안녕하세요! 미미박스의 소식을 전해드리는 Ava입니다!여러분, 미미박스를 경험하셨던 순간을 한번 떠올려보세요.미미박스 플랫폼에서 제품을 구경하거나, 주문한 제품을 택배로 받거나, 매장에 가기도 하시죠!아마 고객센터에 1:1 문의나 전화를 거는 경우도 있을 것 같아요!모든 미미박서는 항상 고객을 이해하고 고객의 감성을 터치하기 위해 노력하고 있는데요.하지만 고객의 마음을 더 깊게 알기 위해선직접 고객의 목소리를 들어야 하지 않을까요?그래서 미미박스에서는 위에서 말씀드린 것과 같이 고객과 가까운 직무를 수행하고, 고객의 소리를 들을 수 있는 'VOC(Voice of Customer) 체험 프로그램'을 운영하고 있습니다. 고객과 접점에 있는 CS 팀, 로지스틱스 팀, O2O 매장 팀 등의 직무에다른 부서 미미박서들이 일정 시간 업무를 수행하는 것이죠.현재는 각 유닛(사업 단위)의 유닛장(리더)들이이 VOC 체험 프로그램에 참여하고 있습니다.리더들이 고객과 직접 커뮤니케이션하여 숫자나 데이터를 넘어 고객의 세심한 부분들을 깨닫고 동료들과 더 실질적으로 개선하게 하기 위해서죠! 최종적으로 미미박서들이 고객의 최접점에서 고객의 소리를 듣고, 다양한 경험을 함으로서고객 관점에서 이해해 고객이 저희에게 원하는 것을 찾고 바꾸려 노력 하고 있습니다!▲ 직무체험을 가장 먼저 제안하고, 모든 미션을 가장 빠르게 마스터한 CEO 디노!(드럭스토어에서 들어온 DP 용 재고를 체크하는 중입니다)VOC 체험 프로그램의 첫 번째 직무는 CS 직무였는데요.CS 직무는 고객과 직접적으로 소통하는 팀입니다.배송, 입고 문의, 업체 배송지연 등에 대해 빠르고 친절하게 대응하여,미미박스 고객이 최고의 경험을 할 수 있도록 하고 있죠! CS팀은 모든 분이 코덕인 것 같다는 생각이 들 정도로 다양한 뷰티 제품에 대한지식을 갖추고 있어서 고객들과도 즐겁게 소통하고 있는데요!그럼 VOC 체험 프로그램 - CS 직무 편을 통해 어떤 이야기가 오갔는지 현장으로 함께 가볼까요~※ 안내 : 이곳의 사진들은 모두 설정샷이 아닙니다! 급 방문하여 찰칵CS 직무 체험 프로그램은 총 4단계로 구성되어 있었는데요. 고객들이 온라인 게시판으로 보내준 1:1 문의에 대한 응답,업체 배송 제품 중 미출고 건 문의,고객에게 온 전화 문의 응대, 미미배송 제품/반품 반송 관리로 이루어져 있었습니다. 미미박스 브랜드 제품을 고객에게 알리는 브랜드 마케팅 실의 플라비아가 직무를 수행하기 위해 티티에게교육을 받는 모습입니다.플라비아는 고객이 '물 제형으로 표시되어있는데 왜 젤리 제형이냐'는 문의가 가장기억에 남았다고 해요. 실제 색상에 따라 제형이 달랐던 것인데 명확히 표현이 안 돼있던 것이죠!그래서 고객의 입장에서 명확하고 심플하게 제품 정보를 제공해야겠다고 느낌을 전했습니다. 미미박스 한국 오피스 President 강도하루 동안 고객의 리뷰를 읽고, 목소리도 들으며 많은 것을 느꼈다고 했습니다.강은 고객이 미미박스 서비스에 대해 생각보다 기대가 크고 앱 구석구석을 경험하여 좋은 점과 불편한 점을 직원들이 생각하는 것보다 더 자세히 알고 있다는 것을 느꼈다고 합니다.이런 관심 덕분에 고객과 미미박스가 함께 성장했고,너무 감사하고 더 사랑해야 할 것 같다고 하더라고요. (헉 뭐지 이 로맨틱함...)케이는 개발 조직을 이끄는 CTO입니다. 그래서 고객의 소리를 들으면서 기술적인 관점으로 많은 개선점을 느낀 것 같아요.이렇게 미미박스에서 진행된 리더들의 직무체험과 후기를 들려드렸는데요!이러한 프로그램을 통해 점점 더 '리더들이 고객이 진짜 원하는 것은 무엇일까?'를  고객 관점에서 고민하고,실무자와 리더 간의 소통이 더 원활히 이루어지기를 기대하고 있습니다!앞으로 지속적인 개선을 통해 전 미미박서가고객의 소리를 늘 옆에 두고 고객이 원하는 것을 찾고 실행할 수 있도록할 예정입니다! 미미박스의 기업문화 이야기와 성장에 큰 관심 부탁드립니다 ~ 

브랜딩 뿐 아니라 모든 업무가 그렇듯 커뮤니케이션은 흔히 4가지로 나뉘어집니다.1. 얼굴보고 하는 미팅2. 글로 주고 받는 메일3. 목소리로 주고받는 유선4. 법정에서 주고받는 소송등등이죠. 물론 4번은 되도록 안하면 좋겠지만, 종종 하고싶기도 하고 은근히 주변엔 이 대화를 하시는 분들이 꽤나 있더군요. 5번 몸의 대화도 있지만 다 큰 어른들이니 그건 잠시 미뤄놓도록 하겠습니다. 일을 함에 있어서 가장 어려운 파트는 눈에 보이지 않는 것을 설명해야 할 때 입니다. 기획, 컨셉, 느낌, 이렇게 만들어주세요 등을 알려야 할 때죠. 물론 상대방이 초안을 잡아주면 좋겠지만, 그는 초안을 잡을 시간이 없습니다. 손으로라도 그려주면 참 좋을텐데라는 생각이 들지만, 뭐 어차피 레퍼런스는 내가 만들어서 주는 편이 오히려 속 편할 때가 있으니 웃으며 넘어갈 수 있습니다.어..어 뭔 말이야?... 기한을 못 맞추겠다고?..문제는 이렇습니다. 전화와 메일은 생각보다 어렵다는 거죠. 특히 위에서 말한 두루뭉술한 것들을 표현해야 할 때는 너도 나도 내 머릿속의 타블렛을 활용하여 제 멋대로 창작활동을 펼집니다. 깔끔하고 간결하게 정돈하기 쉽지 않은 작업이죠. 이러한 커뮤니케이션의 어려움은 오해를 불러일으키고 돈문제를 만들고, 서로를 피곤하게 합니다. 서로 좋지 않은 경험으로 남는 것이죠. 그래서 오늘은 제 짧은 경험들을 되살려 업무메일과 전화를 알아듣게 표현하기에 대해 얘기해보려고 합니다. 오늘은 커뮤니케이션 중 '전화' 에 대해서 알아보겠습니당.전화를 해보자업무전화를 해봅니다. 내선도 있고, 외부전화도 있고, 개인폰으로 받는 전화도 있고, 새벽에 자다가 깨서 받는 전화도 있고 업무전화는 시간장소를 가리지 않습니다. 전화업무는 특성상 피곤을 유발합니다. 특히 우리나라는 '상식적인 시간'이란 게 존재하지 않는 듯해서 24시간 전화대기를 타고 있어야 하는 긴장감이 있죠. 또한 대부분의 전화업무는 그리 좋지 않은 이슈들이 많은터라 전화업무가 많아지면 가만히 앉아서 입만 움직였는데도 온 몸이 두둘겨 맞은 듯 합니다. 어릴 적 교통사고 처리를 담당하는 콜센터에서 근무를 했던 적이 있었습니다. 이 빌어먹을 보험사 전화는 가뜩이나 교통사고가 나서 멘탈이 소보로빵이 된 분들에게 ARS라는 (AstRal Strike = 정신공격) 거대장벽을 제공합니다. '잠시만 기다려 주시면 곧 연결해드리겠습니다.' 라는 말을 400번쯤 듣고나서 분노게이지가 각성모드로 바뀐 분들이 저같은 콜센터 직원에게 다가오는 것이죠. 그들을 마주하는 것은 거대한 슈퍼사이언인을 대적하는 것과 같습니다. 아 물론 저는 일개 지구인이죠. 그렇게 1년 간 다채로운 순우리말 욕을 듣고, 이후 3년간 영업직에서 배운 것 몇 가지를 풀어보겠습니다.1. 안녕하세요는 없습니다. 어디에 누구라고 합시다.애프터모멘트 박창선 대표입니다. (아 대표님이세요? 저 한성일실장입니다) 아 네 안녕하세요!이 순서로 나가는 겁니다. 이 때 '아 네!' 는 반갑게 올려줘야 합니다. 아!!당신이군요!! 라는 느낌으로 보이진 않지만 눈을 동그랗게 뜨고 스마트폰을 두손으로 쥐기도 합니다. 가끔 전화로 안녕하세요!를 하며 직접 고개를 숙이는 분도 있더군요. 뭐 어찌되었든 좋습니다. 안녕하세요는 2번째 문장입니다.2. 다름이 아니라다름이 아니라를 붙입시다. 한템포 쉬어가면서 나도 말정리 하기가 좋습니다. 상대방도 뭐가 다름이 아닌지 궁금하게 만들어줍시다.3. 그 왜 예전에이런 말은 쓰지 않도록 해용. 그..그그 왜 , 예전에 그 말씀하신 거 있잖아요. 그 뭐냐, 그거.... 기억이 나면 다시 전화하도록 합시다.4. 용건부터 말합시다.사정얘기부터 늘어놓는 경우가 있습니다.'아, 저희가 이번에 MDF로 제작하려고 했던 것이 시공업체 쪽에서 조금 이슈가 있다고 하더라구요. 그래서 그 쪽이 자재 들어오면 일정이 조금 늦어진다고 차라리 다른 것이 어떻겠냐고 추천해준 것이 있는데 제가 보니까 그것들도 나쁘지 않더라구요...'이런 식으로 말이죠. 10마디만 더 들으면 눈물없이 들을 수 없는 가슴아픈 사모곡이 될 수도 있습니다. 상대방으로 하여금 7번방의 기적을 본 듯한 느낌을 주려는 것이 아니라면 간결하게 용건부터 말합시다. '제작물품의 소재변경건으로 연락드렸습니다.' 라고.5. 땋땋 얘기하자.'되면 알려주세요'  라는 말은  "하더 거 마저 다아아아 하시고, 밥도 드시고, 데이트도 하신 후, 페북에 글도 올리시고, 푹 한 줌 주무셨다가 꿈결에 불현듯 생각나면 '월요일날 하지 뭐' 하고 미루셔도 되요." 라는 뜻입니다. 그건 상대방을 배려하는 것이 아니예요. 기획사에서 일할 때 느낀 점이 있습니다. 가장 착한 목소리를 한 분들이 후순위로 밀려난다는 것이죠."결재진행도 해야하니 해당 견적과 비교견적 각1부씩 4시반까지 부탁드리겠습니다. 가능하신가요?"이게 깔끔합니다. 부탁드리겠습니다 = 해야한다. 가능하신가요? = 가능해야한다. 라는 의미인데 저기에서 '아니요 불가능한데요' 라고 할 사람은 몇 없습니다. 분명 바쁘다, 지금 외부에 있다 뭐 이런저런 말들이 많겠지만,그 쪽만 바쁜 건 아니니까요. 커뮤니케이션은 정확하고 땋.땋.땋 떨어지게 합시다.6. 부재중 메모엔 제발 회신 전화번호를 적어주세요.= 김대리님 한성물산에서 전화왔는데요? / 응 한성물산 누구? / 김형모 차장님이라는데../ 그게 누구야? / 글쎄요? / 전화번호는? / 아 맞다.. / .... /아..그 번호 뭐드라...아...으....7. 전화로 설명하는 건 의미가 없어요.= 본인은 말하면서 막 눈 앞에 그려지겠지만, 듣는 사람은 공허의 장막을 들추고 우주를 탐험하는 기분입니다.설명은 메일로 주시거나 아니면 파일로 넘겨주세요.8. 어떤 전화들이 올 지 미리 짐작은 해놔야 해요. = 전화 받았는데 '왜 전화하셨어요?' 라는 말투면 상대방이 벙 찔 수 있습니다. 대충 누구에게 연락이 올 것 같고, 어떤 이슈때문일지는 어느 정도 정리를 해놓는 것이 좋습니다. 그럼 대화가 빨리 끝날 수 있죠.9. 전화해서 메일로 넘어가지 마;;;진짜 이런 경우가 은근 많더라구요. 서로 미리 체크도 안되있고, 자료준비도 안된 상태에서 그냥 전화 먼저 하고 나중에 얘기거리를 정리하는 경우인데, 문제가 많습니다. 대화를 한 번 볼까요."이 대표님 저 OO협회 김정화입니다. 수정요청이 몇 가지가 있어서요.""어떤...?..""저번에 했던 그 작업이요.""로고요? 아니면.. 포스터요?""포스터 쪽인 것 같은데..잠시만요 저도 확인해볼께요."(부스럭부스럭)"아 포스터요""아, 네 "어떤 요청이시죠?""그 몇 가지 바꿔야 하는데, 그 위에 그 부분 있잖아요.""아 잠깐만요 지금 외부라서 파일을 보기 힘들어요.""아 그러세요, 그러면...음 이거 정리해서 메일로 드릴께요.""네 감사합니다.""감사합니다.""아 맞다! 대표님 그 통장사본은 언제쯤 주실 수 있으세요?""어? 그거 저번에 보내드렸다고 문자드렸는데. 안왔나요?""아 정말요? 그럼 메일 확인해볼께요! 감사합니다!"=총체적난국...일단 둘 다 문제가 있어요. 이 대표는 어떤 전화가 올 지 미리 체크가 안되어 있는 상태이고, 업무건에 대해 정확히 컨펌여부를 확인하지 않았어요. 추가업무가 진행될 사항이 있는 건은 항상 On going으로 놔두고 긴장하고 있어야 해요. 김정화씨도 문제가 있어요. 일단 미리 확인을 해보지 않고 그냥 무작정 전화만 해버린 케이스예요. 전화해놓고 그제서야 자료를 찾고, 메일을 확인해보겠다고 허둥지둥하고 있는 모습이죠. 결국 커뮤니케이션의 주제가 "메일로 연락드릴께요." 로 끝나버렸습니다. 이건 서로 고구마섭취를 함과 동시에 상호간에 무례한 자식이 될 수 있기 때문에 신경을 좀 써야해요.10. 복명복창한당.콜센터에서 전화교육받을 때나 영업뛰던 시절엔 전화 인바운드 롤플레이훈련을 정말 많이 했어요. 이 때 선배들이 알려준 꿀팁은 복명복창입니당. 상대가 했던 말을 다시 말해서 크로스체크하는 거죠."12일날 1차시안 진행하고, 15일을 수정안가지고 다시 미팅하는 걸로 하시죠.""네 좋습니다 그럼 12일날 1차시안 드리고, 15일날 수정안 가지고 봽겠습니다!"11. 끊고나서 아차! 하지 않으려면끊고나면 생각나서 다시 전화하게 되는...아래의 말을 한번 분석해볼께요."그럼 4시까지 서류정리해서 메일로 보내주시구요, 17일날 미팅건은 대표님께 확인해서 추후 알려드리도록 할께요. 맞다, 영상제작건은 어느정도 진행되고 있나요? 급한 건 아닌데 위에 보고할 사항이 있어서요."4시 서류정리 후 전달17일 미팅건 상대측 대표확인 요추후 언제 어떻게 알려줌?영상1차수정작업 완료/1시간 이내로 발송보고할 때 어떤 사항들이 필요하신지?이렇게 5가지 정보로 나뉘어지는데 이때 내가 확인해야 할 게 3가지이고, 재질문 해야 하는 것이 2가지입니다.그럼 10번에서 말했던 것처럼 3가지는 크로스체크해주고, 2가지는 되물어야 합니다."4시까지 통장사본, 사업자등록증, 거래명세서 취합해서 보내드릴께요. 17일 미팅건은 확인해주시고 언제쯤 확인 가능할까요? (아마 오늘 중으로 가능할 것 같아요. 돌아오시면 바로 여쭤볼께요), 네 그러면 확인 후 19시까지 문자로 남겨주시면 확인하도록 하겠습니다. 영상은 1차수정완료되서 1시간내로 드릴거예요. 혹시 보고하실 때 추가로 필요하신 사항있나요? (아 수정사항 어디 반영된건지 알려드려야 해서요.) 그럼 수정된 부분 보고서에 표시해놓을 테니 별도로 챙기시면 될 듯합니다.(감사합니다)"이런식으로 전화받으면서 내가 주어야 할 것들과 내가 들어야 할 것들을 명확하게 나눠보는 것이 좋아요. 적으란 얘기죠. 우린 어릴 적부터 한 귀로 흘리는 연습을 자주해서 들은 말 중 90%는 흘려버려요. 그러니 손의 도움을 좀 받도록 합시다.말을 잘하는 것과 말이 많은 것은 엄연히 다른 얘기입니다. 업무전화의 생명은 간결함과 명확성이예요. "즈음, 추후, 확인하고 알려드릴께, 되면 알려주세요, 보내놓은 상태다, 아마도..." 등등의 뜬구름구렁이 표현은 좋지 않아요. 시간과 업무내용을 명확히 해놓으면 당장 할 일이 생기긴 하겠지만, 어쨋든 순서를 정할 수는 있습니다.뿌연 커뮤니케이션은 이런 결과를 만들 수 있습니다.근데 두루뭉술해지면 대부분의 일들을 다 후순위로 밀어버리는 것이 또 사람의 본성이죠. 인간의 게으름은 끝이없고, 같은 실수를 반복합니다. 후순위로 밀려난 거대하고 사소한 일더미는 결국 내일의 나에게 '누락과 좆됨'을 선사합니다. 그러니 서로서로 정확하고 깔끔한 대화로 가열차게 혼나거나 멱살잡고 싸울 일을 최소화 해보도록 합시다.메일 쓰기편에서 다시 만나용.

사용자가 직접 제작하는 케이팝 굿즈 관련 스타트업 법인에 제가 주주이자 겸임 CTO로 참여하게 되었습니다. 현재 개발이 한창 진행중이고 8월에는 개발이 마무리되는데 출시 스케쥴이 정해지면 좀 더 상세히 소개해 드리겠습니다. 처음에는 외주 클라이언트로 만났지만 개발비와 더불어 지분까지 제안해 주셨고 저 역시 사업 비전과 창업자분들의 경력에 신뢰를 갖고 참여를 결정했습니다. 7월에 출시하려고 준비했던 모바일 앱빌더 타이퍼는 2016년 하반기 출시로 연기되었지만 저는 여전히 인썸니아 대표로써 다양한 스타트업의 외주 개발과 자체 서비스 개발을 계속 할 것입니다. 다만 참여하게 된 법인의 주주이자 CTO로서 출시까지의 플랫폼 구축과 출시 후의 서비스 안정화 및 기능개선까지(적절한 유지보수 계약에 따라) 책임을 지고 진행하게 됩니다. 하반기 중에 몇 개 법인에도 비슷한 형태로 참여하게 될 듯 합니다. 외주와 시드투자를 결합한 형태인데 저도 처음에는 풀타임 채용 형태가 아니고 첫 번째 서비스 구축을 제공하고 지분을 받는 것에 대해 창업자 분들에게 '미안한' 마음에 소극적이었습니다. 최근에 이 프로젝트를 진행하면서 생각이 조금 달라졌습니다.자체 구축 여력이나 시간이 부족한 초기 창업회사에 시드 자본 대신 서비스를 구축해주는 방식으로 기술투자를 하는 것인데, 이 단계의 회사의 경우 초기 자본은 어차피 구축비에 들어가고 개발팀 셋업이나 외주 용역에 그 비용을 사용하게 됩니다. 이 자본을 자금 투자로 받으면 투자자가 주주가 되는 것이고 개발 업체에게 제공하면 개발 업체가 주주가 되는 것이겠죠. 일반적인 외주 용역도 충실히 장기적인 비전을 가지고 설계를 하려고 노력하지만, 만약 내가 그 서비스의 주주이기도 하다면 마음가짐이 달라지는 것은 당연한 것 같습니다. 정해진 유지보수 기간 이후의 확장성도 염두에 두게 됩니다. 개발 외에 기획, 마케팅 적인 조력과 인적 네트워크를 제공하려고 하게 되고요.그래서 저 역시 단순 외주 보다는 지분 참여와 조합하는 것이 더 많은 도움을 드릴 수 있겠구나 하고 마음이 열린 상태가 되었는데 그러다보니 더 많은 기회들을 제안 받았습니다. 앞으로도 일반적인 외주와 지분 참여를 병행하며 더욱 많은 서비스와 플랫폼 구축을 해나가려고 합니다. 법률, 세무, 의료 등 전문 서비스나 미디어 등 컨텐츠가 있는 팀이나 회사에는 웹과 모바일 플랫폼 구축을 제공함으로써 수익쉐어 모델로 제휴를 하기도 할 거구요.그 동안 몇몇 스타트업에서 좋은 자리에 채용 제안을 주셨는데 너무 매력적이지만 거절한 이유는 저의 기여도와 열정이 사업 초기에 집중되어 있다는 것을 여러 경험을 통해 알았기 때문입니다. 서비스 구축 단계, 즉 무에서 유를 만들어내거나 기존 플랫폼을 갈아 엎는, 사업의 생사가 걸려 있는 초기 2~4개월에서는 저 역시 열정을 가지고 구축을 하게 되고 기여도가 집중됩니다.하지만 그 이후 운영 및 성장 단계에서는 구축 단계만큼 많은 기술 투자가 필요하지 않습니다. 기술 집약적인 회사라면 물론 내부 개발팀 구축과 지속적인 기술 투자가 필요하지만 기술 집약적인 사업 분야는 오히려 희소합니다. O2O나 커머스, 컨텐츠 기업은 기술 집약적이지 않다고 봅니다. 초기 구축 및 중간중간 대대적인 개편시에는 기술이 집약되지만 그 외에는 운영의 미학이 중요하고 분석과 영업과 마케팅과 자잘한 유지보수로 서비스가 성장합니다. 구축 단계가 지난 후에 저의 역할은 매니징으로 넘어가고 보상도 커지지만 뭔가를 끊임없이 만들고 싶은 열정을 불태울 대상이 사라지고 핵심적인 일에 대한 기여도가 감소한다는 느낌이 들어습니다. 적절하게 일을 분배하고 평가하는 것, 다른 사람들이 열정을 불태우도록 돕는 것, 사내에서 적절한 정치를 하고 다른 팀과 조율하는 것은 제가 가장 좋아하는 일이 아니고 저보다 이 일을 즐겁게 훨씬 잘 할 분들이 많다고 생각합니다.스타트업 입장에서도 적절한 비용으로 초기 구축을 책임져주고 출시 후에도 적절한 비용으로 안정적인 서비스 개선을 제공해 준다면 개발팀을 채용하고 고정비를 유지할 필요가 없는 경우도 분명 많을 거라 생각합니다. 유지보수 시에 지나친 비용을 청구하는 경우가 위협 요인이겠지만 저 역시 그런 비용을 합리적으로 정하고 이를 납득시키기 위해 신뢰를 쌓아나가야 하겠죠. 저는 현재 나온 가장 효율적이고 빠른 기술로 다양한 플랫폼에서 다양한 서비스를 가능한 한 많이 구축하는 것이 가장 즐겁습니다. 수 많은 문제들을 해결하고 프로덕트를 구축하기 위해 기획, 개발, 디자인을 하는 사람들과 하는 협업도 즐겁습니다. 평생 할 수 있을 것 같습니다. 그런데 구축 단계가 지나가면 열정도 줄고 기여도 줄고 월급만 축내는 게 아닌가 스스로 회의감이 찾아오는 시점이 오곤 했습니다.그래서 대표님들의 비전을 인정하고 매력적인 사업이고 좋은 자리임에도 거절을 해왔었습니다. 그 중 투자받은 회사도 여럿이고 인수된 회사도 몇 있고 심지어 상장하는 회사도 있습니다. 큰 보상의 기회가 있었던 가지 않은 길에 대한 아쉬움도 잠깐 갖곤 하지만, 같은 상황에서 결국 같은 결정을 내렸을 거라는 알게 되니 그냥 주어진 운명이라 받아들이려고 합니다. 외주 개발을 하며 종종 자체 서비스도 만드는 것이 제가 원하는 다양한 서비스 구축을 할 수 있는 가장 좋은 대안이라는 것을 알게 된 이후로는 예전보다 중심을 더 잘 잡게 되었습니다. 외주 제작을 위해선 확실하고 안정적인 기술을 사용해야 하기에 새로운 기술이나 익숙하지 않은 기술들을 사용하고자 할 때는 자체 서비스를 먼저 만들어봐서 익숙해진 후에 클라이언트에게 장단점을 설명하고 적절한 기술을 제안해 오고 있습니다. 타이퍼 앱빌더 역시 제가 성향에 맞는 다양한 서비스 구축을 더 효율적으로 더 저렴하게 해내고 더 많은 클라이언트와 접점을 만들기 위한 자연스러운 스탭이었고, 출시 전에 가급적 더 다양한 프로젝트를 경험하는 것이 타이퍼의 효과적인 구축에 도움이 된다고 생각하고 꾸준히 개발하되 서두르지 않고 있습니다.  1인 기업가를 추구하는 것은 아니지만 자연스럽게 1인 기업가 형태가 되었고, 얼마 전에는 1인 기업가 모임에도 참석해 보았습니다. 외주 개발사는 저 혼자이고 영상, 출판, 하드웨어, 컨설팅 등 다양한 분야의 1인 기업을 하시는 분들이 많았습니다. 사업 규모가 커지더라도 누군가를 채용하는 형태 보다는 신뢰하는 사람들과 협업하는 형태를 하고 싶어서 작은 규모로 일하시는 다양한 분야의 대표님들을 뵙고자 했고 그런 분들이 많아지는 것이 바람직하다고 생각하기도 합니다.외주 개발비이든 지분이든 적절한 대가를 받고 다양한 서비스 구축을 도와드리고 자체 서비스로 다양한 기술적인 시도를 하는 인썸니아를 오랫동안 운영하고 싶습니다. 종합소득세 신고를 하면서, 작년 매출을 처음 합산해봤는데 제가 받았던 가장 많은 연봉보다 많은 돈을 벌었습니다. 매출과 연결된 업무 시간은 오히려 절반 이하로 줄었는데 말이죠. 아버지의 일을 돕고 어머니와 산책하고 케익이 맛있는 카페를 사무실로 삼는 등 자유롭게 시간과 공간을 쓰고 하고 싶은 일을 하면서 안정적인 매출을 유지하는 삶을 계속 하고 싶습니다. 

조직문화에 대한 훌륭한 글들을 보면서 도움을 받았다. 누군가에게 작은 도움을 되기를 바라며 이 글을 쓴다.왜 조직문화를 고민했는가?입사할 때만 해도 7명이었다. 올해는 팀원이 스무 명, 서른 명을 넘어서게 된다. 팀원이 늘어나면서 전에 없던 문제가 생겼다. 처음엔 모두 다른 현상처럼 보였다. 하지만 결국 ‘하나의 공통된 기준’이 없어서 생기는 문제였다. 스타트업에서 조직문화를 고민해야 하는 시기였다.나는 브랜드 마케터다. 브랜드는 서비스의 목표와 정체성을 정의하고 방향을 제시한다. 반면 조직문화는 일하는 주체, 즉 팀의 정체성을 정의하고 일하는 방법과 기준을 제시한다. 종종 조직문화가 IT기업, 스타트업에만 필요하다고 여기는 사람이 있다. 하지만 조직문화에 대한 고민은 지속 가능한 ‘생존’과 직결되어 있다.플레이윙즈에 조직문화가 없던 건 아니다. 분명히 일하는 방식과 기준이 있었다. 팀원을 뽑을 때도 ‘플레이윙즈에 잘 맞는 사람’과 ‘맞지 않는 사람’을 구분할 수 있었다. 하지만 그것은 명확하게 정의되기보다 암묵적으로만 공유되고 있었다. 팀원 간의 생각에 차이가 있었고, 신규 입사자에게 전달하는 과정에서도 어려움을 겪었다. 새로운 조직문화를 만들 필요는 없었다. 이번 프로젝트의 목적은 암묵적인 조직문화를 명확하게 정의하고, 공유하기였다. 그렇게 ‘조직문화 가이드’를 만들게 되었다. 조직문화란 무엇인가?조직문화에 접근하기 위해서, 먼저 개념에 대한 정의가 필요했다. 무엇인지도 모르는 걸 진행할 수 없었다. 이에 대해 여러 가지 의견을 나누었다. 커티스(플레이윙즈 CEO)는 ‘조직의 자의식’이라고 생각했다. 조직을 '사람'이라고 본다면, 조직문화란 하나의 방향성을 갖고 판단할 수 있는 '의식의 주체'였다.나는 조직문화를 ‘가치의 우선순위’라고 생각했다. 여러 개의 가치가 충돌할 때, 어떤 가치가 더 우선순위에 있는가를 판단하는 공통의 기준이라고 본 것이다. 팀 전체가 이 우선순위를 공감하고 공유해야, 갈등 없이 목표점으로 나아갈 수 있다고 믿었다. 둘 모두 ‘방향성’과 ‘동일성’의 개념을 가지고 있었다. 우리는 조직문화를 아래와 같이 정의를 내렸다.‘조직’이란 공동의 목표를 달성하기 위해 모인 사람들이다.‘조직문화’란 조직이 옳은 방향으로 나가기 위해 공유하는 가치이자 기준이다.이렇게 정의된 조직문화를 어떻게 전개할 수 있을까? 나는 크게 ‘목표’와 ‘사람’, ‘체계(시스템)’로 구분했다. 예를 들어, 같은 목표를 가진 세 사람이 모이면, 자연스럽게 공통적으로 갖는 가치와 기준이 생긴다. 이것이 ‘목표’와 ‘사람’이다. 이것을 단단하고 명확하게 만들면, 다른 사람이 들어와도 유지될 수 있다. 이것이 ‘체계’였다. 결국 조직문화는 ‘목표’와 ‘사람’, ‘체계’라는 요소로 구성되어 있었다. 정리하면 다음과 같다.1.  목표(Goal) : 우리는 어떤 목표를 가지고 있는가?2.  사람(People) : 우리는 어떤 사람들인가? 무엇을 가치 있게 여기는가? 어떻게 일하는가?3.  체계(System) : 이것을 어떻게 유지할 수 있을까? 나는 위 내용이 모두 반영되어야 유효한 ‘조직문화 가이드’라고 보았다. 이 개념이 다소 생소한 이유는 조직문화를 ‘결과’의 개념으로 봤기 때문이다. 최초의 조직문화는 어떤 주체가 만드는 게 아니고, 동일한 목표를 가진 사람이 모여서 자연스럽게 형성된 결과다. 그런 조직문화를 만들고, 지키는 것도 결국 ‘사람’이다. 그래서 우리는 사람을 잘 뽑아야 하고(채용), 조직문화에 빠르게 적응시키고(온보딩), 스스로 개선할 수 있도록 만들고(평가), 일을 잘할 수 있도록 지원해야 한다(복지). 여기서 체계는 형성된 조직문화에서 중요한 가치를 지속하고 강화하는 기계적 장치다.종종 실리콘 밸리 문화를 쫒아가는 대기업의 실패사례를 접할 수 있다. 체계를 그대로 두고, 개인의 의식만 변화시켜서는 조직문화를 혁신할 수는 없다. 결국 체계 없는 조직문화는 흔들리고, 철학 없는 조직문화는 공허하다. 플레이윙즈 조직문화 가이드 1.    플레이윙즈 소개(About playwings)– Vision, Mission, Core Value, Identity2.    조직문화 정의(How to work)– Organization, People, Promise, How to work3.    조직문화 실행(How to remain this)- 채용, 온보딩, 평가, 복지 1. 플레이윙즈 소개(About playwings)Vision/ Mission/ Core Vlaue/ Identity플레이윙즈의 목표는 브랜드 비전과 미션에서 나온다. 비전은 우리가 원하는 이상적인 상태이며, 미션은 비전을 이루기 위해 우리가 해야 하는 일이다. 플레이윙즈는 모두가 쉽고 가볍게 여행을 떠나는 사회를 꿈꾸며, 이를 위해 사용자에게 맞는 최적화된 여행정보를 전달한다. 플레이윙즈 서비스는 부드러운 개입, 즉 최적화된 정보 전달을 통해 여행을 가볍게 떠나도록 만드는 ‘Playful Nudge’의 정체성을 지니고 있다. 우리는 Playful, Daily, Curated, Affordable이라는 4가지 핵심가치를 기반으로 서비스를 개선시켜나간다.이렇게 정리된 브랜드 정체성은 팀 구성원들이 나아갈 하나의 목표와 방향을 제시한다. 2. 조직문화 정의(How to work)Organization/ People/ Promise/ How to workA. Organization플레이윙즈 팀은 기본적으로 ‘역할 조직(Role-Based Oganization)’을 추구한다. 각 팀원은 위계(Rank)가 아닌, 역할에 따라서 책임과 결정권을 갖는다. 우리는 이 조직구조를 ‘모든 팀원이 주도적으로 일할 수 있는 협업 네트워크’라고 정의했다. 이를 위해선 모두가 같은 방향성, 즉 비전과 미션을 공유하고 있어야 한다. 이로써 각 팀원은 공동의 목표를 위해 실현해야 할 과제를 스스로 설정하고, 주도적으로 업무를 진행하며, 서로 유연하게 협업할 수 있다.B. People우리는 어떤 사람들인가?우리는 무엇을 가치 있게 여기는가?우리는 앞으로 어떤 사람과 함께하고 싶은가?이 질문에 답하고자 했다. 플레이윙즈에게 정말로 필요한 조직의 핵심가치를 고민했다. 스스로에게도 부끄럽지 않도록 노력했다. 실제로 많은 기업들의 인재상이 실제 조직문화와 일치하지 않는다. 하지만 실제로 가치 있게 여기지 않는 것을 내세운다면, 이는 스스로 기만하는 것이라고 생각한다. 또한 이 가치들은 새로운 팀원을 ‘채용하는 기준’ 일뿐만 아니라, 우리 스스로를 ‘평가하는 기준’이기도 하다. 이에 우리는 다음과 같은 5가지를 선별했다. 여기에 비하면, 나 또한 여전히 부족해 보인다. 하지만, 이것들이 플레이윙즈를 여기까지 끌고 왔던 원동력이며, 앞으로도 지켜야 할 가치라고 믿는다.1. 문제 해결력 : 논리적 사고를 통해 문제를 해결할 수 있으며, 그것을 즐기는 사람2. 성장 : 회사가 아닌, 자신의 역량을 키워 가치를 인정받고자 하는 사람3. 소통 : 각 팀원과 신뢰를 바탕으로 소통하고 협업할 수 있는 사람4. 주체성 : 다른 사람의 지시에 의존하지 않고, 주체적으로 일할 수 있는 사람5. 혁신 : 기존의 틀에서 벗어나 새로운 가치를 만들어낼 수 있는 사람이 모든 걸 갖춘 사람을 ‘Young Professional’이라고 정의했다. 나이를 이야기하는 것이 아니다. 성장을 멈추고 과거의 영광과 고정관념에 갇혀있는 사람은 나이가 아무리 어리더라도 ‘Old’한 사람이다. 플레이윙즈는 개인의 성장과 혁신을 추구하는 Young한 태도를 지닌 사람을 가치 있게 여긴다. 또한 완벽하지는 않더라도 문제를 해결하기 위해 노력하고 주체적으로 목표를 설정하는 사람을 ‘Professional’이라고 말한다.C. Promise플레이윙즈 팀원이 이런 사람이라면, 그리고 앞으로 합류할 팀원이 이런 사람이라면, 우리는 무엇을 제공해야 하는가? 우리는 무엇을 보장받아야 하는가? 1. 높은 자율성 : 개인의 책임감과 신뢰감을 기반으로 업무의 자율성을 보장합니다.2. 참여감 : 목표 달성에 도움이 되는 한 모든 팀원에게 최대한의 기회가 주어집니다.3. 작은 성공, 작은 진보 : 의미 있는 변화를 지속적으로 느낄 수 있는 환경을 조성해야 합니다.4. 훌륭한 동료 : 우리는 훌륭한 동료를 보며 성장할 수 있는 환경을 만들고 유지해야 합니다.5. 즐거움 : 우리는 늘 좋은 사람들과 즐거운 분위기에서 일할 수 있어야 합니다. ‘회사’란 무엇인가? 창업자인가? 임원인가? 그것은 실체가 없는 추상적인 개념이다. 사실 우리는 팀원이자 ‘회사’이기도 하다. 나를 위해, 다른 팀원을 위해, 회사 차원에서 위와 같은 것을 스스로 약속하고 보장해야 한다고 생각한다. 이는 차후 조직문화를 개선할 때도 중요한 기준이 될 것이다. D. How to work우리는 어떻게 일 하는가? 이 부분은 위의 영역을 종합하여 쉽게 풀어썼다고 볼 수 있다. 업무를 할 때 가장 실질적인 부분이기 때문이다.-   문제를 해결합니다.-   주도적으로 일합니다.-   함께 일합니다.-   성장을 추구합니다.-   즐겁게 일합니다.일하는 방식을 위처럼 크게 5가지로 나누고, 각 항목마다 구체적인 설명과 실행방안을 제시했다.첫 번째 항목만 예를 들면,문제를 해결합니다• 우리는 문제를 해결하면서 서비스를 개선하고 역량을 키운다.• 목적, 방법, 기간, 공유 대상, 기대효과를 명확히 하며 일을 시작한다.• 일이 막힐 때에는 ‘문제’와 ‘목적’이 무엇인지 떠올린다.• ‘꼰대’가 되지 말자. 솔루션이 딱 하나라는 생각이 ‘꼰대’를 만든다.• ‘갑’이 되지 말자. 피드백이 논리적이지 않으면 ‘갑’이 된다. 이런 식으로 팀원들이 실제로 업무할 때 와 닿을 수 있게 정리했다. 3. 조직문화 실행(How to remain this)채용/ 온보딩/ 평가/ 복지                                             우리는 좋은 팀원을 뽑고(채용), 적응시키고(온보딩), 개선하고(평가), 지원함으로써(복지) 조직문화를 유지한다. 이 논리에 따라 조직체계를 크게 4가지로 구성했다. 각 영역을 아래와 같이 원칙(철학)을 정의하고, 이에 맞는 실행방안을 제시했다. 여기에 실행방안은 싣지 않았다. 방법은 언제든 바뀔 수 있기 때문이다.A. 채용 – 우리와 함께할 사람을 어떻게 선별해야 하는가?뛰어난 인재를 뽑기 위해 노력을 아끼지 말아야 합니다. 우리는 훌륭한 동료를 보면서 크게 성장하기 때문입니다. 역량이 뛰어날 뿐만 아니라 회사의 비전에 공감하고 우리가 정한 조직문화에 적응할 수 있는 사람과 함께해야 합니다. 또한 팀원의 성장과 회사의 직무가 일치할 수 있도록 채용 과정에서 충분한 커뮤니케이션이 요구됩니다. B. 온보딩 – 우리와 함께할 사람을 어떻게 적응시킬 것인가?신규 팀원의 초기 적응기간을 줄이는 것은 조직 가치 향상에 큰 보탬이 됩니다. 따라서 단기간에 회사의 방향성과 조직문화에 대해 충분히 공감하고 적응할 수 있도록 최선의 노력을 다해야 합니다. 또한 입사 후 3개월 뒤에는 해당 팀원과 인터뷰를 진행하여 직무에 대한 적합도를 파악하고 이에 대한 내용을 차후 충분히 반영해야 합니다. C. 평가 – 우리는 올바른 방향으로 일하고 있는가?1. 우리는 스스로 평가함으로써 자신의 핵심 역량과 성장성을 점검하고 개선할 수 있어야 합니다.2. 우리는 함께 협업하는 팀원에게 지속적으로 피드백을 전달하고 협업 구조를 개선할 수 있어야 합니다.3. 우리는 회사의 방향성이 옳은 방향으로 나아가고 있는지 점검하고 이를 업무에 반영할 수 있어야 합니다. D. 복지 – 일을 잘할 수 있도록 어떻게 지원할 것인가?플레이윙즈는 모든 팀원이 자율적으로 일할 수 있는 환경을 보장하고, 스스로 성장할 수 있도록 지원합니다. 또한 비전과 미션을 인지하고 실천할 수 있도록 다양한 기회를 제공합니다. 플레이윙즈 팀원들은 동료에게 피해를 주지 않는 선에서 자율적인 업무환경을 지키고 개선할 수 있도록 노력해나가야 합니다.글을 마치며많은 사람들이 ‘조직문화=복지’ 정도로 생각한다. 게다가 이를 '일방적으로 위에서 아래로 주는 이익', '업무와 관련이 없는 비재무적 이익' 정도로 여기기도 한다. 하지만 좋은 조직문화는 위에서 누군가가 만들어주는 것이 아니다. 창업자가 만들어주는 것도 아니다. 조직문화의 주체는 결국 조직에 속한 '나'다. 수동적인 태도를 버리자.바라기는 모두가 좋은 조직문화가 생기길 기다리지 않았으면 한다. 만들어갔으면 한다.주요 참고자료- 넷플릭스의 문화 : 자유와 책임(한국어 번역본)https://www.slideshare.net/watchncompass/freedom-responsibility-culture- 수평적 조직문화 파헤치기(Publy) – 장영학 님https://publy.co/set/163- youngharkjang 님 브런치https://brunch.co.kr/@younghakjang/- 상효이재 님 브런치https://brunch.co.kr/@workplays/- 워킹대디will 님 브런치https://brunch.co.kr/@svillustrated- 태용 Youtube - 스타트업 인터뷰https://www.youtube.com/channel/UCQ2DWm5Md16Dc3xRwwhVE7Q- 그 외 배달의민족, 토스, 29cm, 오늘의집, 블랭크 등 훌륭한 조직문화를 가진 스타트업의 사례들#플레이윙즈 #조직문화 #기업문화 #시스템구축