안녕하세요. Ava에요!저는 20살이 갓 되고난 후 사내녀석(?)같다는 소리를 많이 들었어요.그리고 첫 여름방학 때 여성스러워지리라 다짐하며다양한 화장품과 화장도구를 샀었죠.어떻게 써야할지몰라 여러 블로그, 영상들을 보며 화장을 따라했었어요.미미박스에서 포니이펙트 BM직무를 맡고계신Bella와 인터뷰를 하며 그 시절이 떠올랐답니다. BM이라는 일은 여성들이 자신에게 어울리는 메이크업을 찾아가는아름다운 시간들을 세심히 관찰하고 뷰티에 대한 제안을 하는 일이 아닐까하는 생각이 들었어요.오늘 소개해드릴 미미박서는 BM직무를 맡고 계신Bella입니다! Q. 벨라, 안녕하세요~ 지금 하고 있는 일 소개 부탁해요A. 저는 브랜드 사업부의 BM 팀에 소속되어 있습니다. ‘포니 이펙트’ 브랜드 파트장으로서 역할을 하고 있습니다.Q. 미미박스에는 어떻게 입사하게 되셨어요?A. 원래는 천연 기초 브랜드 회사의 상품기획팀에 있었어요. 하지만 색조 화장품을 다루는 일을 하고 싶어 준비하다가 미미박스라는 곳을 알게 되었죠. 마침 미미박스에서도 BM 직무를 채용 중에 있었고요. 직무뿐만 아니라 미미박스라는 회사가 주는 첫인상이 새롭기도 하고 끌렸어요. 왠지 모를 이끌림에 지원하게 되었고 운이 좋게 미미박스에서 원하는 직무를 얻을 수 있었죠. 포니이펙트 브러쉬와 함께 !Q. BM이라는 직무에 대해 조금 더 자세히 설명해주세요. A. BM(Brand Manager)은 한마디로 브랜드의 생애를 관리하는 일이에요. 브랜드의 기획부터 시작해서 제품 기획, 개발, 디자인, 마케팅, 세일즈 등 유관 부서와 협업을 합니다. 제품을 개발하고 출시할 뿐 아니라 출시 후에 제품과 브랜드에 영향을 주는 모든 것을 관리해요. 주된 업무인 신제품 개발 업무에 대해 설명해 드리자면 먼저 시장분석, 경쟁사, 고객 분석, 콘셉트, 목표 론칭일 등 내용이 담긴 신제품 기획안을 작성합니다. 그리고 연구소에 의뢰하여 샘플링을 시작합니다. 향, 제형, 자극, 효능/효과 등 테스트 및 품평하여 콘셉트에 맞는 만족스러운 최종 샘플이 나올 때까지 샘플링을 합니다. 확정된 샘플을 토대로 제품의 네이밍과 문안 작성 그리고 셀링 포인트를 설정합니다. 그리고 제품의 정보가 담긴 교육자료를 작성해요.이를 토대로 여러 유관부서 담당자들이 제품 출시를 위한 작업을 하고 제품이 출시된 후 판매 현황 분석 통해 재고 처리 및 단종 계획 등도 함께 진행돼요. Q. BM의 가장 어려운 부분은 무엇인가요? A. 제품이 계획대로 진행되지 않을 때와 커뮤니케이션을 할때가 어려운 것 같아요. 왜냐면 BM은 회사 내외부적으로 브랜드와 관련된 모든 부서 및 파트너사와 잦은 커뮤니케이션이 필요하기 때문인데요.예를 들면 제품개발에는 용기, 한 상자, 라벨, 제형(내용물) 등등 각 모든 요소에 각각의 파트너사가 있어요. 일정을 맞추기 위해서는 파트너사와 연락하고 일정을 조율해서 일을 진행해야 하죠. 하지만 이 과정에서 생산 과정 시 불량이라든지 퀄리티가 원하는 만큼 나오지 않는다든지 하면 모든 일정이 어긋나기 때문에 꼼꼼하게 사전 준비를 해야 합니다. 일정을 맞추기 위해 상황에 따라 더 강력하고 카리스마 있게 리드해야 될 때도 있어요. Q. BM을 하면서 가장 매력적인 부분과 가장 짜릿했던 경험은 무엇인가요?A. 아무래도 BM의 주된 업무는 신제품 개발인데요. 제품 개발과 동시에 디자인, 마케팅, PR, 리테일 등 담당자분들과 협업을 통해 제품을 론칭하게 돼요. 이렇게 여러 사람의 땀이 배어있는 제품이 성공적으로 출시되고 여러 유통채널에 입점하여있는 모습을 보거나 사람들이 저희 브랜드와 제품에 관심을 두고 사용하는 모습을 보면 희열이 느껴져요.특히 후기에서 ‘인생템’이다 라는 호칭을 얻었을 때 참 기분이 좋죠. 이런 반응이 모여 여러 채널에서 제품을 다시 찾을 때마다 기분이 좋아요.Q. 

나는 인생을 살면서 많은 "천재"들을 만났다. 스타트업에 있다보면 더더욱 "영재""천재"로 불리는 수 많은 사람들을 보게 된다. 그들은 학문적으로 놀라운 성과와 스펙을 보유하고 있었다. 아마 당신이 한 회사를 운영하는 사람이거나 인사 담당자라면 분명 혹할 것이다. 하지만 정작 나는 같이 일하고 싶었던 사람이 단 한 명도 없었다. 주변에서는 천재들과 같이 일하면 성공할 것이라고 생각하지만, 사업적 결과물과 두뇌는 별개의 문제라고 나는 생각한다. 대단한 능력을 가지고도 빛 없이 사라진 사람들을 얼마나 많이 보았는가. 물론 나도 대단한 사람과 일하고 싶다. 그러나 그 기준을 "영특함"에 국한시키고 싶지는 않다. 사업적으로 혹은 사회적으로 더 나은 미래를 후손에 물려주기 위해서는 그 이상의 "무언가"가 필요하다. 지금부터 나에게 그 "무언가"를 가르쳐 준 "진짜 천재"에 대한 이야기를 하고자 한다. 그에 대한 이야기를 하기 전에 나에 대한 이야기를 가볍게 하고자 한다. 5년 전만 해도 나는 비전과 목표가 없었다. 어려서 부터 돈 욕심만 많았다. 대학교를 다니면서도 돈을 벌 수 있는 방법이면 수단과 방법을 가리지 않았다. 한 일화로 당시에 학원 강사 아르바이트를 하고 있었는데 도매시장에서 트렌디한 문구류를 사와 수업을 가르쳤던 중/고등학생에게 팔았다. 시간과 행동에 제약이 있는 학생들은 수업 시간에 벌어지는 소소한 쇼핑에 돈을 지불했다. 그러나 끝이 좋지 않았다. 학생의 부모님에게 알려져 결국 학원에서 해고 조치 되었다. 지금의 내가 돌이켜보면 엄청나게 창피한 일이다. 학생들에게 단순한 편리와 재미를 줄 순 있었지만, 돈 말고는 남는게 없었다.20대의 대부분은 가치 없는 돈벌이의 연속이었다. 혹자는 말한다. 우선 돈 벌고 가치 있는 곳에 쓰면 된다고. 그러나 이런 식의 무의미한 접근은 내가 가야할 길이 아니라고 느꼈다. 인생에서 가치 있는 일을 찾아야 했다. 그때 발견했다. 혁신, 도전, 열정이 정말 실천되고 있는 세계가 있다는 것을. 스타트업이라는 단어조차 생소했던 시기였다. 심지어 IT라는 분야를 그 전까지 제대로 공부해 본 적도 없었다. 스타트업의 "ㅅ"도 모르던 내가 이 세계에 적응할 수 있는 방법은 뛰어난 사람들과 함께 시작하는 것 뿐 이었다. 온갖 미사여구로 괜찮은 연봉과 복지를 내세우는 기업도 꽤 있었다. 그러나 나에게 가장 중요한 건 "내가 성장할 수 있는지"와 “구성원”이였다. 꽤나 당연한 조건으로 기업을 찾았음에도 불구하고 찾을 수가 없었다. 그러다가 첫 스타트업으로 선택한 게 라우드소싱 이라는 작은 팀이었다. (찾게 된 과정에 대해서는 다른 글을 통해 소개하겠다) 안정적인 연봉도 없고, 확실한 미래도 없었지만 내가 이 팀과 같이 해야겠다 결정한 건 "권진" 이라는 단 한 사람 때문이었다. 모든 기업이 그렇지만 누구나 회사에 합류하면 3개월간의 수습기간을 거친다. 스타트업이라고 예외는 아니다. 오히려 더 냉정하게 자신을 되돌아 보는 시간을 가져야 한다. 나는 내 스스로를 입증하고 싶었다. “제가 3달 안에 이 회사가 성장할 수 있는 계약들을 가져오겠습니다. 그 정도 능력도 발휘 못한다면 제 발로 나가겠습니다” 3달 동안 권진은 일에 대해서 전혀 간섭하지 않았다 . 팀워크에 있어서 가장 중요한 부분은 신뢰라고 생각한다. 하지만 신뢰라는 부분이 친하다고 해서 혹은 비전과 목표가 같다고 해서 생기는 것이 아니다. 각자의 위치에서 최고의 성과를 목표로 내고, 한계를 뛰어넘어 성장하는 모습을 보여줄 때 강력한 신뢰가 생긴다. 서로가 같이 일하고 싶은 마음을 만들어 주는 것.이게 팀워크의 핵심이다. 나는 나대로 권진은 권진대로 각자가 맡은 일들을 완벽하게 수행했고, 우리는 그 일들을 하나의 사업으로 만들어 갔다. 그는 나에게 따로 주저리 주저리 피드백을 하지 않았다. 하지만 행동으로 결과물의 중요성을 보여주었고, 나는 3달동안 7건의 B2B 계약을 성사시켰다.애초에 같이 할 사람을 정할 때는 모든 부분을 면밀히 살피고 고민해야 하지만, 내가 같이 하기로 결정 했다면 상대가 최고의 결과물을 낼 수 있도록 믿어주는 것. 내가 배운 첫번째 교훈이었다.실력을 보여주었다고 환상적인 Fit일까? 누구든 본인이 만들어 내는 결과물을 혼자만의 능력이라고 오판하기 쉽다. 내가 영업처를 설득하고, 계약서를 체결해 왔기 때문에 내가 없었으면 이 계약도 없었을 것이다. 감각적이고 환상적인 디자인을 뽑아냈는데 이건 순전히 나의 재능에 의한 것이다. 팀원들이 이런 생각들을 하기 시작한다면 그 팀은 단시간 내에 모래성처럼 무너질 것이다. 권진은 개인이 만들어 내는 결과물도 팀원들이 각자의 분야에서 해 온 노력들의 최종산출물이라고 생각한다.영업처를 설득할 수 있었던 건, 우리 팀이 환상적인 서비스를 만들어 주었기 때문이다.나의 디자인은 기획팀과 마케팅팀의 노력을 하나로 담은 것 뿐이다.톱니바퀴처럼 팀원들이 맞물려 돌아가며 서로의 존재에 대해 감사함을 느낄 때 놀라운 일이 벌어진다. 내가 배운 두번째 교훈이다.권진이 지켜온 2가지 요건이 계속 좋은 사람을 팀으로 영입할 수 있었던 강력한 요소였다고 생각한다. 나의 실력을 우리 팀에 입증하는 것. 나의 결과물은 우리 팀 노력의 산물 이라는 것.권진과 함께 일하며 느낀 그의 주요한 능력은 개발도 디자인도 아니었다. (물론 이 2가지도 잘한다)팀 내의 균형을 맞추고 팀원들이 끊임없이 성장하게 도와주는데 있다. 개성 넘치는 팀원들을 하나의 비전으로 묶어서 성장할 수 있게 하는 사람을 나는 살면서 권진 이외에는 아직 본 적이 없다. 장담컨데, 만약 현재 더팀스 대표가 권진이 아니라 다른 사람으로 바뀐다면 팀원들은 전부 팀을 나갈 것이다. (연봉이 대폭 인상된다 할지라도)그래서 나는 이걸 Jin in Us 라고 명칭했다. 권진이라는 확실한 구심점 안에 개성넘치는 팀원들이 한 몸처럼 목표로 향해가는. 나는 앞으로 대표라는 역할을 할 생각이 없다. 권진 이라는 사람보다 대표의 역할을 충실히 수행할 자신이 없어졌기 때문이다.리더십이라는 분야가 있다면 그는 천재가 아닐까?내가 우리 팀에 합류시키고 싶은 사람이 있을 때면 하는 단골멘트로 이 글의 마무리를 짓는다.“우리 팀의 권진을 만나보세요. 분명히 함께 하고 싶을 겁니다”#더팀스 #THETEAMS #천재디자이너 #풀스택개발자 #CEO #리더십 #경험공유 #팀원자랑 #팀원소개 #회사의자랑

오픈서베이 이건노 CTO(이하 폴)는 훌륭한 개발팀의 첫 단추로 ‘일단 매출이 나는 서비스 만들기’를 꼽는 현실주의 개발자입니다. 돈을 벌어야 생존 가능한 환경이 갖춰지고 이때부터 좋은 팀에 대해 고민을 할 수 있다면서요.  동시에 모두가 즐겁게 일하며 공동성장할 수 있는 팀이라는 이상을 꿈꿉니다. 지속가능한 서비스는 지속가능한 개발팀에서 비롯되는데, 즐겁지 않은 업무 환경에서는 그런 개발팀이 나올 수 없다고 믿기 때문입니다.  이런 현실주의적 몽상가는 주니어로 입사해 개발 조직 리더까지 지낸 이스트소프트에서의 경험으로 오픈서베이 개발팀을 리빌딩합니다. 구성원 모두가 즐겁게 일할 수 있는 환경을 위해 폴은 어떤 고민과 노력을 했을까요?   오픈서베이 이건노(폴) CTO   폴, 안녕하세요!  안녕하세요. 스타트업은 처음이라 직원 간 출퇴근 시간도 다르고 영어 이름으로 불리고 하는 게 익숙하지 않았는데, 17년 4월에 조인해서 벌써 만으로 2년째 다니고 있네요(웃음). 오픈서베이 개발팀을 총괄하고 있는 폴입니다.    현실주의적 몽상가의 오픈서베이 합류 계기가 궁금합니다(웃음).  경영진 미팅이었어요. 저는 주변 후배들이 이직 고민할 때도 그 회사의 경영진을 꼭 보라고 이야기하는 편인데, 제가 오픈서베이에 조인한 결정적인 계기도 하이(황희영 대표)와의 미팅이었어요. 하이를 만나보니 제품에 대한 애정이 정말 크다는 걸 느꼈어요. 대표가 제품에 애정이 많다는 뜻은 정말 하고 싶은 일을 한다는 의미잖아요. 사실 제품에는 관심 없고 주식, 엑싯 이런 거만 고민하는 대표도 있거든요. 그런데 하이처럼 제품에 애정이 정말 많은 대표가 있는 회사라면 저도 정말 믿고 다닐 수 있겠다고 생각했어요.  “대표가 제품에 애정이 많다는 뜻은  정말 하고 싶은 일을 한다는 의미라고 생각해요”   현재 개발팀 구성은 어떻게 되나요?  오픈서베이 개발팀은 현재 프로젝트 매니저 3명, 프론트엔드 개발자 2명, 백엔드 개발자 4명, 그리고 앱 개발자 2명까지 총 11명으로 구성돼 있어요. 최근 회사가 빠르게 성장하면서, 올해는 개발팀도 여러모로 성장하는 한 해가 될 것 같아서 기대됩니다.   팀이 성장하면 어떤 변화가 생기나요? 기업의 규모는 천차만별이지만 업무의 범위는 크게 다르지 않아요. 그러다 보니 인원이 적은 스타트업은 한 명이 얕고 넓게 일하는 구조인데, 회사가 성장하면서 직원이 늘면 각 구성원의 역할을 좀 더 세분화하고 전문화할 수 있게 돼요.  오픈서베이 개발팀도 기존에는 프로젝트 매니저가 기획·QA 등 다양한 역할을 모두 소화했다면 최근에는 좀 더 한 분야에 집중해서 깊게 일하는 식으로 역할의 변화를 주고 있어요. 그래서 서비스 기획자·백엔드 개발자·QA 엔지니어 등 다양한 직군을 채용하고 있고요.   오픈서베이 개발팀의 채용 정보를 알고 싶다면? (링크)   조셉(김경만 오베이 PM) 인터뷰를 보면, 개발팀 세미나 제도를 통해 긍정적인 영향을 많이 받은 것 같아요.  사실 세미나 자체가 주니어 개발자의 발언 기회를 위한 제도예요. 개발자는 스스로 제품이나 기술에 대해 주도적으로 고민할 때 역량이 극대화된다고 생각해요. 그런데 주니어 시절에는 아무래도 고민의 결과를 제품이나 기술에 반영하기 힘들죠. 세미나는 이런 갈증을 느끼는 주니어가 좀 더 의욕적으로 일할 수 있는 창구를 제공하기 위해 도입했어요. 구성원분들 덕에 우리 개발팀에는 잘 적용됐지만, 무작정 도입만 한다고 알아서 잘 작동하진 않는 것 같아요. 세미나가 주니어에게는 동등하게 업무 커뮤니케이션을 할 기회지만, 시니어에게는 사실 귀찮고 번거로운 일이 될 수 있거든요. 해왔던 대로 하는 게 편하다는 생각도 들 수 있고 새로운 기술을 팀에 적용하는 과정에서 드는 리소스도 크고요.    주니어 관점일 때는 생각지도 못했는데 이야기를 들어보니 그렇네요.  사실 저도 마찬가지예요. 저도 CTO이기 전에 개발자니까 주니어 개발자의 신선한 아이디어나 최신 기술을 업무에 적용해보고 싶은 마음도 있어요. 주니어분들의 세미나를 통해 저도 새롭게 배우는 점이 많아요. 그런데 CTO 입장에서는 이를 도입했을 때 우리 제품이나 업무 환경에 어떤 영향이 미칠지를 계산하지 않을 수 없어요. 좋아 보인다고 무작정 도입하면 문제가 터졌을 때 대처할 준비가 안 된 거니까 부담이 너무 크거든요.  그래서 이런 제도는 신중하게 도입하고 모든 구성원이 꾸준히 노력해야 잘 유지되는 것 같아요. 저도 간혹 이런 데서 내적 갈등이 생길 때마다 세미나 제도의 긍정적인 영향을 생각하며 이겨내는 편이에요(웃음). 실제로도 팀 업무 환경 개선이나 기술 수준 향상에 많은 도움이 되고 있고요.   “주니어에게도 고민 내용을 공유할 기회를 주려고 해요. 개발자는 주도적으로 제품을 고민할 때 역량이 극대화되거든요”    ‘코드리뷰’도 비슷한 제도라고 들었어요.  맞아요. 코드리뷰는 제품이나 소프트웨어의 변경사항을 체계적으로 관리하는 형상 관리의 일환이기도 해요. 오픈서베이 개발팀은 각 개발 담당자가 코드를 업데이트하면 슬랙에 자동으로 알림이 와요. 그럼 구성원들은 자유롭게 코드를 열어보고 의견을 내는 거죠. 여기서 담당자가 놓친 오류나 실수를 점검해 주거나, 더 효율적이고 경제적인 코드에 대한 의견을 주고받기도 해요.    그럼 코드리뷰는 보통 어떤 식으로 진행되나요?  마이너한 코드는 비대면 방식으로 온라인에서 수시로 리뷰를 진행하는데, 메이저한 코드 업데이트가 있을 때는 따로 회의를 열어서도 해요. 경우에 따라 방식은 다르지만 적극적으로 진행하려는 편이에요.  코드리뷰 제도를 도입하고 장려하는 이유는 명확해요. 개발자는 여럿이 함께 일할수록 시너지가 난다고 생각하거든요. 개발자 개인의 실력이 아무리 좋아도 본인이 작성한 코드의 오류나 실수를 다 잡아내기는 힘드니까요.  코드리뷰 자체가 구성원들이 의견을 주고받으면서 시스템 전반을 두루 이해하고 배우는 과정이기도 해요. 탄탄한 개발팀은 한명의 개발자가 하나의 시스템을 맡는 게 아니라 여러 구성원이 여러 시스템을 보조하는 구조거든요. 그래야 특정 담당자가 공백일 때 다른 구성원이 대신 문제를 처리해줄 수 있고, 개인의 부담도 줄어드니까요.  개발팀의 조셉과 로빈이 코드리뷰 중인 화면   그러다 자칫 잘못하면 서로의 감정을 상하게 하거나, 주니어를 향한 시니어의 훈육 공간으로 전락할 수도 있을 것 같아요.  그래서 어떤 제도가 좋다고 해도 무턱대고 받아들이면 안 된다는 생각을 해요. 도입에 앞서 서로 인신공격을 하면 안 된다거나 리뷰 내용은 공개된 채널에서만 주고받아야 한다는 등의 세세한 규칙을 정할 필요가 있어요. 코드에 대한 의견이 상대방을 헐뜯으려는 게 아니라 제품 개선과 모두의 성장을 위해서라는 상호 신뢰도 충분히 형성돼 있어야 하고요.    구성원들이 서로 자극을 주거나 보고 배우면서 함께 성장하는 팀을 지향하는군요. 정확히 맞아요. 개발자는 연차나 경력과 무관하게 개인별로 역량의 편차가 좀 있는 편이에요. 하나의 팀에 똑같은 수준의 역량을 갖춘 개발자만 모여 있는 게 오히려 부자연스러울 정도로요. 그래서 서로 다른 역량을 가진 팀원들이 함께 일할 때 시너지가 날 수 있는 방법이 필요해요.  저도 예전에는 이렇게 생각하지 않았어요. 일 잘하는 개발자에게 일을 몰아 주고 그 친구가 일을 다 하게 했죠. 거기에 따라 보상도 많이 주고요. 처음에는 일이 되는 것 처럼 보였는데 그런 식으로 한두 명이 일을 많이 하니까 금방 지치더라고요. 결국 서로 도와 가면서 팀으로 일하는 게 필요하더라고요.   그렇게 생각한 특별한 계기가 있나요? 개발팀장 시절에 새로 합류한 구성원 한명이 기억나네요. 좀 독특했어요. 에러·버그 등 문제가 생기면 원인을 파악하고 해결하는 개발업무를 ‘트러블슛(Trouble Shoot)’이라고 하는데, 그 친구는 다른 구성원이 담당하는 시스템의 트러블슛도 함께 고민하는데 시간을 많이 쓰더라고요.  사실 전 그때까지만 해도 팀원은 자신에게 주어진 일을 잘하면 되고 팀장은 역량에 맞춰 일을 잘 분배해주면 된다고 생각했어요. 그래서 이 친구 모습을 보면서 왜 자기 일은 안 하고 다른 사람 일을 야근까지 하면서 보고 있을까 생각했었죠.  그런데 시간이 지날수록 팀원들의 역량과 그 친구의 역량이 동반 성장하더라고요. 그것도 눈에 바로 보일 정도로 빠르게요. 서로 자극을 주고 함께 고민하면서 결국은 팀 전체가 성장한 거예요. 서로 시너지가 났던 거죠. 그러면서 자연스럽게 성과도 잘 나왔어요.   하지만 의지만으로는 자신의 업무를 넘어서 다른 구성원의 업무를 함께 고민하기는 힘들 것 같아요. 팀에서 함께 일할 수 있는 환경을 잘 만들어 주는 게 중요했던 것 같아요. 이슈 관리, 형상 관리, 버전 관리, 테스트, 릴리즈 등 개발과 운영을 위해서 필요한 기본적인 이해가 서로 있어야 해요. 그리고 개발 업무에만 집중할 수 있게 빌드, 배포와 같은 반복적인 업무의 자동화나 운영 툴 개발과 같은 것도 중요합니다.  그리고 가장 중요한 건 서로에 대한 배려심이라고 생각해요. 이번에 도와주고 다음에 도움을 받고 하는 서로에 대한 배려가 없다면 함께 일하는 문화는 자리 잡을 수 없어요. 일이 나뉘어 있기도 하지만 결국 같은 목적으로 일하고 있는 동료와 팀이라는 것을 알고 서로 배려해 주는 거죠. “좋은 제품은 좋은 개발 환경에서 나온다고 생각해요.  그래서 좋은 환경을 만들어주고 싶어요”   레드(김승엽 개발자) 인터뷰만 봐도, 로빈(권장호 개발자)를 통해 자극을 받아 공동성장하는 모습이 인상적이더라고요. 폴은 이런 레드에게 팀장을 넘어 멘토로서도 다양한 조언을 해주려는 것 같아요. 개발팀 구성원들이 회사 안에서의 성장에 갇히길 바라지 않아요. 좋은 인연으로 만났는데 회사라는 틀 안에서 팀장과 팀원 관계로 한정할 필요는 없다고 생각해요. 틀을 벗어나면 제가 할 수 있는 조언의 범위도 넓어지고 깊이도 훨씬 풍부해지기도 하고요. 인생 관점에서 조언해줄 수 있잖아요. 그럼 반대로 저도 레드를 비롯한 다른 구성원들을 통해 많이 보고 배울 수 있게 돼요.    쉽게 가지기 힘든 생각 같은데, 폴의 주니어 때 팀장님을 통해 배우신 건가요? 아니요. 사실 저는 팀장님과의 기억이 많지 않아요. 주니어로 입사한 지 2년 만에 엉겁결에 팀장이 됐거든요. 처음에는 기존 팀장님이 갑작스럽게 자리를 비우면서 팀장 업무를 임시로 맡았어요. 이때는 인사권 같은 건 전혀 없고 그냥 팀 업무를 할당받아서 각 구성원에게 배분하는 역할만 잠깐 한다고 생각했죠. 그런데 회사에서 “이왕 한 거 너가 계속해라”라며 아예 팀장을 시켜버리더라고요. 그때는 많이 당황했어요. 저도 완전 주니어일 때라 좋은 팀장님 밑에서 이것저것 배우고 싶었거든요. 그런데 이렇게 일찍 팀장이 되면서 이젠 내게 가르쳐줄 사람이 없는 걸까 싶어서 앞이 깜깜했어요 “나도 개발 잘할 수 있는데 왜 매니저 역할을 주는 거지? 내가 개발을 잘 못 한다는 건가?”라는 삐뚤어진 생각도 했고요. 얼마나 막막했으면 구글에 ‘팀장이 하는 일’ 같은 걸 검색한 적도 있어요(웃음).   위기를 어떻게 극복했을지 궁금해요. 그 과정이 지금의 폴 인사 철학에 많은 영향을 줬을 것 같아요.  그래도 어쨌든 팀장 일을 해내야 하니까 시선을 좀 넓혀봤어요. 제게는 이제 직속 팀장은 없지만 저보다 경력 많고 실력 좋은 선배 개발자가 팀원으로 있었고, 다른 팀에 훌륭한 시니어 개발자나 선배 팀장님도 계셨죠. 시선을 넓히니 오히려 제가 보고 배울 사람이 더 많더라고요. 그분들에게 궁금한 걸 적극적으로 묻거나 보고 배우면서 중요한 시기를 잘 보낼 수 있었던 것 같아요.  그때 처음으로 깨달은 게 아닐까 싶어요. 제가 엉겁결에 팀장이 되면서 다른 많은 분들을 보면서 보고 배운 것처럼, 팀원들도 꼭 팀장이 아니더라도 다른 팀원들을 서로 보고 배우면서 긍정적인 자극을 받으며 성장할 수 있다는 걸요. ‘팀장은 팀원에게 가르쳐주는 사람이야’란 생각에 갇혀 있었으면 절대 깨닫지 못했을 것 같아요. 얘기를 해보니 정말로 저 난관을 통해서 지금과 같은 생각을 할 수 있게 된 것 같네요(웃음).  “팀장과 팀원이라는 틀을 벗어나면 훨씬 풍부하게 긍정적인 자극을 주고받을 수 있어요”   폴의 경험과 고민이 결국은 팀 업무 환경이나 문화를 통해 드러나는 것 같네요. 그렇게 봐주시면 정말 고맙죠. 사실 어떻게 하면 더 일하기 좋은 회사와 팀을 만들 수 있을지는 계속 고민되는 부분이에요. 돈 많이 주는 회사가 일하기 좋은 회사라고 간단히 생각해버릴 수도 있는데, 저는 일하기 좋은 회사를 이루는 요건은 좀 더 다양한 것 같거든요. 일단 하는 일이 어떤 가치를 가지고 있고 이것을 쓰는 사람들에게 어떤 가치를 제공해 주는지 알고 있어야 해요. 그래야 내가 하는 일에서 보람을 찾을 수 있으니까요. 물론, 회사에서도 보람을 가질 수 있는 방법을 함께 고민해 줘야겠죠.  보람만으로 회사에 다닐 수 없으니 역세권 사무실, 맛있는 커피, 좋은 경영진, 좋은 팀원 등 중요한 요건들이 엄청 많은데요. 오픈서베이는 서로에게 자극을 주거나 보고 배우며 스스로 성장할 수 있는 좋은 구성원들이 많은 것 같아요. 저도 요즘  구성원들에게 많이 배우고 있습니다.    마지막 질문입니다. 좋은 팀을 위한 폴의 역할은 무엇인가요?  장점을 찾아 주는 게 저의 중요한 일이죠. 잘하는 일을 해야 역량도 극대화되거든요. 장점이 없는 사람은 없다고 생각해요. 장점을 잘 모르는 친구들이 있는데 이런 친구들의 장점을 찾아주고 또 그 장점이 회사에서 잘 발현되도록 도와주는 조력자 역할을 잘 해내는 게 제가 할 일이라고 생각해요.  좋은 장점이 잘 발현되면 개발자는 한 단계 더 성장할 기회가 생겨요. 예를 들어 초기 제품 기능을 빠르게 잘 만드는 게 장점인 친구는 신사업 중심의 일을 할 수 있게 해주면 그 역량이 잘 발현되거든요. 거기서 가치를 인정받고 탄력이 붙으면 지속적으로 좋은 성과를 낼 수 있게 되고요. 이 과정을 저는 “알을 깨고 나온다”라고 표현하는데, 이렇게 알을 깨고 나오면 좀 더 제품이 주는 본질적인 가치를 알게 된다고 생각해요. 개발자로서 일하는 가치와 방법을 알게 되는 거죠. 그런 만큼 오픈서베이의 예비 구성원분들도 좋은 자극을 받으며 성장할 수 있는 계기가 되셨으면 좋겠어요. 회사를 그저 출근해서 일만 해주고 돈을 받아가는 공간이라고 생각하면 회사 다니기가 우울하잖아요. 사람마다 얻어갈 수 있는 건 다 다르겠지만, 긍정적인 영향을 받아 성장하는 계기가 오픈서베이가 될 수 있을 것같아요.    “폴과 함께 즐겁게 일하고 싶으시다면 지금 바로 오픈서베이 입사지원을 해보세요”  

아래 글은 아마존에 대한 기사 중 한 대목이다.  나는 종종 ‘회색곰의 공격’이라는 영상을 유튜브에서 감상하곤 한다. 나는 회색곰의 용맹함과 포악성을 사랑한다. 또 다른 포식자인 아마존을 회색곰만큼 좋아하지는 않지만 존경한다. 고객서비스에 대한 집착, 경쟁자를 공격할 타이밍을 알아채는 날카로운 통찰력, 그리고 상대를 완전히 무력화시키는 잔혹함까지…아마존을 정말 잘 표현한 말인 것 같다! 이렇게 성장한 아마존은 초기에는 시장 파괴자였지만 나중에는 오히려 구원자로 여김을 받게 되었다. 아마존이 기존의 시장질서를 파괴하는 공식은 아래와 같다. 1.     밑지고 최저가에 팔면서 고객을 사로잡는다.2.     경쟁자들이 나가떨어지면 아마존은 순식간에 시장을 장악한다.3.     번 돈은 남김 없이 고객경험과 신사업 확장에 투자한다.4.     더 많은 고객을 아마존 생태계 안으로 끌어들인다. 5.     고객이 더 늘어 매출이 커지면 그 돈을 다시 투자한다. 6.     더 많은 고객을 끌어들여 최저가에 판다. 다시 말하면 아마존의 목표는 마진을 많이 남겨 먹는 것이 아니라 시장 확장에 있었던 것이다. 시장을 얻는 자가 마지막에 웃을 수 있는 자라는 것을 제프 베조스는 이미 알고 있었던 걸까? 또 다른 아마존의 목표는 ‘고객서비스 즉, 고객만족’이었다. 그래서 아마존은 매출의 많은 부분을 투자로 돌렸고, 때문에 법인세가 낮아지는 효과가 있었다. 그렇게 해서 Save된 돈을 다시 인프라와 연구개발에 투자했다. 아마존으로서도 제 살을 깎아 고객만족과 인프라, 연구개발에 투자하기란 쉽지 않은 과정이었을 것이다. 그러나 아마존은 처음부터 철저하게 ‘고객지향적’인 길을 걸었다. 아마존이 초기 온라인서점만 운영했을 때는 베스트셀러와 신간을 정가의 40%까지 저렴하게 팔았다. 상식적으로 생각하면 베스트셀러와 신간에 더 많은 마진을 붙이고 오래된 책은 저렴하게 처분해야 할 것 같다. 그러나 아마존은 그 반대였다. 고객이 관심을 두는 상품을 오히려 더 저렴하게 제공해주었던 것이다. 그렇게 해서 4-5년 동안에는 아예 수익을 내지 않는 것이 목표일 정도였다.   제프 베조스는 이렇게 힘들게 번 돈을 물류시스템에 쏟아 부었다. 아마존 창고에서 고객에게 책을 배송하는 속도를 단축하기 위해서였다. 1999년 말, 아마존은 대규모 첨단 물류창고를 5개나 확보했고, 이 물류시스템을 밑거름으로 아마존은 종합이커머스 회사로 발돋움하게 되었다.놀라운 것은 아마존이 배송과 물류 시스템에 들어가는 비용을 회사자금을 압박하는 무리한 투자로 보지 않았다는 것이다. 오히려 이것을 핵심경쟁력으로 삼아 끊임없이 투자했다. 예를 들면 프라임서비스(연 99달러 내면 이틀 내 배송).원가 구조만 보면 해서는 안 되는 서비스였다. 재무분석 컨설팅을 받을 때마다 ‘이틀 내 배송을 공짜로 하다니 완전히 미쳤다’는 말이 돌아왔을 정도였다. 그러나 베조스의 생각은 달랐다. 그는 고객이 몰려서 매출이 상승하면 배송비용이 절감되고 그 매출로 다시 프라임에 투자한다는 생각이었다. 베조스의 예상은 적중했다. 베조스의 예측대로 프라임은 고객들을 아마존 중독자로 만들었다.  아마존은 이어 서버에 투자했다. 몰리는 트래픽에 안정적으로 대응하기 위해서였다. 아마존의 안정적인 서버는 블랙프라이데이도 무난히 감당해냈고 매출도 괄목할만한 성장을 거듭했다. 아마존은 이렇게 거대 시장을 확보하게 되었다. 고객만족을 위해 모든 노력을 아끼지 않았던 아마존은 엄청난 고객들을 확보한 거대시장이라는 위상을 지키기 위해 세계 그 어떤 기업보다 더 든든한 서버를 갖추게 되었고, 쇼핑시즌이 지나 잉여자원이 된 서버를 클라우드 서비스로 발전시킴으로써 폭발적인 반응을 얻게 되었다. 그리고 2016년 아마존이 구글을 제치고 클라우드 시장 점유율 1위 기업이 되는 놀라운 일이 벌어졌다. 온라인 책 장사로 시작한 아마존이 구글을 제치고 클라우드 시장 점유 1위 기업이 될 지 누가 알았으랴! 상상조차 하기 힘든 일이다. 고객만족을 통한 시장확보에 온 힘을 기울였던 아마존은 ‘작은 것에 충성하는 자에게 더 큰 것이 주어진다’는 성경의 한 구절이 생각나게 해준다. 이 글은 TTimes의 기사를 참고로 작성했습니다. 

디버깅(Debugging)은 오류가 발생했을 때 발생 위치를 확인할 수 있는 방법입니다. 앱이 일시 중지된 상태에서 변수를 검사하고 식을 평가해 런타임 오류 원인을 판별할 수 있죠. 중단점 걸기우선 확인하고 싶은 라인에 중단점을 걸어 앱 실행을 일시 중지합니다. 중단점을 거는 방법은 라인 옆의 빈공간을 클릭 하거나 단축키 (Command+F8 / Control+F8)를 클릭합니다. 아래 이미지의 라인 옆의 빨간 점이 중단점입니다.앱이 실행 중일 때오른쪽 상단의 Attach debugger to Android process를 클릭해 디버깅 모드를 실행할 수 있습니다.앱이 실행 중이지 않을 때Debug ‘app’ 버튼 또는 단축키(^D)를 클릭해 디버깅 모드를 실행합니다.앱이 실행되다가 단점을 만나면 아래와 같이 앱은 일시중지될 겁니다.이때 디버깅 탭의 도구들을 사용해서 앱의 상태를 확인할 수 있습니다.만약 Variables 영역이 보이지 않으면, 1번 영역에서 Restore Variables View를 클릭합니다. 이 영역은 변수의 객체 트리를 확인할 수 있습니다.변수 위에 마우스 커서를 올리면 Variables 영역을 보지 않고도 변수를 확인할 수 있습니다. + 를 누르면 더 자세한 객체 트리도 확인할 수 있습니다. 객체는 왼쪽의 화살표를 누르면 객체에 속한 필드도 확인할 수 있습니다.객체 트리 확인객체에 속한 필드 확인2번 영역은 현재 어느 메서드에 멈춰있는지 알려줍니다. main에서 시작해 run, invoke… onCreateView에 일시중지한 것을 보여줍니다.1번 영역의 Restore Watches View를 클릭하면 아래 화면이 보입니다.Watches는 break 된 상태에서 코드를 실행할 수 있는 창입니다. 모든 코드를 사용할 수 있는 것은 아니고 현재 라인에서 사용 가능한 코드만 쓸 수 있습니다. + 버튼을 눌러 확인하고 싶은 코드를 입력하면 결과를 바로 확인할 수 있습니다.아래 이미지는 디버깅 탭입니다. 각 버튼의 기능을 알아볼까요?디버깅 탭중단점을 만나 일시중지된 상태에서 Step Over 버튼을 클릭해 다음 줄로 이동합시다.Step Into 버튼을 클릭해 getContents() 메서드의 첫 라인으로 이동합니다.Step Out 버튼을 클릭해 getContents() 메서드 밖의 다음 줄로 이동합니다.Step Over 버튼을 눌러 코드의 다음 줄로 이동합니다.지금까지 안드로이드 디버깅 방법을 알아봤습니다. 기능이 많아서 처음부터 다 활용할 순 없겠지만 계속 기능을 사용하다 보면 점점 익숙해지지 않을까요? 참고앱 디버깅  |  Android Developers급식어플 블로그 : 네이버 블로그글김보예 사원 | R&D 개발1팀kimby@brandi.co.kr브랜디, 오직 예쁜 옷만#브랜디 #개발자 #개발팀 #인사이트 #경험공유 #안드로이드 #Android #디버깅 #문제해결

과거의 오늘을 보여주는 한 SNS에서 5년전 내가 쓴 글을 만나게 되었다. 5년전 나는 출산을 3개월 정도 앞둔 임산부였고, 아프리카에서 돌아와 간신히 얻은 일자리를 포기한 경력중지상태였다. 글에는 당시 내가 느낀 불안함과 무기력함이 가득 담겨 있었다. 어떻게 잊을 수 있을까. 나는 그때의 내 마음이 너무나 또렷하게 기억이 난다. 아이를 만나는 것은 기대되는 일이고 축복임이 분명했지만, 내 마음 한 구석에는 ‘나는 이제 끝났어’ 라는 절망감이 늘 공존했었다.그렇게 출산 후 아이를 기르다가, 처음으로 용기를 내어 지원한 서류가 통과하여 면접을 보러 가던 날도 기억이 난다. 오랜만에 입은 정장 바지는 지퍼가 도무지 올라가지 않았고, 결국 수습할 수 없는 삐죽삐죽 잔디머리를 한 채로 면접을 보러 갔었다. 붙고 안 붙고를 떠나 그것은 나의 투쟁이고 오기였다. 아직 나는 살아있다는 외침임과 동시에, 지금이 아니여도 좋으니 언제라도 다시 용기를 내기 위한 예방주사 같은 도전이었다. 하지만 면접을 마치고 돌아오는 길에 나는 우울했다. 출산 후 아이를 키우는 동안 내가 얼마나 사회와 동떨어지게 되었는지를 온몸으로 느꼈기 때문이었다. 나는 확실히 긴장했고 위축되어 있었다. 누가 묻지도 않았지만, ‘사실 나는 아이를 키우는 엄마예요’ 라고 이야기를 해야 했던 것은 아니었을까 라는 생각도 들었다. 그 후로 꽤 오랜 시간, 나는 내가 가진 모든 능력이 모두 사라져 버린 것 만 같다는 생각에 몹시 큰 불안을 느꼈다.사실 한 회사를 운영하는 대표로 살고 있는 지금도, 여전히 나는 위축되는 마음을 종종 느끼곤 한다. 아이에게 예기치 못한 변수가 생길 때, 엄마이기에 어쩔 수 없는 시간의 제약을 느낄 때, 저녁에는 아이를 돌보느라 전화를 받을 수 없을 때.. 사회생활을 어렵게 하는 순간을 마주할 때 마다, 다른 보통의 사회생활을 하는 사람보다 항상 어딘가가 부족하다는 생각을 하게 된다.그런데 우리는 정말 엄마가 되면서 모든 능력이 멈추거나 사라지게 된걸까?  곰곰히 생각해보면 그렇지 않다. 과거의 내 모습을 생각해보면 오히려 지금의 나는 여러모로 깊고 넓어져있음을 느끼게 된다. 엄마라는 역할이 개발시킨 능력이 참 많다.이전에는 나와 다른 생각을 가진 사람을 수용하는 것이 참 힘들었지만 이제는 거의 다 견딜만하다는 생각이 든다. 아이의 울음소리 짜증소리 엄마미워 라는 그 땡깡을 하루에도 수십번 참아낼 만큼 인내력을 가지게 되었기 때문이다. 또 하루에도 수백번씩 무언가를 요구하는 아이를 키워내며 동시에 살림을 비롯한 여러 가지 일을 처리할 수 있는 멀티태스킹도 가능하게 되었다. 이전의 나는 다른 사람의 감정에 이렇게 까지 주의를 기울일 필요가 없었지만, 이제는  내 감정을 처리하려고 노력하는 것은 물론이고 아이에게 공감하고 민감해지려고 노력하게 되었다. 하기 싫으면 대충하거나 회피했던 내가 엄청난 책임감이 생겨, 아이 우는 소리에 벌떡벌떡 깨며, 졸린 눈을 비비며 아이를 돌보는 초능력도 갖게 되었다.그뿐인가? 아이를 키우며 어떤 어려운 일도 도망가지 않고 해결해보려고 노력하게 되었으며, 아이의 눈짓과 몸짓을 표정을 보며 왜 그렇게 하는지 눈치챌 만큼 엄청난 센스도 보유하게 되었다. 돌이켜 보면 엄마가 되기 전에는 도저히 할 수 없었던 많은 일들을 이제 나는 할 수 있게 되었다. 엄마로 살면서, 나는 이전보다 더 시간을 아끼며 집중하는 지혜를 갖게 되었다.그러고 보면, 엄마로 보낸 시간도 우리에겐 경력이다. 우리는 멈추지 않았고 사라지지 않았다. 아이를 돌보는 정신 없는 일상에서도 우리는 성장하는 방향으로 가고 있었다. 확실히 우리는 이전의 우리가 아닌 것이다. 우리가 엄마로 살면서 갈고 닦은 많은 능력은 엄마로서 뿐 만 아니라 어느 곳에서 어떤 일이든 할 수 있을 만큼 유용한 것이다. 회사라는 조직과 업무에 적응할 수 있는 기회와 용기가 우리에게 주어진다면, 조금만 가정과 일을 함께 해나갈 수 있는 환경이 주어진다면, 우리는 엄마경력기간 동안 갈고 닦은 모습을 발휘하며 일할 수 있을 것이다.나는 이제 엄마를 경력으로 부르기로 다짐했다. 아직은 사회가 엄마와 경력을 같은 선 위에 두지 않지만, 그렇게 부르고자 하는 작은 노력들은 반드시 필요하며 의미가 있다고 생각한다. 그리고 이러한 메시지를 만들어 가고자, 소셜벤처 몇 곳이 함께 엄마경력자인 여성들을 위한 프로젝트를 시작하려고 한다. 엄마라는 역할 안에 있는 나를 발견하게 하고 세상과 연결되는 과정을 만들어가며, 작지만 의미 있는 메시지를 사회에 전달해보고자 한다. 사소해 보이는 작은 움직임들이 모여, 엄마라는 역할을 바라보는 새로운 관점들이 모여 의미 있는 변화를 만들어가게 되길 기대해본다.#그로잉맘 #경단녀 #경력단절여성 #엄마도경력이다 #일하는엄마 #육아와일 #스타트업CEO #기업문화 #여성복지

소프트웨어 개발자로서 30년이 되어간다.그 사이 만난 많은 사람들중에 구루급이 된 사람도, 멋진 개발자로 성장한 사람도, 멋진 사업가로 성장한 사람도 많다.사업가, 의료분야, 제약분야, 보험분야, 스타트업등등...모든 만난 사람들과의 좋은 인연들이 꾸준하게 유지되는 경우가 많다.최근들어 직장을 옮기는 개발자나 관리직종에 있는 사람들을 추천하거나 구직을 하게 되는 경우를 연결해주는 경우가 생긴다.전문적인 헤드헌트는 아니지만...믿을 만한 회사이거나 신뢰할만한 대표들에게...괜찮은 경험과 좋은 스킬을 가진 친구들을 연결해주는 보람도 크다.자본을 가진 사람에게 기업을 소개해서 M&A하게 하는 경험도 흥미롭고,작은 팀을 큰 팀에게 소개하는 경우도 재미있다.CTO를 구해달라는 요구에 정당한 대우와 의미있는 비전을 공유하게 한다면...그정도 직급도 구해준다.이제 하나의 기업에 10년이상 근무하는 시대는 아닌것 같다.다들, 새로운 도전과 새로운 일에 흥미를 가지고, 많은 사람들이 모이고, 정리되었다가 다시 모인다.많은 성장과 변화를 보면서...회사와 사람을 연결하는데 보람을 느낀다.ㅎㅎ...전문적인 헤드헌팅회사는 저를 싫어할 가능성이. ㅎㅎㅎㅎps.싸고 일만 잘하는 개발자를 구해달라는 요청에는 웃음으로 이야기드린다..'없다고'정당한 대우와 의미있는 미래를 보장한다면...구루급 개발자도 CTO로 섭외가 가능하다고 이야기드린다.그리고, 돈 퍼주는 사업가도 없으며.정당한 일을 하는 개발자나 기획자, 디자이너를 찾는 분에게 소개한다.아.. 요즘은... 본인의 실력이 답보상태인것을 깨닫는 개발자들이 여럿있다.그래서, 초기 스타트업에 들어가서 고생하면서...다시, 테크를 수련하는 녀석들도 여럿있다.그래서, 다시 스마트한 스타트업으로 입사하는 녀석까지... ~.~세상은 참 재미있다.

안녕하세요 협업툴 플로우입니다.디지털 전환! 코로나로 인해 매출에 타격이 있거나 업무가 마비된 경험을 한 기업이라면, 어떻게 해야 비대면 상황에서도 비즈니스 연속성을 가질 수 있을지 심각하게 고려해 봤을 것입니다. 그렇지 않더라도 대부분의 기업에서 디지털 전환은 한 번 쯤 고민해보셨을텐데요.성공적인 디지털 전환은 어떻게 시작해야 할까요? 선두 기업들은 디지털 전환의 첫 시작으로 협업툴을 선택하고 있습니다. 협업툴을 기존 시스템에 빠르게 적용할 수 있기 때문입니다. 아직도 '디지털 전환, 협업툴로 시작해도 될까?' 에 대한 고민이 있는 분이라면 지금 소개해드리는 ‘협업툴을 사용해 본 1429명의 설문 리포트 자료’를 참고하세요.ⓒ Madras check. Source: 2021 협업툴 플로우 사용해보고서협업툴 필요성 및 이유ⓒ Madras check. Source: 2021 협업툴 플로우 사용해보고서1429명의 직장인들은 무려 93%의 응답자가 협업툴이 회사에 필요하다고 답변했습니다. 회사에서 협업툴이 필요한 이유는 ‘1위 팀 소통’ ‘2위 업무 일정 관리’ ‘3위 자료 ·파일 보관’ ‘4위 목표달성’ ‘5위 조직의 생산성’의 순서로 이유를 선택했어요! 특히 팀 소통과 업무 일정 부분이 압도적인 선택을 받았는데 응답자들이 협업툴을 사용해 보다 원활한 소통을 해야할 필요성을 느끼고 있다는 점을 알 수 있었습니다.협업툴 도입 시 중요한 선택 기준ⓒ Madras check. Source: 2021 협업툴 플로우 사용해보고서63%는 내가 의사결정권자라면, 회사에 협업툴이 도입을 적극적으로 제안한다고 답변했습니다. 협업툴 선택 시 중요한 기준은 ‘1위 사용성’ ‘2위 제품의 기능’ ‘3위 가격 합리성’ ‘4위 보안 안전성’ ‘5위 개발사 신뢰’의 순서로 이유를 선택했습니다. 전 직원이 빠르게 적응하여 사용할 수 있는 쉬운 사용성이 협업툴 선택 시 가장 중요한 기준이 된다는 것을 확인할 수 있었습니다.ⓒ Madras check. Source: 2021 협업툴 플로우 사용해보고서 플로우를 사용하면서 이메일, 단톡방을 대신 해 하루 55분 아낄 수 있었다고 답하였습니다. 시간을 낭비하게 만드는 요인으로 꼽았던 업무 진행 상황 체크, 업무 기록 찾기, 자료 검색 등의 4가지가 모두 개선되었다고 답했으며 재택근무, 원격 회의 등 장소의 제약을 개선한 점이 좋았다고 답한 응답자도 413명 있었습니다.ⓒ Madras check. Source: 2021 협업툴 플로우 사용해보고서 이 글은 포스팅 중 일부를 발췌하였습니다.여러분이 회사의 성공적인 디지털 전환과 협업툴 도입 결정을 하는데에 조금이나마 도움이 되길 바랍니다. 원문 링크 :https://post.flow.team/tip/6392👉플로우 리포트 신청하기

핀테크 시장에는 P2P, 송금, 결제, 보안 등 다양한 카테고리가 있다. 해당 카테고리마다 성격은 다르지만, 대부분 '플랫폼 비즈니스'라는 공통된 특징을 가지는데, 그 중 플랫폼 비즈니스와 함께 성장한 온라인 광고 시장에 대해 더 살펴보자.  플랫폼 비즈니스와 광고 시장의 연관성  플랫폼 서비스는 인터넷 발전과 함께 다양하고, 빠르게 성장했다. 플랫폼 서비스는 양면 시장 구조로, '플랫폼'이라는 네트워크를 통해 서로 다른 집단을 연결시켜주는 시장을 뜻한다. 대표적인 예로 개인과 개인을 연결하는 '페이스북', 유휴차량과 승객을 연결하는 '우버', 숙박공간과 여행자를 연결하는 '에어비앤비' 등이 있다. 인터넷 플랫폼은 양면 시장 구조(출처=미래에셋대우 리서치센터)플랫폼, 수수료 외에 광고 수익모델이 필요  플랫폼 비즈니스의 주요 수익모델은 바로 중개 수수료다. 하지만 중개 수수료 모델은 시장에서 한 기업이 독점하지 않는 이상 수수료율을 높게 책정할 수 없다. 이에 많은 플랫폼은 중개 수수료 외에 다른 수익 모델을 찾는다. 문제는 많은 플랫폼 서비스가 높은 트래픽을 보유하고 있지만, 뚜렷한 수익모델을 찾지 못한다. 이 때 플랫폼 기업들은 일반적으로 자사 플랫폼에 광고를 붙이는 방식을 선택한다. 사실 이 수익모델도 이용자와 광고주를 연결한다는 부분에서 플랫폼 서비스 본질과 같다.  때문에 이제는 광고가 플랫폼 산업의 주요한 수익 모델로 자리잡는 중이다. 대부분의 플랫폼 서비스가 '일단 사용자를 많이 모은 후, 광고로 수익을 내자'는 계획으로 시장에 진입, 그 결과 온라인 광고시장은 폭발적으로 성장 중이다. 게다가 기존 온라인(모바일+PC인터넷) 광고 시장은 PC를 중심으로 운영되었지만, 스마트폰 등장 이후 모바일 광고 시장은 빠르게 성장했다. 다만, 온라인 광고 시장은 다른 광고 매체와 비교해 상대적으로 짧은 시간동안 급성장해, 생태계는 이제 막 형성되는 단계다. 그럼에도 확실한 것은 온라인 광고 매체 파급력은 그 어느 매체보다 강력하다는 점이다.  온라인 광고 시장 초기에는 퍼블리셔(홈페이지 운영 기업)와 광고주(광고를 요청한 기업)가 직접 연락해 자료나 게재 위치, 광고 단가 등을 합의하고 진행했다. 하지만, 온라인 광고 시장 규모가 커질수록 퍼블리셔들은 사용자를 유입시키는 주요 사업 모델이 아닌 광고를 관리하는 요소가 늘어나며 부담이 커졌다. 광고주가 바뀔 때마다 필요한 수정 작업과 코드 변경 작업 등이 점점 업무 강도를 높이고 있는 것. 이에 업무 비효율성이 증가했으며, 사이트 내 게재 광고가 많아지면서 퍼블리셔가 일일이 개별 광고 데이터를 분석하기도 어려워졌다.  방송통신 광고비 조사 결과(출처=한국방송광고진흥공사)광고를 쉽고 효율적으로 관리하는 애드서버 등장  이를 해결하기 위해 애드서버(AD server)가 등장했다. 퍼블리셔는 애드서버를 통해 많은 광고를 쉽고 효율적으로 관리할 수 있고, 애드서버는 퍼블리셔에게 일정 수수료를 받는다. 애드서버는 광고주 문제도 해결했다. 이제는 광고주도 다양한 퍼블리셔에 광고를 내고 싶기에 애드서버를 활용한다. 결국, 퍼블리셔와 광고주 모두를 위한 각각의 애드서버가 등장한다.  인터넷이 발전하면서 퍼블리셔와 광고주는 각각의 애드서버를 통해 편리하게 광고를 집행고, 보다 효율적으로 관리할 수 있도록 변화했다. 쉽게 말하자면, 애드서버는 광고주와 퍼블리셔가 광고를 진행하기 위한 하나의 툴이다. 퍼블리셔는 애드서버에 특정 조건을 설정한 광고 인벤토리(광고가 노출되는 영역)를 등록해 광고를 송출하고, 광고주는 애드서버에 광고를 등록해 매체에서 진행되는 광고 노출횟수나 결과값 등을 통합 관리하는 것.  하지만, 애드서버도 결국 퍼블리셔와 광고주의 업무를 덜어줄 뿐, 광고 효율을 위해 퍼블리셔와 광고주를 연결하는 데는 한계가 존재한다. 애드서버의 한계, 애드네트워크가 해결  당연히 광고주는 여러 퍼블리셔에 자사의 애드서버를 연결, 광고 노출 효과를 높이고 싶어한다. 하지만, 광고주가 수많은 퍼블리셔 중에서 직접 자사 광고에 적합한 퍼블리셔를 찾기 어렵고, 퍼블리셔와 각기 다른 애드서버를 통해서 광고를 집행할 경우 서버연동 문제 등이 발생했다. 퍼블리셔 또한, 한 광고주의 광고만 노출시키는 것보다 여러 광고주의 광고를 집행해 자사 매체에 가장 적합한 광고로 광고수익을 높이길 원한다. 때문에 광고주가 증가하면서 퍼블리셔도 서버연동에 문제가 발생했다. 여러 사용자들이 각각 사용하는 애드서버 툴마다 독립적으로 운영되면서, 연동하는 과정에 문제가 발생한 것. 이 문제를 해결해기 위해 등장한 것이 애드네트워크다. 애드네트워크란, 여러 퍼블리셔와 여러 광고주를 적합하게 매칭할 수 있는 환경을 조성하는 서비스다. 수많은 퍼블리셔들이 보유한 광고 인벤토리를 확보, 이를 상품화해 광고주에게 제공한다. 이를 통해 광고주는 자사가 원하는 형식의 광고를 직접 선택할 필요 없이 설정을 통해 다양한 매체에 광고를 집행할 수 있다. 퍼블리셔도 자사와 같은 애드네트워크를 이용하는 광고주가 증가할수록 다수의 광고를 확보할 수 있다. 애드네트워크 종류로는 구글의 'GDN', 다음카카오의 'DDN', 네이버의 'ACE Trader', 페이스북의 'Audience Network' 등이 있다. IT 대기업들이 자사의 애드네트워크를 구축하기 위해 경쟁을 펼치고 있는 것. 특히, 퍼블리셔와 광고주에게 ROI를 쉽게 분석할 수 있는 'Data analytics'를 제공하거나 여러 솔루션을 같이 제공하면서 자사 애드네트워크로 제휴사들을 모으고 있다.  애드네트워크와 금융  앞서 언급한 것처럼 인터넷의 발전과 스마트폰의 등장 등으로 온라인 광고 시장은 빠르게 성장했다. 이와 함께 광고를 효율적으로 집행하기 위한 시스템도 끊임없이 발전 중이다. 이에 맞춰 새롭게 등장하고 있는 플랫폼도 변화하는 흐름에 대응해야만 한다.  플랫폼 서비스가 잊지 말아야 할 것은 광고로 수익을 내기 위해서 많은 소비자들이 해당 플랫폼을 방문해야 한다는 점이다. 즉 트래픽이 높아야 한다.  핀다는 사람들에게 좋은 금융 상품을 추천하고 노출하기 위해 효과적인 광고모델을 구축하려고 노력했다. 차별점은 애드네트워크다. 여러 금융상품 중 많은 사람이 사용하는 상품이나 서비스를 핀다 파트너 매체로 제휴, 이를 통해 금융상품 부문에서 독자적인 애드네트워크를 구축했다. 소셜 커머스 티켓몬스터와, 송금 서비스를 제공하는 토스, 개인의 금융이나 신용 정보를 제공할 수 있는 플랫폼 등과 제휴해 소비자에게 금융 상품을 알린다.  즉, 핀다의 금융상품 DB와 추천 알고리즘을 많은 소비자에게 효과적으로 노출하기 위해 서로 다른 성격의 매체에 모듈을 붙인 것. 이처럼 애드서버, 애드네트워크를 구축하기 위해 플랫폼 서비스는 많은 소비자를 확보하고, 각 서비스에서 확보한 정보를 바탕으로 추천 알고리즘을 발전시켜야 한다.  온라인 광고 생태계는 변화의 물결이 부는 곳이다. 가변성과 불확실성이 높은 만큼 새로운 광고 형태가 등장할 확률도 높다. 변화하는 흐름 속에서 뒤처지지 않기 위해서는 자사가 보유하고 있는 플랫폼 서비스의 특징과 장점을 파악해 유연하게 대응해야 하는 것을 잊지 말자.  #핀다 #스타트업 #시장분석 #광고생태계 #노하우 #인사이트

일단 명백하게 짚고 넘어가야 할 것이 있습니다. 브랜딩이라는 단어가 남발하는 요즘, 사실 이 단어자체가 올바른 표현인지 다시 생각해 볼 필요가 있다는 것이죠. 당초 Brand라는 어휘는 피부에 새긴 화상과 같은 낙인이나 흔적을 의하는 burn의 어원과 그 맥을 함께합니다. 브랜드라는 뜻이 라틴어로는 '불태우다' 라는 뜻이기 때문이죠.이는 당연히 무언가를 구별/식별하기 위한 '표식' 의 의미로 쓰인 것입니다. 그러니까 그냥 로고를 의미했던 것이었죠. 하지만, 요즘엔 그 의미가 많이 확장/변형되었습니다. 이유는 단순해요. 너무 많은 표식들이 생겨났기 때문입니다. 게다가 오래전엔 죄수나 사형수, 범죄자, 이상한애들에게 부여했던 것이 '낙인' 이었기에 사람들에게 매력을 어필할 필요가 없었어요. 그냥 그런 표식을 지닌 애들을 피하면 그만이었죠. 그러나 요즘의 브랜드는 비지니스자체이니 사람들의 마음과 지갑을 열게 해야합니다. '낙인'의 역할이 완전히 바뀌게 된 것이죠. 예전엔 낙인을 '구별' 하기만 하면 되었지만요즘엔 낙인을 '선택' 해야하는 시대가 되었습니다.구별과 선택은 다른 개념이예요. 구별은 인식의 개념이기 때문에 '아 그렇구나' 하고 끄덕이기만 하면 됩니다. 하지만 선택은 행동의 개념이라서 '하나를 선택하고 나머지를 포기하게끔' 해야 하죠. 이 때 기회비용이 발생하면서(심리적이든, 실물적이든) 브랜드는 그것 이상의 가치를 제공해야 하는 입장이 되었습니다. 그래서 수많은 눈요기와 정책, 장점, 특징들을 내세우며 "우린 가치가 있어!!" 라고 소리지르고 있는 상태가 바로 요즘입니다.자, 하지만 여기서 함정이 발생합니다. 위에서 말했듯 고객은 무언가를 선택할 때 얻는 이득과 기회비용 사이의 가치를 저울질합니다. 그리고 더 합리적인 선택을 하겠죠. 적어도 이론적으론 말입니다. 그러나 현실은 엉망진창입니다. 사람은 그리 합리적인 존재도 아니고 이득과 기회비용 사이의 가치를 정확히 판단하지도 못합니다. 게다가 그 판단의 기준은 지극히 개인적인 성향과 가치관에 좌우되기도 하고, 심지어 그 성향과 가치관이란 것은 트렌드와 다수의 압박 등 예상치 못한 변수들에 의해 기묘하게 변질되기도 합니다.상황이 이렇다보니, 일관적인 기묘하게 이상한 포인트에서 대박치는 회사가 있는가 하면, 정석대로 해도 영 반응이 시원찮은 경우도 많습니다. 때문에 브랜드를 하는 사람들이나 그걸 원하는 회사나 도무지 갈피를 잡기가 힘들어졌죠.  물론 데이터가 쌓이면서 일정 패턴이 발생했던 것은 사실입니다. 인지/사회심리학의 도움으로 인간 행동의 불특정성을 어느정도 규명해나가고 있는 것이죠. 그러나 그것이 규명되는 속도보다 사람과 시대의 변화속도가 훨씬 빠르다는 것입니다.사람의 행동이 이렇게 가변적이니 전략을 짜는 사람 입장에선 그것에 일일이 맞추다가 늙어죽을 것 같았을 겁니다. 그러다 누군가가 이런생각을 했겠죠. 사실 생각을 했다기보단 천성적인 마이웨이가 있던 사람이었을 겁니다. 그냥 하던거나 계속 해야겠다...라고. 그리곤 그냥 해오던 걸 꾸준히 계속 묵묵히 했더니. 생각지도 못했던 평가들이 등장하기 시작합니다. 부정적이든 긍정적이든 꾸준한 일관성은 캐릭터를 만들어냈고, 그들은 예측가능한 존재가 되었습니다. 보통 이러면 매력이 사라져야 맞는데, 오히려 그 일관성에 열광하는 팬층이 발생하기 시작했습니다. 그리고 그 팬층을 동경하던 어중간한 포지션에 있던 사람들이 그들을 따라서 유입되기도 했죠. 굳이 어디라고 얘기하지 않아도 익히 알려진 대부분의 성공사례의 기업들의 브랜딩 전략을 떠올려볼 수 있을 것 같습니다.이런 프로세스가 성공사례로 속속 등장하기 시작하면서 브랜딩은 더이상 '우리가 그들에게 무언가를 하는 것' 의 개념이 아니게 되었습니다. 나는 그냥 하던걸 잘하는 것이고, 브랜딩은 그것을 통해 "되어지는 것" 이죠. 그래서 브랜딩은 그 자체가 목적이 아니라 일종의 부수효과라고 하는 편이 오히려 맞을 것 같습니다.그러니 "Branding" ..브랜딩을 한다! 라는 능동적표현보단 "Branded" 브랜딩 되어진다.라는 수동적표현이 오히려 적절하지 않을까 싶네요.물론 반론의 여지가 있긴 합니다. 예를 들어 키엘의 경우 Lab느낌의 화장품매장을 컨셉화했고, 직원들에게 기본적인 의학적지식을 교육시키는 등 어떤 전략에 의해서 움직이고 있습니다. 또한 이것이 키엘의 브랜드를 명확하게 만들었으니, 이것은 화장품전문가를 원하던 고객들의 니즈를 파악해서 그에 응답한 것이 아니냐?! 라는 의견이 나올 수 있겠죠.Kiehl's : 약국에서 화장품을 판다!..라는 컨셉으로 직원들은 약사복을 입고있습니다. 맞는 말입니다. 물론 키엘은 수많은 서칭과 서베이, 내부회의를 거쳐서 최초컨셉을 기획하고 확장시켰을 것입니다. 그러나, 애플도 그랬고 다이슨도 그랬고 키엘이나 이니스프리, 에뛰드하우스도 그렇듯 고객이 이걸 원하니까 이걸하자! 라고 시작하진 않았습니다. 오히려 그렇게 색깔이 분명한 곳들은 최초의 리스크가 엄청났을 텐데 그런 관점에서 본다면 합리적이거나 효율적인 선택은 아니었겠죠. 그걸 원하지 않는 대다수의 사람들을 포기해야 했을 테니까요.  대신 그들이 선택한 것은 이게 시장이 원하든 원치 않든 내가 옳다고 생각되는 색깔을 일관성있게 밀어붙이고 유지하는 것이었습니다.  "너희가 원하니까 이걸 하겠습니다.." 가 아니고 "우린 이런 기업입니다." 라고 무심하고 담담하게 걸어가는 편을 택한 것이죠"너희가 원하니까 이걸 하겠습니다.." 가 아니고"우린 이런 기업입니다." 라고 무심하고 담담하게 걸어가는 편을 택한 것이죠.그러니, 브랜드라는 것은 이제 한 순간의 낙인과 표식의 의미가 아닙니다. 그것은 꾸준한 행동과 신념의 일관성을 의미하는 단어가 되었습니다. 그들은 모두가 아닌, 우리를 사랑하고 지지해주는 고객들을 위해 최선을 다했습니다. 사회적책임을 다하고 제품이면 제품, 서비스면 서비스 그 자체에 충실했습니다. 브랜드는 이런 일련의 과정과 시간을 통해 자연스럽게 축적되어가는 것이 아닐까 싶습니다.그러니 우리가 지금부터 알아볼 것은, 고객의 마음을 사로잡기 위해 안간힘을 쓰는 그런 종류의 것이 아니라 우리가 하던 일을 어떻게 꾸준히 지속시키고 깊이 있게 만들것인가를 고민해보도록 하겠습니다.#애프터모멘트크리에이티브랩 #브랜드 #브랜딩 #마케터 #마케팅 #디자인 #디자이너 #인사이트 #조언 #꿀팁

(출처: Discovery, man vs wild)많은 스타트업들이 오늘 하루도 치열한 하루를 버텨냈다.그리고많은 스타트업들이 오늘 하루 사라지고,다시 만들어지고 있다.어느덧(주)클린그린이탄생한지 벌써 1년 8개월!알음알음 동지와 같은 창업가들이벌써 사업을 접고, 업종을 바꾸고,취직자리를 알아보는 처지에 놓여있다.참 안타깝고,나 역시 두렵다."우리는...잘 가고 있는거지?"동료들에게 진지하게 물었다."왜? 쫄았어?""솔직히 요즘 겁나.""겁 먹지마! 너 혼자 가는 길이 아니니까."정신없이 달려온 시간들,많이 떨리고, 환호하고, 실망하고,지치고 힘들 때마다돌이켜보면함께 하는 동료들이 항상 있었다.지금도그들의 변함없는 지지가두려움을 기대로 바꾸는 힘이 되어준다.사람에 대한 이야기는수백번 강조해도 모자름이 없다.그 만큼 중요하다는 뜻이다.스타트업이 돈이 없어 망하는걸까?원초적인 답은 "그렇다"자금이 충분하면,애초에 발생하지 않을 리스크들이 있다.활동 범위도,진행 과정도,인재영입에도 더 수월하다.하지만,현실적으로 자금이 넉넉한 스타트업은매우 드문 경우고한정된 자금이라는 조건 속에서이를 타개할 방법은 무엇일까?정확한 답은 모르겠고,내가 찾은 적절한 답은바로 "사람"이다관찰자의 시각으로보면,자금이 동나서 망하는 스타트업보다사람이 동나서 망하는 스타트업이 더 많다.스타트업의 HR 관점에서 특징은 다음과 같다.1. 신규직원 또는 스카웃 인재 확보의 어려움2. 창업멤버와 신규 멤버와의 갈등 소지3. 회사 성장속도와 직원 성장속도의 차이4. 잦은 퇴사와 잦은 인력 보충먼저, 사람 구하기가 어렵다.그냥 단순한 직원을 뽑는게 아니라스타트업은 열악한 환경에서 같이 미칠 사람을 원한다.하지만 많은 구직자들은스타트업을 꺼려한다.박봉에,엄청난 업무강도,언제 사라질 지 모르는 불안정한 직장이라는조건들만으로도 고개를 절레절레 흔든다.그 간격을 줄이기란 쉽지 않은 일이다.신규채용을 진행하면서,사람 구하기도 쉽지 않았지만,꼭 채용하고 픈 인재를 얻지 못해아쉬운 상황도 발생하더라.비전을 제시하는 것?이제 한 두번 만나보고어떻게 공감시킬 수 있을까?어떻게 신뢰를 줄 수 있을까?운명처럼 첫 만남에서서로 사랑에 빠지는 이야기는아직 경험이 없어서 모르겠고내 인생에서 소중한 사람들은 모두오래두고 함께 살아오면서신뢰가 쌓여 지금까지 인연을 만들어가고 있다.회사도 구직자를 못 믿고,구직자도 회사를 못 믿는데어떻게 매칭이 쉽게 될 수 있겠는가.(출처:천원돌파 그렌라간)회사는 먼저 진심을 보여야 한다.구직자 위에 서려고 하지 말자.스타트업에게 채용이라는 프로세스는누가 갑이고, 누가 을이냐 정하는게 아니다.이력서와 면접으로구직자를 평가하려는 식의채용에 반대한다.고객을 만나듯이 상대해야한다.우리 회사와 제품을 설명하며,무엇이 강점이고, 어떻게 성장할지,구직자에게 영업을 하는 것이라고 생각한다.진심이 통할런지는 모르겠지만,적어도 진심을 보이려고 노력은 해야하지 않을까?그리고채용 후에는 행동으로 진심을 보여야 한다.채용 전과 채용 후가 다른 회사를누가 신뢰하겠는가.스타트업은 경력자를 원한다.바로 전선에 투입되어 싸워줄 전사를 원한다.그러다보니기존에 생사고락을 함께 한 전우들과새로 합류한 지원군과의 간격이 존재한다.스타트업이 성장하는 과정에서 뛰어난 능력자를모셔오는 것은 필수 코스이며,어느 정도 성장통을 감수해야 한다.근데...여기서 창업자의 스타일은 나누어진다.스카웃 또는 신규 경력자에게힘을 실어 줄 것인가.오래 함께한 동료들에게 손을 들어 줄 것인가.(출처:www.visionlaw.co.kr)가장 이상적인 것은다 같이 읏샤읏샤하는 거지만...참 사람 관계를 조정하는 일은 쉽지가 않다.어떤 스타일이되었든 간에대표자와 창업멤버 그리고 신규 영입된 능력자의삼자구도에서 같은 목표를 향해 가는 방법은정답이 없다.개인적으로나는 보수적으로 생사고락을 함께 한 전우의손을 더 들어주는 편이다.장단점이 있지만...별다른 큰 문제가 없다면,난 앞으로도 이 부분은 고수해 나갈 생각이다.회사는 미친듯이 성장한다.스타트업으로써 매우 고무적인 일이지만,역으로 구성원들이 그 성장에 따라가지 못하면오히려 위험하다.개개인의 성장과 회사의 성장이균형을 이루어야하는데...불균형은 회사와 구성원 사이에 불만이 싹튼다.회사가 투자를 받든, 수익이 늘어나든,인력이 늘어나고, 공간이 늘어나는데 비해개인은 그 성장의 열매가생각보다 적을 때, 불만이 생긴다.또한, 회사 성장에 비해 점차 따라가지 못하는자신을 바라보면서 자괴감에 빠질 수 있다.(출처: 슬램덩크 중에서)역으로 회사는 정체된 듯 보일 때,혼자 일을 다 하는 것 같다거나자신의 능력에 비해 회사가 좁게 느껴지면서다른 회사, 다른 영역을 바라보게 된다.그리고 딴 생각이 들기 시작한다.바라보는 방향이 달라지기 시작한다.이전에 보이지 않았던회사의 단점들이 보이기 시작한다.그리고 거리감을 두기 시작한다.퇴사의 이유는 여러가지다.회사가 분해되는 경우도 있고,회사에서 팽(?)당하는 경우도 있다.개인적인 사유로 퇴사하는 경우도 있다.회사가 축복을 해 주며 떠나는 퇴사도 있다.하지만 아무리 좋은 끝맺음으로 떠나는 퇴사더라도횟수가 잦아지고, 연달아 발생하면남아있는 구성원들은 늘어나는 업무와 뒤숭숭한 분위기에빠질 가능성이 높다.그리고 신규직원이 많이 들어오는 경우,당장은 좋을지는 몰라도, 그 직원들에 대한 교육과갑자기 늘어난 신규직원으로 인해회사가 우왕좌왕하기도 한다.미리 계획된 채용과 인력관리,체계적인 교육이 자리잡지 않은 상태에서외형적으로 급하게 늘어난 신규인력은오히려 독이 될 수 있다.따라서, 인력채용과 퇴사관리에신경을 써야한다.간격과 타이밍, 대안에 대한 충분한계획이 필요하다.스타트업의 구성요소 중 유독 "사람(인재)"의를 강조하는 이유는 결국 일은 사람이 하고,일을 망치는 것도 사람이기 때문이다.투자 관련 컨설팅을 받다가...이런 질문을 받았다."대표님! 기존 창업멤버와 이별은 생각 해 보신 적있으세요?""뭐...그런 일은 생길 수도 있지만 가급적 피하고 싶네요""만약 투자자가 일부 멤버들을 정리하는 조건으로 투자한다고 하면요?""그럼 제 쪽에서 거절하겠습니다.""그 이유가 뭔가요?""지금까지 달려온 우리 회사의 가장 큰 가치인사람을 정리하는 조건으로 투자를 제안한다면,그 투자자가 사람 볼 줄 모르고,우리 회사의 진정한 가치를볼 줄 모르는 사람이라고 생각되니까요.그런 분을 파트너로 함께 일을 한다면,그 때부터 전 불행한 창업가가 될거니까요."올드스타일이라고 할지는 모르겠지만,굳이 그런 길을 걷고 싶지는 않다.스타트업의 강점은 "빠른 성장"이라고들 말하는데...내가 생각하는 스타트업의 강점은 "행복한 성장"이다.더디게 돌아가는 길일지라도,함께 오래 롱런할 수 있는 회사가 좋다.애당초 스타트업에게 텍스트 북은 없다.목적, 스타일, 문화, 가치가 이끄는대로각양각색의 스타트업들은자기만의 정답을 찾아 가고 있다.누가 이래라저래라 한다고 휘둘려 가는 회사보다올바르다고 믿는 길을 걷는 회사가 더 낫다.스티브 잡스의 방식은 애플에서야 통하는거고,빌 게이츠의 신화는 마이크로소프트에서 통한 방법이다.베조프라던가 마윈이라던가 저커버그 등은 그들의 방식이 통한거다.우리 회사의 방식은우리가 더 해답에 가깝다.제3자의 시각에서 조언 해 주고,조정을 위한 충고를 해 줄 수 있지만일반론적이고 평균적인 프로세스가모든 상황에 적용되지 않는다.어차피 스타트업 창업자들이평균적인 회사를 꿈꾸고이 길을 걷고 있는 것은 아니지않은가.뭔가 유니크하고,뭔가 특이하고,뭔가 다른,꿈꾸던 회사를 만들어가는 사람들이다.그 꿈에 공명하여 모인 사람들이 멤버다.그 꿈에 올라탄 사람들이 동료다.그런 사람들이 모인 회사를 만들어간다.그게 스타트업이다.그리고 나는 그런 스타트업의 대표이다.우리 회사 (주)클린그린은 그런 회사다.#클린그린 #창업 #스타트업창업 #스타트업 #초기멤버 #팀빌딩 #경험공유 #조언

최근 Carry Protocol 공식 텔레그램 스티커를 디자인했습니다. 블록체인 프로젝트 중 텔레그램 스티커라니 한참 우선순위가 떨어지는 업무로 보입니다만, 생각보다 ICO(Initial coin offering)와 브랜딩 관점에서는 중요한 포인트들이 있었습니다. 블록체인 프로젝트와 텔레그램 스티커 사이에 어떤 연관이 있었는지, 어떤 점들을 기준으로 디자인했는지 그간 작업 과정을 되돌아보겠습니다.블록체인 프로젝트만의 특성Carry Protocol은 장기 로드맵을 가진 블록체인 프로젝트로, 이 글을 쓰고 있는 2018년 8월 중순 현재, 메인 일정 중 크라우드 세일을 앞두고 있습니다. 어느새 Carry팀에 합류한지 반년이 훌쩍 넘었는데, 그간 스포카에서 하던 Dodo 제품 디자인과는 다른 점들이 있었습니다.먼저, 이 프로젝트는 제품적인 부분 뿐만 아니라 이벤트 마케팅적인 요소도 함께 신경 써야 합니다. 그래서 짧은 기간 내에 이벤트 상황에 따른 다양한 제품(여기서는 보통 랜딩페이지를 의미) 대응이 필요합니다.두번째는, 독특한 사용자의 특성입니다. 프로젝트 타깃인 코인 소지자들은 어떤 프로젝트의 타깃보다 훨씬 열정적입니다. 스스로 팬을 자처하며 프로젝트 컨텐츠를 만들어내기도 하고, 적극적으로 커뮤니티에 참여해 관리자들과 소통합니다. 심지어 커뮤니티 관리자로 활동하시게 되는 분들도 계셨습니다. 실무자 입장에서는 오히려 그들의 열정을 보고 프로젝트 진행에 있어 큰 힘을 얻기도 했습니다.Dreams come true이런 특징을 가진 프로젝트다 보니 커뮤니티 사람들과 프로젝트 관계자 간 소통의 중요성은 긴말할 필요가 없었습니다. 계속 텔레그램 커뮤니티를 관찰하게 되었는데, 언어별 채널 관리자도 여러 명이며 수시로 쏟아지는 문의에 대해서 상시 즉각 응대하며 분주해 보였습니다. 직접 코인 구매에 참여하는 이벤트다 보니 민감한 이야기가 오갈 수도 상황이 있었는데, 그때마다 텔레그램 스티커의 역할이 눈에 띄었습니다. 문의 응대를 하고나서 만족한 사용자와 응대를 마친 관리자가 서로 엄지척 스티커을 보내거나 인사를 나누기도 하고, 다소 마음이 급한 사용자가 나타나면 차분하라는 스티커를 사용해 분위기를 한결 부드럽게 하기도 했습니다. 분명히 스티커는 커뮤니티 분위기에 일조하고 있었습니다.실제 텔레그램에서 스티커가 쓰이는 모습프로젝트가 그리는 비전에 대한 공감 이끌기각종 메신저에 쓰이는 스티커(혹은 이모티콘, 이모지)에는 대화에 재미를 더하고 흥미를 유발하며 적극적으로 참여하게 하는 힘이 있습니다. 텔레그램 커뮤니티에서 프로젝트 관계자와 잠재 투자자 및 잠재 이용자들의 수많은 대화가 오갑니다. 그 대화 속에 Carry 브랜드가 녹아들어가 많은 커뮤니티 멤버들이 Carry에 대해 애정과 관심을 더 가지도록 하고 싶었습니다.더 나아가 ‘어떻게 Carry가 그리는 비전에 많은 공감을 이끌 수 있을까?’라는 전체 Carry 브랜딩 과정 속 질문에 대한 하나의 답변이 캐리 텔레그램 스티커가 되었으면 했고, 결과물에 대해 구체적인 지향점을 세우고 시작했습니다.1. 다양한 사람들이 공감하게 하기캐릭터의 외모Carry(CRE)는 오프라인 생활에서 인종을 비롯해 성별과 나이 구분 없이 실생활에서 사용할 수 있는 유틸리티 토큰입니다. 실제 관심을 가지시는 분들도 나이, 성별, 인종에 경계가 없었습니다. 61개국에서 참여하고 98초 만에 종료된 프리세일이나 한국을 포함한 8개국에서 진행된 캐리 글로벌 밋업에서도 10대부터 나이 지긋하신 분까지 다양한 연령대의 분들이 참여하셨던 것을 보면 특정 세대만 관심을 가지고 있는 것이 아니다는 것을 알 수 있었습니다.그렇기 때문에 외향적인 부분에서 다양한 성별, 인종, 나이가 등장하는 스티커 디자인을 의도했습니다. 특정한 한 두 캐릭터가 등장하지 않고 실제 세계에서 어디에서나 친근하게 볼 수 있을 것 같은 이웃 같은 캐릭터들.다양한 캐릭터와 사용된 피부 및 헤어 색상캐릭터의 행동캐릭터의 행동도 세계 어디에서나 받아들이기 어렵지 않은 느낌으로 선정하고자 했습니다.프로젝트의 초기 주요 무대는 동북아시아지만, 글로벌한 커뮤니티 멤버들을 생각할 때 너무 동북아시아 취향인 느낌은 되도록 덜어내려고 애썼습니다.리서치 중 재밌었던 사실은, 메인 사용 국가에 따라 인기있는 메신저 스티커(이모티콘) 스타일이 어느 정도 드러났던 점입니다. 일본과 대만 등에서는 아기자기 파스텔 톤의 귀여운 스티커들이, 우리나라 메신저에서는 엽기, 냉소적인 개그 코드를 가진 스티커가 인기가 많으며, 그래픽 자체의 퀄리티보다는 컨셉을 중시하는 면이 두드러져 보였습니다.2. 우리에게 맞지 않다면 과감히 버리기초반 리서치 과정에서 스티커 구성을 고민하며 희노애락 등 사람들이 자주 쓰는 기본적인 유형 외에도 적립 및 결제와 관련된 재미있는 스티커도 많이 포함하고 싶었습니다. 하지만 신뢰를 형성하는게 중요한 초기 블록체인 프로젝트에서는 위험할 수 있었습니다. 그래서 사소하게라도 부정적인 느낌을 가질 수 있는 부분들은 배제했습니다. 이를테면, 현금이 직접적으로 등장하거나 투기를 장려하는 뉘앙스가 된다거나 하는 것들이었습니다.3. 사용 환경 고려하기메신저는 보통 배경 이미지를 사용자 마음대로 변경할 수 있습니다. 때문에 어떤 커스텀 환경에서라도 스티커가 잘 보이도록 해야 했습니다. 스타일의 차이이지만, 메신저에서 적당해보일 수 있는 선 굵기와 색상을 선정해 일러스트에 적당한 힘이 들어가도록 디테일을 조정했습니다.사용되는 환경에 맞게 스타일 발전시키는 과정: 전(좌)과 후(우)TIP1. 텔레그램에서 스티커 팩 만들기텔레그램에서는 스티커봇이 예시와 포맷을 자세히 알려주며, 절차도 스티커봇과 대화로 쉽게 스티커 팩을 등록할 수 있었습니다.1. '/newpack'을 입력한 후 스티커팩 이름을 정한다.2. 차례대로 작업한 스티커 디자인을 Photo가 아닌 File로 업로드한다. 업로드 후 스티커에 해당하는 이모지도 입력해준다. 스티커 개수만큼 이 과정을 반복한다.3. '/publish'를 입력하고 스티커팩 링크 이름을 정하면 배포 준비 끝!캐리 프로토콜 공식 텔레그램 스티커 다운받기이렇게 완성된 19종 캐리프로토콜 텔레그램 스티커! 텔레그램 사용자라면 여기에서 받을 수 있습니다. 수고해주신 안정빈 디자이너께도 감사를 표합니다.캐리 프로토콜 공식 텔레그램 스티커#스포카 #기업문화 #조직문화 #개발자 #개발팀 #프로젝트