 생산하면 될 것 아닌가?'라는 당연한 질문을 할 수 있다. 그런데 이러한 답을 내는 것도 쉽지 않다. 여기에 제조 원가의 이슈가 존재한다. 제조 원가는 생산량에 반비례하기 때문이다. 예를 들어서 1,000대를 생산하는 제조 원가 $50이라면 50,000대를 생산하는 제조원가는 $20 이하로 떨어질 수 도 있기 때문이다. 그럼 비싸게 생산하면 뭐가 문제일까라는 질문도 있을 수 있다. 결국 비싸게 생산하면 비싸게 팔아야 한다. 손해를 보고 팔 수는 없기 때문이다. 비싸게 판다면 결국 가격에 대한 허들 때문에 소비자의 접근성이 현저히 떨어진다. 예를 들어 만약 $50이 제조 원가라면 유통마진, 워런티, 운송비, 영업비용 등을 고려한다면 소비자 가격은 $150~$250이 되어야 최소한의 이익을 확보할 수 있다. $20에 만든다면 소비자 가격은 $60 ~ $100에 맞출 수 있다. $60 제품을 파는 것과 $150의 제품을 파는 것 어느 것이 더 쉬울까? 답은 명확하다. 싸게 만들면 더 쉽게 소비자에게 접근할 수 있다. 하지만 여기에는 대가가 따른다. 재무적 리스크이다. 과연 어느 스타트업이 대량 생산에 대한 리스크를 짊어질 수 있을까? 쉽지 않은 결정이고 그에 대한 돈을 마련하는 것은 더더욱 어렵다.그래서 최근에 많이 시도하는 것이 킥스타터, 인디고고와 같은 크라우드펀딩 platform이다. 간단히 말해서 양산을 하기 전에 주문을 받고 돈을 받는 것이다. 양산을 하기 전에 수요예측을 그것도 펀딩을 받으면서 할 수 있다는 엄청난 장점을 가지고 있다. 그리고 크라우드 펀딩을 통해서 Pre-marketing을 할 수 있기 때문에 최근에 많은 하드웨어 스타트업들에게는 필수적인 관문이 되고 있다. 개인적으로 크라우드 펀딩을 시도하는 것은 '얼마나 생산해야 하는 것인가?"에 대한 질문을 답하는데 아주 좋은 플랫폼이라고 생각한다. 하지만 단점과 한계점도 존재한다. 최근 많은 하드웨어 스타트업들이 크라우드 펀딩을 시도를 하면서 그 안에서 주목을 받고 펀딩을 성공시키기 위한 노력과 비용이 올라가고 있다. 또한 물건이 나오기도 전에 사는 방식이기 때문에 그러한 방식에 대해서 신뢰를 하고 돈을 지불하는 고객들은 상당히 얼리어답터 적인 성향을 가지고 있고 많지 않다. 흔히 크라우드 펀딩에 참여하는 고객층은 테크를 좋아하고 어느 정도 구매력을 갖춘 30~40대 백인 남성이라는 이야기가 나온다. 그렇기 때문에 이러한 타겟층이 좋아하지 않는 제품에 대해서는 이슈를 만들기 어렵고, 또한 이슈를 만들었다고 하더라도 매스 마켓에서의 성공을 담보로 하지는 않는다. 반대로 실패했다고 꼭 매스마켓에서 실패한다고 볼 수는 없다. 어쨌든 한정적인 시장에서의 성공과 실패로 모든 것을 판단하는 것은 옳지는 않지만 시장의 수요 예측을 위한 중요한 바로미터가 될 수 있기 때문에 하드웨어 스타트업들에게 꼭 권하고 싶은 방법이다.'얼마나 생산할 것인가?"라는 상당한 전략적 판단을 요하는 질문이다. 수요에 대한 확신이 있다면 어떻게 해서든 펀딩을 끌고 와서 대량 생산체제를 통해서 가격을 낮추고 이익을 극대화하는 것이 최선이 방법이고, 그렇지 않다면 최소한의 물량을 생산하고 손해가 나지 않을 정도로 가격을 설정하거나 때로는 손해가 나더라도 수요를 검증할 수 있을 정도의 가격으로 제품을 판매하고 향후 대량 생산하는 것도 방법이다. 개인적으로 리스크를 헤징해야 하는 스타트업에게는 후자가 더 맞다고 생각하지만, 무엇이 더 맞을지는 결국 CEO의 전략적 판단이다. 정답은 없다. 결국 우리는 불확실한 정보를 가지고 알 수 없는 결과를 기대하면서 선택하는 것이다. 그것이 스타트업 CEO가 겪어야 할 딜레마이다.#NEOFECT #스타트업 #딜레마 #고민 #스타트업창업 #인사이트 #조언 #스타트업CEO #CEO #선택

현대제철인들이 어떻게 하면 더 즐겁고 행복하게 일할 수 있을지 항상 고민하는 사람들, 바로 현대제철의 기업문화팀입니다 창의적이고 합리적인 기업 문화는 조직을 대표하는 핵심가치가 됩니다. 2017년 7월에 신설된 기업문화팀은 빠르게 변화하는 새 시대에 발맞춰 현대제철의 조직 문화를 혁신시키기 위해 탄생했습니다. 건강하고 미래지향적인 시대상에 맞춰 더욱 행복하고 활기찬 출퇴근길을 만드는 사람들. 현대제철은 느리지만 확실하게 진화하는 중입니다.조직 문화의 씨앗을 뿌리는 ‘기업문화팀’현대제철 기업문화팀은 자율, 창의가 존중되는 유연한 조직 문화를 만들기 위해 꾸려진 팀입니다최근 많은 기업들이 기업 문화를 바꾸려는 노력에 한창입니다. 빠르게 변화하는 대내외 환경에 보다 민첩하게 적응하고 무엇보다 구성원 모두가 행복한 회사가 지속가능하기 때문입니다. 현대제철의 대외 이미지 또한 ‘엄격함’, ‘수직적’, ‘위계질서가 강하다’라는 평가가 많았던 것도 사실입니다.현대제철은 자율과 창의가 존중되는 유연한 조직 문화 구축을 위해 더 나은 기업 문화 만들기에 새롭게 도전하고 있습니다. 가장 앞장서서 변화의 물꼬를 만들어나가는 기업문화팀은 ‘효율적인 업무 프로세스로 경쟁력을 향상시키는 SMART한 조직’, ‘함께 성장하는 개인과 조직’, ‘내면의 열정을 일깨우는 열정 마인드’, ‘창의적인 문화를 조성하는 활기찬 근무 환경’ 등 네 가지 방향성을 갖고 기업 문화 개선을 위한 다양한 프로젝트를 추진하고 있습니다. 2018년부터 매주 금요일마다 자유 복장으로 근무하는 ‘캐주얼데이’는 현대자동차그룹 내에서도 선도적인 변화입니다. 습관적인 야근 금지, 서로를 존중하는 표현 쓰기 등 구체적인 실천 방법을 소개하는 ‘Change Up Together’ 캠페인도 펼치고 있습니다.최근 기업문화팀이 중점적으로 펼치고 있는 것은 ‘전자 결재’ 캠페인입니다. 아직 대면 보고가 더 많이 이뤄지고 있는 현대제철에서 전자 결재는 더욱 신속한 의사 결정이 가능하고, 언제 어디서든 정보를 공유할 수 있어 스마트한 업무 방식 전환에 크게 기여할 수 있을 것으로 기대를 모으고 있습니다. 기업문화팀은 전자 결재 독려 문구를 포함해 Change Up Together 포스터를 제작해 사내 게시판과 인트라넷에 게시하고 있는데, 유머러스한 감각의 문구로 큰 호응을 얻고 있습니다. 인재개발실 이민규 실장 또한 지난 23년간 현대제철에서 근무하며 익혔던 업무 습관을 버리기 위해 노력하고 있습니다.“회사를 오래 다닌 사람들의 생각이 가장 좋은 정답이라는 생각을 버리는 게 필요해요. 과거에는 좋은 방식이었을지라도 시대가 바뀐 지금은 정답이 다를 수 있다는 걸 인지하고 돌아봐야 하죠.”“변화는 느리지만 분명히 찾아옵니다”기업문화팀이 만드는 변화가 작고 느리다고 느껴질 수 있지만 분명한 것은 모두가 더 즐겁게 일하고 싶어한다는 것입니다기업문화팀 팀원들은 IT 프로그래머, 인사, 기획업무를 두루 경험한 인재들과 재기발랄한 아이디어가 넘치는 신입사원으로 구성된 드림팀입니다. 회의실을 벗어나 카페 등 자유로운 분위기에서 회의를 하고, 직급에 상관없이 솔직한 의견을 펼치는 분위기가 팀원들이 혁신적인 아이디어를 낼 수 있는 비결입니다. 특히 지난해 입사한 박정진 사원이 젊은 세대의 시각에서 내놓은 의견은 새로운 조직 문화를 제안하는 데 큰 역할을 하고 있습니다.하지만 변화는 쉽게 찾아오지 않습니다. 눈에 보이지 않는 새로운 문화를 만들고, 오랫동안 몸에 익은 습관을 한 번에 바꾼다는 것은 어렵기 때문입니다. 전자 결재 필요성에는 공감하면서도 직원들의 이행률이 낮은 것도 그 때문입니다. 기업문화팀은 각 사업장을 다니며 원하는 기업 문화에 대한 직원들의 의견을 직접 듣고 홍보도 합니다. 차영동 과장은 현장의 생생한 요청을 들을 때마다 무거운 책임감을 느낍니다. “경직된 기업 문화가 바뀌는 것에 대한 직원들의 기대치가 무척 높습니다. 그 기대를 충족시켜야 한다는 부담이 들 때도 있지만, 그만큼 책임감을 느낍니다. 문화는 빠르게 바뀌는 것이 아니지만 시간을 두고 꾸준히 실행한다면 조금씩 성과가 나타나리라 확신합니다.” 입사 8년 차인 김현주 대리는 현대제철이 ‘재미있게 일할 수 있는 회사’가 되기를 꿈꿉니다. 이를 위해 수평적인 조직 문화 내에서 실무자들이 주도적으로 일하며 보람을 느끼는 분위기를 조성하는 것이 목표입니다.기업문화팀이 가야할 길은 아직 멉니다. 지난 1년간 다양한 프로젝트를 진행했지만, 아직 조직 문화 진단 지수는 만족스럽지 못합니다. 직원들의 기대치만큼 속도감 있게 변화하지 못한 것이 아쉬움으로 남습니다. 과도기에 있지만 기업문화팀은 직원들에게 신뢰를 주기 위해 빠르게 가기보다는 천천히, 그러나 확실한 변화를 추구하고 있습니다.“불과 8년 전만 해도 스마트폰은 사람들에게 낯선 물건이었지만 지금은 일상생활에서 꼭 필요한 필수품이 됐어요. 당장은 기업문화팀이 만드는 변화가 작다고 느껴질 수 있지만, 조만간 직원들이 즐겁게 일하는 회사를 만드는 데 꼭 필요한 팀이 돼 있을 거에요.” 글. 윤민지사진. 안홍범 ▶ 현대제철 사외보 푸른연금술사 2018년 11, 12월호에서 원문을 확인할 수 있습니다.#현대 #현대그룹 #현대제철 #기업문화 #기업문화팀 #조직문화 #전자결재 #직무소개 #직무정보 #HMG저널 #HMG_Journal #HMG #사내문화 #구성원인터뷰