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궁합이 잘 맞습니까?

궁합을 믿으시나요?사람과 사람 사이에 보이지 않는 기운에 의해서, 서로 끌어당기거나 또는 반대의 기운을 느껴본 적이 있을 겁니다. 그것은 남녀 관계 뿐만 아니라, 친구 사이에서도 마찬가지입니다. 딱히 이유를 설명하기 어렵지만, 서로 이유없이 더 친근하거나, 왠지 이상하게 불편한 사이가 있듯이 말입니다. 단순히 동질성만으로는 설명되지 않습니다. 너무 다르기 때문에 더욱 친밀도가 높아지는 관계 역시 많기 때문이죠. (혈액형이나 사주 얘기는 더더군다나 하지 않겠습니다 -_-)조직 구성원들의 궁합하물며, 개인이 선택할 수도 없으며, 게다가 나와 당사자 한 명이 아닌, 다수의 구성원들이 모인 조직에서 서로의 궁합 이야기는 현실적으로는 꺼내기조차 어려운 문제입니다. 선택할 수도, 파악할 수도, 임의로 조정할 수도 없는 요소이기 때문이죠.그래서 직장인들은 피곤한 하루하루를 숙명처럼 받아들이고 살아가는 것이겠죠.하지만, 정말 해결책이 없을까요?조직의 구성 요소여기서 조직을 구성하는 요소를 간단히 짚어보기로 하겠습니다.조직은 Mission(목표) + Resources(자원) + System(운영방식)으로 구성된다고 볼 수 있습니다.간단히 하나하나 살펴보면, * Mission (목표) : 조직이 달성해야 하는 목표이자 존재의 이유라고 볼 수 있습니다. * Resource (자원) : 인력, 시간, 예산 등을 비롯한 회사가 투입할 수 있는 모든 것이 여기에 해당됩니다. 일종의 하드웨어라고 볼 수 있죠. * System (운영방식) : 목표를 위해 자원을 운영하는 방식이라고 설명할 수 있습니다. 조직이 가진 노하우, 또는 일종의 소프트웨어에 해당한다고 생각할 수 있죠.조직 = 목표 + 자원 + 운영방식동일한 목표를 가진 조직이라도, 자원과 운영방식의 차이 때문에 누구는 성공하고 어디는 실패하게 됩니다. 만약 서로 다른 두 조직이 동일한 성과를 낸다고 가정하더라도, 어떤 조직은 구성원 모두가 신나게 일하면서 성과를 창출하고, 어떤 조직은 우울하고 힘겹게 성과를 꾸역꾸역 만들어내기도 합니다.무엇이 이러한 차이를 만들어낼까요? 특히 인력과 조직 구성에 대한 관점에서 말이죠.조직은 필요한 Job을 수행하는 인력들이 모여서 이루어진 집단입니다. 어떤 조직에 필요한 기능을 우리는 Job description(직무기술서)를 통해서 정의하고, 이런 기능에 부합하는 인력을 채용하고 배치 합니다.동일한 기능을 수행하는 인력이 다수인 경우도 흔합니다. 하지만, 동일한 역량과 경험을 가진 사람일지라도 현실적으로는 누구와 일하느냐에 따라 성과와 성공확률이 달라집니다. 그것은 동일한 knowledge(지식)와 동일한 skill(기술)을 가지고 있더라도, 개인의 attitude(태도)가 조직에서는 굉장히 크게 작용하기 때문입니다.개인역량 = 지식 + 기술 + 태도Attitude (태도, 사고방식)흔히 태도를 얘기할 때, 태도가 좋으냐, 나쁘냐의 기준으로 판단하는 것은 (물론 완전히 배제할 수 없습니다만...) 적절하지 않습니다. 태도(attitude)라는 것을 판단하는 것은 다분히 주관적인 생각이 개입되기 때문이죠. 누군가에게 좋은 태도가 누군가에게는 야비하게 보일 수도 있듯이 이것은 상대적인 것입니다.(솔직히 얘기해서, 누가봐도 잘못된...태도가 있긴 있습니다... 부정하지 못하겠네요 -_- 암튼~)예를 들어, A라는 직원은 매우 신중한 태도를 가지고 있어서, 어떤 일을 처리할 때 서두르지 않지만(시간이 많이 걸리며) 빈틈이 없이 처리를 하고, B라는 직원은 간혹 실수를 하긴 하지만, 바로바로 행동으로 옮기고, 빠른 결과물을 만들어 온다고 합시다. 동일한 일을 처리할 때 누가 옳고 누가 옳지 않은지를 쉽게 결정하기 어렵습니다.한편, C라는 직원은 매우 논리적이고, 지시받은 일은 완벽하게 처리하지만, 스스로 필요한 일을 찾아서 처리하는 경우는 전혀 없는 반면, 허무맹랑한 아이디어가 넘쳐나는 D 직원은 시키지도 않은 일을 벌이고 제안하면서 새로운 기회를 간간히 만들어 내는 성향을 가지고 있다면, 누가 조직에 도움이 되겠습니까? 역시 조직에 따라 상대적이며, 쉽게 답을 내리기 어려운 부분입니다.조직원의 구성제가 속한 조직은 창의적인 업무를 수행해야 하는 Mission을 가지고 있습니다. 많은 스타트업과 같이 새로운 아이디어를 만들고 이를 구체화시키는 일을 하고 있습니다.다양한 구성의 여러 조직에서 일을 하면서 제 머리속에 "이런 조합으로 인원이 구성되면 어떨까?" 하는 이상적인 조직의 조합(궁합)이 하나씩 그려지기 시작했고, (일반화 할 수는 없겠지만) 적어도 새로운 일을 만들어내는 창의적인 조직에서는 시너지를 내는 '드림팀'을 만들 수 있겠구나 하는 생각이 들었습니다.똑똑한 사람들만으로 구성된 조직이 실패하기 쉬운 이유도 여기에 있지 않을까 하는 생각도 합니다. 단지 기능적으로 역할이 나눠져야 할 뿐만 아니라, 구성원들의 성향 역시 궁합을 이루어야 한다는게 제 생각입니다.창의적 조직의 인력 구성(안)1. 스마트한 리더2. 꼼꼼한 계산가3. 냉철한 팩트체커4. 톡톡튀는 발명가5. 감각적인 스토리텔러6. 발빠른 행동가7. 끝을 보는 완벽주의자이 여섯 가지 인력의 콤비네이션은 리더가 중용해야 하는 참모일 수도 실무 인력일 수도 있습니다. 리더를 제외한 6가지 조합의 구성은 개별적으로 구분된 인력일 수도 있고, 그렇지 않을 수도 있습니다. 리더는 이 서로 다른 성향의 인력들을 balance 있게 조율하면서 각기 기질을 발휘할 수 있게 하는 총 책임자 역할을 하지고 있습니다. 각 구성원들에 대한 세부적인 내용을 정리하면 다음과 같습니다.[조직의 중심]* 스마트한 리더 : 공정하고, 합리적 판단을 내릴 수 있어야 한다. 세세한 개입보다는 넓은 시야를 가지고 있고, 어느 시점에 어떤 인력에게 힘을 실어줘야 할지를 빠르게 결정해야 한다. 조직을 움직이게 하는 핵심이다.[좌뇌형 인력]* 꼼꼼한 계산가 : 신중하고, 치밀하고, 빈틈이 없으며, 숫자에 강하면서 현안 파악에 매우 뛰어난 사람이다. 리더에게 현실을 리마인드 해주는 역할을 한다.* 냉철한 팩트체커 : 논리적이고, 분석력이 뛰어나며, 넘쳐나는 정보 가운데 사실 진위 여부를 확인하고, 중요한 정보를 리더에게 전달하는 역할을 한다. 리더의 합리적 판단의 근거를 제시한다.[우뇌형 인력]* 톡톡튀는 발명가 : 독창적이고, 엉뚱하고, 새로운 것에 대한 거부감이 없으며, 남들과 다른 생각에 높은 가치를 두는 사람이다. 이상을 꿈꾸며 새로운 아이디어의 원천으로, 주로 혁신의 초석 역할을 한다.* 감각적인 스토리텔러 : 사람을 잘 이해하고, 작은 사실에도 의미를 발견하고 부여할 수 있는 역량을 가지고 있다. 흩어져있는 정보를 연결하여 하나의 이야기를 만들고, 가치를 만들어 공감할 수 있게 전달하는 역할을 한다.[행동형 인력]* 발빠른 행동가 : 행동대장이다. 추진력이 강하고, 손발이 머리보다 빨리 움직이는 경향이 있다. 남을 의식하기 보다는 주어진 일의 결과에 집중하는 성향을 가진다. 문제를 일으키기도 하지만, 일을 진척시키는 없어서는 안될 중요 인력이다.* 끝을 보는 완벽주의자 : 열정적이고 디테일에 강하다. 큰 그림보다는 구체적인 일에 집중하며, 자신이 하는 일에 대한 자부심이 강한 경향이 있다. 결과로 인정받길 바라며, 묵묵히 문제를 해결하는 실행 인력이다.세상에는 다양한 Mission을 가진 다양한 조직들이 있습니다. 하지만 그 중심에는 항상 '사람'이 있죠. 아니, '사람들'이 있습니다.아무리 훌륭한 인재들이라고 하더라도, 그들을 어떻게 조직하고 운영하느냐에 따라, 최고의 조직이 될 수도, 최악의 조직이 될 수도 있습니다. 그것을 좌우하는 것은 이들을 어떻게 조직화 하는 것이냐 입니다. 단순히 상벌을 포함한 평가나, 동기부여만으로는 조직력을 극대화할 수 없다고 생각합니다.그것이 오랜 조직 경험으로부터 얻은 제 생각입니다.잘난 사람들 아무리 많이 모아놓고도 성과가 안나오는 조직이 있다면, 한번 심각하게 생각해 보시길 바랍니다.혹시, 세계 최고의 골키퍼만 모아놓고 축구팀을 만든게 아닌지, 세계 최고의 투수들만 모아놓고 야구팀을 만든게 아닌지 말입니다.그것이 새해를 맞이하여 조직의 리더가 고민해야 할 중요한 항목 중의 하나가 되길 바랍니다.문고리들만 붙잡고 있는 사람들은... 얼른 정리하시구요~~
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중국 역사속 인물로 보는 스타트업

 난 중국의 역사를 참 좋아한다. 열국지, 초한지, 삼국지 같은 책을 읽다 보면 현실에서 어떻게 해야 할 지 어느 정도 해답이 오기도 하고, 무엇보다 영화나 TV는 저리가라 할 정도로 드라마틱한 인생역정을 그 안에서 볼 수 있기 때문이다. 그리고 중국의 긴 역사 속에서도, 맨손으로 일어나 나라를 세웠거나, 불리한 상황을 어떻게든 역전해서 성공을 일궈낸 인물들의 일대기를 보다 보면, 이것도 하나의 스타트업이 아닌가 하는 생각이 불현듯 들 때가 있다. 오늘의 주제는 그렇게 정해졌다. 부담없이, 역사 상식 하나 얻어간다 생각하고 읽으면 딱 좋을 것 같다.1. '존버'의 대가 진 문공 흔히 '중원의 패자'나 '패자'같은 어구를 보게 된다. 이 단어를 보면서, 어릴 적에는 대체 뭘 팬다는 건지, 아니면 진 사람이라서 패자인 건지, 졌으면 왜 저렇게 띄워주는지 의아해했던 기억이 있다. '패자'라는 것은 춘추전국시대에 만들어진 단어로, 원래는 주나라 왕을 모시고(존왕) 오랑캐를 물리치는(양이) 제후국들 중에서 리더 격의 지위를 인정받은 나라의 군주를 일컫는 말이기도 하였고, 이렇게 유명한 군주 중에 '춘추오패'라는 인물들이 있다. 사전지식은 이쯤하고, 이 춘추오패의 다섯 명 중에 특히 드라마틱한 인생을 산 양반이 한 명 있으니, 그게 바로 진(晉) 문공 희중이이다.  거두절미하고 간략하게 말하면, 아버지 진 헌공이 사람을 잘못 들여서, 이 사람이 헌공의 세 아들을 서로 이간질을 시켜 태자는 자결시키고, 둘째(중이)와 셋째(이오)는 각자 도망쳤다가 헌공이 죽자 셋째아들이 돌아와 군주가 되었는데, 형이 아직 살아있으니 계속 자객을 보내 목숨을 끊으려 하는 바람에 정처없이 떠돌다가 초나라와 진(秦)나라의 도움을 받아 나라를 되찾고 중원의 패자가 된다는 스토리이다. 이렇게 말하면 별 것 아닌 몽테크리스토 백작이나 소공녀 같은 스토리라고 생각이 들 지도 모르겠다. 그러나 중요한 것은, 이 양반이 떠돌아다닌 기간이 19년이라는 것이다. 떠돌아다니면서 동네 농부들한테 모욕도 당하고(나중에 그 지방 전체를 개박살냈다고...), 조(曺)나라에 갔더니 환대를 받길래 '사람이 됐구만' 싶더니 목욕하는 걸 훔쳐보려 하기도 하고(중이는 눈에 눈동자가 둘인 중동에 갈비뼈가 통으로 되어있는 변협의 상이라는 소문이 있었다), 같은 춘추오패 중 한 명인 제 환공의 후대 아래 제나라 공녀와 결혼하여 자식을 보기도 하고, 하여간 별 일을 다 겪게 된다. 문공이 아닌 떨거지 공자 중이 시절에도, 그를 끝까지 따라다니던 가신들이 있었다. 같이 밥 빌어먹고 거지꼴이 되어가며 19년의 방랑 생활을 함께 한 인물들인데, 나중에 공의 자리에 즉위했을 때 그에 걸맞는 후한 보상을 얻은 것은 물론이다. 이쯤에서 감이 올 것이다. 진 문공이 스타트업과 무슨 관계가 있는지. 돈도 사람도 없이 초라한 유랑객에 불과했던 초기 상태에서 죽도록 고생을 하다 제 환공의 환대 아래 숨을 좀 돌리며 앞으로의 계획과 방향을 잡고(시드 투자), 초나라와 진나라에서 병력을 빌려(시리즈 A) 사업을 성공시키고 급기야는 중원의 패자 위치에까지 오르게 된 것을 보면, 스타트업의 성공과 맥락이 닿아있다는 느낌이 들 것이다. 그렇다. '존버'는 승리하는 것이다. 물론 진 문공이 자신을 도와준 사람들과 모욕한 사람들을 나누어 확실히 보답할 것은 보답하고, 응징할 것은 응징할 수 있을 만큼 대단한 인재였기 때문인 것도 있다. 실제로, 이후 초나라와 국경지대에서 싸움을 벌이게 되었을 때, 은의에 대한 보답으로 36킬로미터 정도를 그냥 후퇴해주었다는 일화를 보면 알 수 있는 부분이다. 갈비뼈 훔쳐보려고 했던 조나라는 작신작신 밟아줬다고 하고. 내가 모시는 이 사람에 대한 확신이 있다면, 이 사업 모델에 대한 확신이 있다면 우리도 19년까진 아니더라도 몇 년 정도는 '존버'하면서 대기만성을 노리는 것도 좋지 않을까.*워렌 버핏은 이런 말을 한 적이 없다.2. 혼자서는 승리할 수 없다, 초패왕 항우/듣는 리더십의 귀재, 한고조 유방 장기를 두어본 적이 한두번쯤은 있을 것이다. 아니면 장기판에서 말이 움직이는 것 정도는 보았거나. 장기판에서 해서체로 정갈하게 쓰여진 빨간색 말 중에는 '漢'이 있고, 초서체로 멋드러지게 쓰여진 초록색 말 중에는 '楚'가 있다. 초한전쟁에서 모티브를 따온 것이 그 연원이다. 요즘도 '항우장사'라는 말을 하는지는 모르겠지만, 옛날에는 기골이 장대하고 힘이 센 사람을 일컬어 항우장사라는 말을 했었다. 그만큼 힘, 무력, 용기와 담대함을 상징할 정도로 항우는 힘이 세고 용감했다는 뜻이다. 옛 초나라의 명장 항연 장군의 자손으로 명문가의 자제이기도 했다. 금수저였던 것이다. 반면 유방은, 술과 여자를 좋아하고 예의를 몰랐으며, 군신간에도 예의가 없어 술자리에서 위아래 없이 어울리고, 유학자나 선비가 지나가면 욕보여서 쫓아내는 것을 즐겨했다고 할 정도로 촌부 그 자체였다. 금수저는 커녕 흙수저 축에도 못 끼는 동네 한량이었음은 물론이다. 하지만 진시황 사후 어지러워진 중국 대륙을 통일하고, 중국인들이 아직도 숭상해 마지않는 진정한 의미의 통일국가 한나라를 세운 것은 유방이었다. 심지어 유방은 항우랑 싸우면 매번 지기만 했고, 이긴 것은 마지막 해하의 전투 단 한 번뿐이다. 짜증나게도 항우는 잘생기기까지 했다고 한다. 대체 글자도 제대로 모르는 촌놈이 명문가의 잘생기고 힘센 금수저를 이긴 비결은 무엇이었을까? 항우의 치명적인 단점은, 남의 의견에 귀를 기울이지 않았다는 점이다. 항우 세력의 대표적인 책략가 중 '범증'이라는 뛰어난 인물이 있었다. 항우가 아버지와 같다고 하여 중보(仲父)라고 부를 정도로 따랐던 이 사람은, 초나라가 유방의 세력을 박살내고 홍문에서 연회를 치렀을 때에 유방을 죽이라고 명령을 내렸지만, 항우가 듣지 않아 다 잡은 고기를 촉 땅으로 놓아주는 것을 그저 지켜볼 수 밖에 없었다. 결국 나중에 둘 사이가 악화되었고, 범증은 사직서를 쓰고 고향으로 돌아가던 중 울화병이 도져 죽게 된다. 논공행상에서도 항우의 단점은 크게 드러난다. 기분에 따라, 개인적인 사감에 따라 논공행상을 하니 바른말하고 일 잘하는 부하들의 불만이 크게 드러날 수 밖에 없다. 항우가 중국 대륙을 거의 통일했음에도 불구하고 끊임없는 반란과 배반에 시달린 것은 그 용인술에 있다. 반면 유방을 보자. 진나라를 공략할 때에 역이기라는 사람이 결정적인 정보를 손에 쥐고 유방을 찾았다. 평소부터 학자와 선비를 무시하던 그는 날도 더운지라 편안한 복장에 발을 씻으며 역이기를 맞았고, 이에 기분이 상한 역이기는 대노하며 그대로 돌아가려 했다. 유방은 뭔가 일이 잘못되었다는 생각이 들자 바로 옷을 제대로 갖추어 입고 손님을 맞는 예의로서 역이기를 다시금 맞아 사죄했다. 필요하다고 생각되면 남의 의견을 바르게 경청하고, 그에 따라 실행할 줄 아는 사람이었던 것이다. 논공행상 부분 역시 항우와 큰 차이를 보인다. 촌무지렁이 시절부터 유방을 따르던 사람 중에 소하라는 인물이 있다. 그야말로 행정의 귀재였던 그는, 유방이 항우를 물리치고 중국을 통일하여 한나라를 세우자 가장 큰 공을 인정받게 되었고, 전장에서 직접 전투를 지휘하던 장수들이 불만에 차 '목숨걸고 싸운 우리보다 뒤에서 붓만 놀리던 사람이 공이 큰 건 말이 안된다'며 항의하자, 유방은 사냥개와 사냥꾼의 비유를 들며 소하의 특권과 특혜를 유지하였다. 허례허식만을 좇고, 나의 의견이 곧 옳은 의견인 줄 아는 많은 이들에게 묻고 싶다. 집안 좋고 잘생기고 힘도 장사인 금수저가 결국 패배하여 자결하고, 필부의 집안에서 태어나 술과 여자를 좋아하던 한량이 그 금수저를 이긴 이유가 무엇인지 알고 있느냐고.*잘 듣는다는 것은 이렇게나 중요하지만, 그래도 인종차별은 하면 안 된다고 생각한다.3. 초기 멤버가 관우랑 장비네요? 촉한 소열제 유비 스타트업에서 초기 멤버의 중요성은 더 말할 것도 없을 것이다. 실패하면 같이 망하고, 성공하면 함께 그 기쁨을 누릴 수 있는 초기 멤버는, 억만금과도 바꿀 수 없는 가치가 있다고 생각한다. 모두가 알고 있을 삼국지의 그 유비이지만, 말이 좋아 황족이고 황숙이지 그저 떨거지에 불과한 양반이다. 삼국지연의에서는 '중산정왕의 후예' 운운하지만 유비가 한나라의 황실과 갖는 관계성은, 주변 사람 중에 아무나 전주 이씨 한 명을 붙잡았을 때 그 사람과 세종대왕이 어떤 관계인지 알아보는 것과 별반 다르지 않다. 황족임에는 틀림없지만, 정통 명문을 이어갔다면 촌구석에서 돗자리를 짜고 있었겠는가. 그 유비를 삼국의 한 축으로 올려놓을 수 있던 원동력은, 사람의 됨됨이를 파악하는 귀신같은 능력도 물론 있었지만, 역시 굵직굵직한 초기 멤버들의 능력이 아니었을까 싶다. 하긴 스티브 잡스도 어쩌다 만난 동네 친구가 워즈니악이었으니까, 이런 멤버 구성은 그야말로 하늘이 내려주는 것이 아닐까. 옆동네 대기업에서 스카웃 제의와 함께 핑키파이...아니 적토마를 받으면서도 형님께 갈 수 있다며 좋아하고, 삼국시대에서 유일하게 전장에서 적장의 목을 친(삼국지연의에 수많은 일기투 장면이 나오지만 실제 역사에 남아있는 건 관우가 안량을 벤 것 뿐이라고 한다) 데다가, 나중에는 한 지방의 도독을 맡을 정도의 능력을 가진 사람과, 그 관우가 '걔가 저보다 세요ㅎㅎ'라고 말해서 조조를 긴장하게 만들거나, 장판파에서 20기의 기병으로 500기의 호표기를 상대로 버텨낸 맹장이 초기 멤버라면 어디에 가도 일단 한 자리는 해먹을 수 있지 않을까 싶다. 간손미 간손미 하면서 조롱하지만 간옹, 손건, 미축같은 이들도 비범한 인재였음에는 분명하다. 거기에 제갈량이나 마초같은 인물까지 가면 굳이 설명할 필요가 있겠는가. 조조처럼 잘 나가는 환관의 자식이라 위세가 등등했던 것도 아니고, 손권처럼 지연과 혈연으로 얽힌 지방을 터전으로 삼을 수 있던 것도 아닌 유비가 결국 나라를 세울 정도로 성공한 것은 인재와 팀 구성의 중요성을 반증하는 결과라고 할 수 있다. 모사재인 성사재천이라는 말이 있다지만, 인재가 없으면 일조차 꾸밀 수 없다.*동네 친구가 얼마나 중요한 지는 말 할 필요도 없다. 이래서 친구를 잘 사귀어야 하는가 보다.4. 성공했다고 변하면 바로 훅 가는 겁니다, 진무제 사마염 요 위의 삼국시대에서 가열차게 치고 받던 위, 한, 오는 결국 사마의의 자손들이 통수를 치고 진나라를 세움으로써 결말이 나게 된다. 삼국지연의에 빠져서 열심히 책을 읽던 이들이 갑분싸라는 말의 뜻을 깨닫게 되는 부분이며, 수많은 삼국지 팬들이 후반부를 그리 좋아하지 않게 되는 이유이기도 하다. 그렇게 진나라를 세웠으면 제대로 다스려서 태평성대를 이루기라도 해야지, 3대가 채 지나기 전에 나라를 말아먹어 5호 16국 시대를 연 장본인이 바로 사마염이다. 즉위 초반에는 개념찬 인물이었다. 꿩의 머리털을 이어 만든 사치스러운 모자 중에 '치두구'라는 물건이 있었는데, 수하 중 한 명이 이것들 사마염에게 바치자 즉각 태워버리라고 말할 정도로 검소한 생활을 유지했고, 영명하고 사리분별이 밝아 그야말로 명군이 될 것이라 모두가 믿어 의심치 않았다고 한다. 그러나 지리적 이점을 이용하여 마지막까지 버티던 오나라를 멸망시키고 중국 대륙을 통일하고 나니까 긴장이 풀린 것일까, 아니면 흔히 말하는 '현타'가 온 것일까, 바로 태세를 전환하여 세상의 온갖 사치와 향락에 빠져살게 된다. 당시 중국 대륙의 호구 수가 약 1,600만명 정도였다고 하는데, 후궁 1만명을 들여 매일 밤마다 양이 끄는 수레를 타고 그 수레가 멈추는 곳의 후궁과 밤을 보냈다고 한다. 태워버리라고 했던 치두구를 산더미처럼 쌓아놓고 '이까짓게 뭐라고 그렇게 무서워했는지'라며 껄껄 웃었다는 기록도 있고, 그나마 남아있던 바른말 하는 신하가 '폐하는 후한의 환제와 영제처럼 사치하고 부패한 군주입니다'라는 말을 해도 그저 웃어넘길 뿐 아무것도 나아지는 것이 없었다고 한다. 결국 지적 능력에 문제가 있는 아들 사마충이 황위에 오르고, 팔왕의 난과 영가의 난을 통해 4대만에 진나라를 말아먹고 사마예가 동진을 세우게 되는 원인을 만든다. 동진 역시 그리 오래가지 않아 망하게 되었고. 물론 진나라가 오래가지 못한 데에는 구품관인법의 시행으로 인한 귀족들의 카르텔 형성과 심각한 권력 독점, 사치, 부패도 있었고, 어린 나이의 황제들이 휘깍휘깍 죽어나가 권위가 약화된 것도 원인이 있었지만, 그런 풍조를 제 때에 정리하고 확립하지 못한 사마염의 잘못이 가장 크다고 보는 시각이 많다. 비록 사마염은 할아버지 사마의와 아버지 사마소가 이뤄놓은 업적에 방점을 찍기만 했다는 평가를 많이 받지만, 나름 명군의 자질을 갖춘 인재였다. 99%를 이룩해도 마지막 1%를 만족시키지 못하면 결국 실패라는 점에서, 전대의 과업을 완수하는 것으로도 충분한 능력이 있음을 입증한 것은 맞다. 그러나 성공한 뒤에 초심을 잃고 사람이 변질된다면, 결국 좋은 결과를 얻기 힘들다는 것을 알 수 있다. 여담으로 구품관인법에 대해서 말하자면, 중정이라는 기관을 통해 관직에 오를 사람을 평가하고 천거하는 방식이었기에 쉽게 카르텔 형성이 가능했고, 공정한 평가가 이루어지기보다는 중정의 비위를 맞추느라 굽신거리는 사람이 벼슬에 오르는 경우가 더 많았다. 결국 뜻 있고 능력있는 이들은 죽림칠현으로 대표되는 청류파가 되어 시골 산천에 은거하게 되었으니, 누군가의 추천에 의한 채용이 어떠한 결과를 낳는지는 이렇듯 역사가 말해주고 있다. *항상 우리는 초심을 잃지 말아야 한다.성공한 뒤에도, 연애할 때도.5. 스타트업 끝판왕, 명태조 홍무제 주원장 앞서 말한 진 문공은 그야말로 떠돌이 왕자였으며, 유방은 작은 동네의 이장이라도 해먹었고 동네 사람들이 두루 따르는지라 자기 세력이 있는 사람이었다. 유비도 알게모르게 황실의 종친이라는 부분에서 대의명분이나 도덕성 면에서 얻은 이득이 많다. 하지만 명태조 주원장만큼 정말 아무것도 없는 거지에서 일국의 황제로까지 올라온 입지전적인 인물은 세계사를 찾아봐도 없다. 어떤 정도냐면, 주원장은 고아였고, 거지였다. 하다하다 먹고 살 수가 없어서 승려 생활을 했던 적도 있다. 심지어 명나라도 도적무리인 홍건적 세력을 바탕으로 세웠다. 원나라 말기에 나라가 슬슬 망조가 들고, 사람들이 온통 굶어죽어 일가친척 의지할 곳이 없자 홍건적에 가입하여 세력을 키웠고, 그렇게 슬금슬금 세력을 키워나가다 결국 중국 대륙을 통일까지 해버리고 황제의 자리에 올랐다. 인품이 썩 훌륭하지는 않았는지 탁발승 생활을 할 때의 수치심이 평생 트라우마가 되어 대머리 독(禿)자를 쓰면 목이 날아갔다거나,  왕권 강화를 위한 숙청을 너무 해서 9만 명이 넘게 죽어나갔다거나 하는 일들이 있었지만, 백성들은 풍족하고 살기 좋은 나라를 만들었다며 온통 찬양하였다고 한다.  스타트업 업계에도 유복한 가정에서 태어나 성공하는 이들이 있고, 더러는 호부 밑에 견자 없다는 말이 마냥 맞는 말은 아니라는 것을 몸으로 보여주는 이들도 있다. 중요한 것은 집안, 학벌, 재력과 같이 주어진 것이 아니라, 스스로 쟁취하고 체득하는 것들임을 보여주는 완벽한 예시가 주원장이라고 할 수 있다. 파나소닉의 창립자 마츠시타 코노스케는 초졸이었고, 손정의는 재일교포라며 머리에 돌을 맞기도 했다. 잡스와 워즈니악은 별 볼일 없는 동네 청년들이었으며, 제프 베조스는 창고에서 아마존을 시작했다....다들 대머리인 걸 보면 역시 주원장은 옳았던 걸까. 여튼 중요한 것은 무엇을 가지고 있느냐가 아니라, 무엇을 얻어내는가가 아닐까 싶다.*성공을 위해서라면 자라나라 머리머리를 외치지 않을 용기가 필요할 지도 모른다.#더팀스 #THETEAMS #역사로보는 #스타트업 #자라나라머리머리 #역사에서 #배우기\ 
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[과거 스타트업 경험]2016년 상반기 실적 발표

저는 2013년 하반기부터 "사람은 곧 기업과 같은 유기체이다." 그리하여 "한 개인이 나 자신과 나 주위 생태계를 두고 기업처럼 생각하고 기업처럼 움직이면 위대한 기업을 일굴 수 있는 연습을 미리 할 수 있다."라고 생각을 하였습니다.그 당시 저의 롤모델 기업은 '구글'이였고 , 일단 구글이 하는 걸 사람이 하는 것처럼 따라해보자라고 생각을 하였습니다. 그래서 구글이 하는 사업과 프로젝트들을 CASE STUDY하고 그들이 관리하는 전사적 지표 OKR을 스스로한테 적용해보면서 정량적 분석을 시작했습니다. 그걸 -2013 하반기 부터 시작을 해서-2014 상반기-2014 하반기-2014(상반기+하반기)-2015 (상반기+하반기)기록하였습니다.그래서 2016년 또한 상반기 실적을 한번 분석해보고 전년도 대비 어떤 것들을 잘했고 못했는지를 판단해볼 생각입니다. 이를 통해 2016년 하반기는 더욱 전략적 한 분기를 보내어 더욱 성장할 수 있는 16년을 만들어보려고 합니다. 2x가 아닌 10x 을 목표로.[About startup]16년 1월에는 동동이라는 스타트업에서 마케팅부터 영업,기획 다양한 포지션에서 짧게 인턴을 생활을 하였습니다.이때 배웠던 것들, 업무를 했던 것들을 기록해놓았습니다.하나의 포지션에서 깊게 파고든 것이 아니기 때문에 업무에 대한 인사이트는 크지 않았습니다. 짧은 인턴동안 저는 보다 culture에 대해서 많이 배웠고, 여기에 대해 고민했던 시간이였던 것 같습니다. "어떻게 사람들을 회사의 문화로 동료들을사내 기업가가 되게할까?"16년 2월부터는 브리치라는 스타트업에 합류하게 됩니다. 2월 중순부터 ~ 3월까지는 패션 MD를 하면서 상품 등록 / 기획전들을 오픈하였습니다.사이트에 메인을 보면 맨 위에서 롤링되어 돌아가는 구좌들이 있는데, 여기를 메인 구좌라고 합니다.92volt 기획전,콘텐츠 포커싱소재/디테일 포커싱 여기에 들어갈 브랜드/샵을 정하고 상품을 정한 뒤 액셀에 콘텐츠를 기획하고 이것을 디자인쪽에 넘겨 커뮤니케이션 하면서 기획과 디자인의 fit을 맞춥니다.다 만들면 마케팅 쪽과 얘기해서 노출 스케줄을 잡습니다.스케줄 마감 기한은 협업을 하는데 있어서 매너라는 점,디자인은 예쁘게 보이게 시각화 하는 것이 아니라 사람들에게 직관적으로 메세지를 줄 수 있도록 로직을 시각화하는 것이라고 깨달았습니다.4월때부터는 조직 개편이 있으면서, 저는 상품쪽에서 -> 영업쪽으로 넘어왔습니다.(저는 영업이 천직인 것 같습니다.ㅋㅋㅋ) 이때부터 큰 퍼포먼스들을 내기 시작했습니다.제가 4월에 영업 78개, 5월에 6개, 6월은 45개,7월은 48개를 해서 4개월동안 177개를 했습니다.(5월에 급격히 갯수가 떨어진 것은 지마켓,11번가와 딜을 진행할 때 CS에 2주 투입이 되어서 영업을 거의 진행 못하였고 4월대비 6,7월달 영업 갯수가 떨어지는 것은 4월은 디자이너 온라인 영업을 진행했고 6,7월은 오프라인 매장 영업을 진행했기 때문입니다.5월에도 영업을 진행했으면 4개월 동안 한 200개는 만들었겠네요.제가 브리치 입사하기 전에 샵 DB가 150~200개정도 됬던 것 같습니다.)제가 브리치에 합류하게 되면서 영업의 속도와 양이 급격하게 변화했습니다. 그 이유는 '영업 채널'을 좀 더 효율적인 것에 투자를 했던 건데요.영업을 하기 위해 인스타 다이렉트 메세지를 활용했습니다.이를테면, 영업이라는 것도 PR하기 위해 기자들한테 메일 뿌리는 것과 흡사하다고 생각하는데요.업체 메일 주소를 리스트업 하고 한번에 제안서를 보내고 피드백이 오면 전화를 하고 미팅을 잡고 계약으로까지 이어지죠.이 방법을 중심으로 무언가 다른 영업 전략이 필요하다고 생각이 들었습니다.이렇게만 해서는 답장 올 때까지 기다려야되는 것도 있고, 움직이는 자투리 시간(출퇴근시간)에도 메일링은 하기 힘들죠. 이때 생각한 것은 "메세지 영업을 하자"가 된 것입니다.그래서 온라인쪽 디자이너 브랜드를 영업할 때에는 '인스타'채널을 활용하여 다이렉트로 영업을 했고 계약 전환율도 좋았고 모바일로 소싱하는 느낌이 꽤나 재밌었습니다. 그리고 인스타 오피셜에 보면 카톡 계정이 있는데, 카톡으로도 영업을 진행하였습니다. 좀 더 즉각적이고,실시간의 성격을 가진 채널을 활용해서 영업을 전개하니 속도가 굉장히 빨라졌습니다.인스타 다이렉트 영업 사진그리고 오프라인쪽 매장을 영업할 때에는 직접 로드에 가서 대표를 만나고, 혹은 위탁 판매 관련된 담당자를 만나서 얘기를 하는 식으로 진행되죠. 그래서 굉장히 영업 속도가 더딥니다.디자이너 브랜드에 비해 (오프라인으로 직접 가야되니깐요.) 더 빨리 소싱하기 위해선, 인스타처럼 소싱할 수 있는 채널이 필요한데, 그래서 네이버 '톡톡'을 활용하였습니다. 네이버도 저희와 비슷한 서비스인 스타일 윈도우를 운영하고 있습니다. 스타일윈도우는 오프라인 DB를 상당히 많이 보유하고 있고 저는 스타일 윈도우가 모아놓은 back data를 활용해서 효율적으로 영업을 전개합니다. 이때 스타일윈도우 혹은 스토어팜에서 고객과 샵이 소통하는 채널인 톡톡이 있는데요.저는 이것을 영업채널로 활용하였습니다. 즉 , 고객 채널을 영업 채널로 활용했던 것이죠.그래서 비약적인 갯수를 소싱할 수 있게 되었습니다.근데 제가 영업한 이 갯수들이 실질적으로 다 계약으로 전환된 건 아닙니다. 이 중에 몇 업체는 관리가 안되어 거래 진행이 안되고 있고(상품 등록), 몇 업체는 도중에 조건이 안맞아서 빠진다고 하고, 몇 업체는 입점시에 필요한 정보들의 준비가 안되고 있죠. 아마 이것들을 빼고나면 30~40개업체 정도가 빠질지 않을까 생각됩니다.그리고 제가 또 바꾼 변화로서는, 회사의 계약 문화를 아주 간편한 온라인 과정으로 바꿨는데요.이전에는 계약서 두 부를 뽑고 양쪽의 도장을 다 찍고, 두 부를 파트너사한테 보낸 다음, 파트너사가 한 부에 자기 도장을 찍고 그것을 다시 저희한테 보내는 복잡한 과정을 거쳤다면... (양쪽에서 우체국 등기로 일어나는 총 금전적 비용이 한 계약에 약 4~5천원 정도, 그러면 저는 약 140개정도 했다고 하면 140x5 = 70만원정도 절약) 현재는 모두싸인이라는 온라인 계약 서비스를 통해 간단한 회원가입을 하고, pdf 파일 계약서로 사이트에서 (모두싸인에서 1초만에 만든)도장을 찍고 메일로 주고 받는 걸로 진행하고 있습니다. 굉장히 많은 시간적 비용과 금전적 비용을 줄였고 영업 속도에도 굉장히 도움이 되었습니다.앞으로 남은 분기동안에는 영업 이외에 회사 문화가 어떻게 조직원들을 더 챌린지시키고, 동기부여시킬 수 있는 것들을 고민해보고 실제 도입해서 유의미한 결과를 가져올 수 있게 변화를 만들어낼 생각입니다.[About self-developement]블로그 글을 90개 포스팅을 하였습니다. 제 글중 현장에서 경험한 인사이트를 기록하는 공간인 '경험노트'에는 23개의 포스팅을 했습니다.전년도 대비 수치는 좀 떨어진 정도인데요.(작년도 하분기 포스팅이 약 150개) 경험의 질로 따졌을 때는 훨씬 수준이 올라와있는 정도입니다. 그리고 올해부터는 브런치 글쓰기를 조금씩 시작하기 시작했습니다. 이름하여.. O2O글쓰기인데, 글쓰는 형식은 크게 두 가지로 나눠서 쓰고 있습니다.제가 현장에서 경험하고 느낀 것들 + 제 생각을 더해 주제에 대해 좀 더 deep하게 들어가는 형식과 세미나 혹은 포럼에 참가하여 그 생생한 현장을 그대로 담는 글의 형식이죠.(여기도 조금 제 생각은 개입되구요.)에서 가장 공유가 많이 일어났던 글은 CS에 대한 글로 151개 공유수를 기록했고 에서 가장 공유가 많이 일어났던 글은 글로벌 패션 포럼에 대한 글로 182개를 기록하였습니다.글의 공유수가 획기적으로 늘어날 때는 아무래도 '인플루언서'가 제 글을 공유할 때 그렇다는 것을 확인하였습니다. 에서는 강하영님이 공유를 에서는 하정훈 이사님이 공유를 해주셨죠.제 브런치에 총 4개의 글이 실려있는데 총 공유수는 372입니다. 올해 목표는 한 포스팅이 500개 공유수를 넘길 수 있는 인사이트있는 글을 쓰는 것입니다.스타트업학회 CEO 페이스북 그룹그룹주소2016년 3월에는, 학교 과 선배와 학교 교육에 대한 문제점을 얘기나누고, 학생들의 잠재력이 발휘되지 못하는 점들을 얘기나누다가 , 이런 것들을 해결해줄 수 있는 학회가 있어야된다는 것에 목소리를 모았고, 그렇게 해서 스타트업을 연구하고 지식을 공유하고 실질적 경험을 해보는 CEO학회가 창립,첫 운영되었습니다.명지대에서는 스타트업(스타트업 바람을 넣는..ㅎㅎ?)이라는 조직을 만들고 활동을 하는 건 최초였습니다.저희는 매주 화요일 8시에 강의실에 모여 연구를 진행하였습니다.운영의 과정 속에서 느낀점은 1.사람이 살면서 혼자서 할 수 있는 위대한 일은 상당부분 제한된다는 점, 그래서 팀을 이뤄야한다는 것 2.조직을 하나의 통일된 비전 아래 모이게 하고 모두가 같은 방향을 바라보고 움직이게 하는 건 상당히 어렵다는 점 정도가 될 것 같습니다. 그리고 굉장히 뿌듯한 순간도 있었는데, 학회 인원 중 많은 도움을 받고 있다고 고맙다고 4명이 얘기해주었고 그 중 한명은 브리치에 파트타임으로 일하며 CS를 배우고 있고 그 중 한명은 WEPET에서 인턴을 하게 됩니다. 그리고 학회 친구들이 학교 '밖'으로 나가 스타트업 행사를 다니며 진짜 세계와 마주하고 있다는 사실입니다.저는 회사 다니면서 학회도 운영도 하고 커리큘럼도 기획하고, 정신이 없고 운영에 많이 미흡했지만 그 중 소수는 도움 받았고, 좋은 인사이트를 만들어가고 있다는 점이 기쁩니다.저는 이들이 더욱 성장해서 더 좋은 세상을 만들어가는데 일조할 것이라는 확실한 믿음이 있습니다.크게 스타트업,자기계발,학교를 주제로 상반기를 돌아보았습니다.제가 전년도에 부족했던 점은 (15년 글에 써놓았기를) 좀 더 빨리 실험해보고 실패하지 못했고,NO를 잘 못했고, 진짜 실력만 키우는데에 잘 집중못했다는 점입니다. 근데 이번해에는 사실 상당 부분 작년도 부족했던 부분들을 개선시켰습니다.그렇지만 빠른 실험과 빠른 실패에 대한 문제는 좀 더 잘해나가야 될 듯 합니다.이번 상반기에 가장 잘하지 못했고, 그리고 가장 중요하게 생각했던 것은 '지속성'에 대한 주제인데요. 뭔가 일을 하는데 있어서, (다짐을 했고,무엇인가 결과를 내야한다면) 지속하지 않으면 '가치'로 인정받을 수 없다는 점입니다. 아주 단순한 저의 삶 예시로는 운동이나 영어같은 것들을 들 수가 있겠네요.2016년의 하반기 목표는 운동과 영어는 정말 꾸준히 해나가고, 영업 이외에 마케팅 쪽에서 좀 더 퍼포먼스&실력을 기르면서 인재들이 최고의 역량을 뽐낼 수 있는 회사 문화를 만들어 가는 것에 집중할 생각입니다.그리고 아버지가 전기자재 도매쪽에서 사업을 오랫동안 해오셨는데, 현재는 디지털 변화에 대응하지 못하여 위기에 처해있습니다.그래서 이 부분에 대해서도 계속 고민해나가는 6개월을 보낼 것입니다.어떻게 보면 이것이 저의 인생의 최고의 기회일지도 모른다는 생각에..남은 하반기도 모두들 화이팅 하세요..!고객 만족을 위해 매일 매일 노력하는 대한민국 스타트업들 화이팅!#페오펫 #peopet #CEO #마인드셋 #경험공유 #인사이트
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[Buzzvil People] Kay Kim, Chief Finance Officer

 Buzzvil People에서는 다양한 배경과 성격 그리고 생각을 지닌 버즈빌리언들을 한 분 한 분 소개하는 시간을 갖습니다. 어떻게 버즈빌에 최고의 동료들이 모여 최고의 팀을 만들어가고 있는 지 궁금하시다면, 색색깔 다양한 버즈빌리언들 한분 한분의 이야기가 궁금하시다면, Buzzvil People을 주목해주세요.1. 간단한 자기 소개 부탁드립니다. 안녕하세요. 김규홍입니다. 버즈빌에서는 Kay(케이)로 불리고 있습니다. 저는 한국 공인회계사이고 딜로이트안진회계법인에서 사회생활을 시작했습니다. 회계법인에서는 감사와 M&A부서에서 일했으며 이후 쿠팡 회계팀장, 옐로오투오 재경 실장을 거쳐 작년 4월부터는 버즈빌의 CFO를 맡고 있습니다. 퇴근하면 육아에 집중해야 하는 두 아이의 아빠이기도 합니다. 회사와 가정 모두 가장 바쁜 시기에 있어 정신이 없지만, 하루하루 즐겁게 지내고 있습니다. 2. 어떻게 버즈빌에 오시게 되셨나요? 회계법인을 퇴사하고 스타트업 업계로 들어오면서 좋은 스타트업에서 CFO가 되는 목표를 가지게 되었습니다. 저는 몇 번의 이직을 통해 경력을 개발해 왔으며, 스스로 CFO 업무가 가능하다고 판단한 시점에서 헤드헌터를 통해 버즈빌을 소개 받았습니다. 처음에는 관심이 있던 업종이 아니어서 큰 관심이 없다고 거절했었는데, 마침 버즈빌에 대해 알고 있던 지인이 좋은 피드백을 주셔서 면접을 보게 되었습니다. 면접을 보면서 제 선입견이 좋은 방향으로 변하게 되었고, 면접 과정에서 회사의 대표님들(John & Young)과 많은 이야기를 나누면서 이런 사람들이 이끌어가는 회사라면 같이 한번 일해보고 싶다는 생각이 들어서 합류를 결정하였습니다.  3. 버즈빌에서 어떤 업무를 담당하고 계신가요? CFO를 맡고 있으며, 회계/세무/IR 등 재무 관련 업무를 총괄하고 있습니다. 현재는 회사의 재무 정보가 신뢰성을 담보한 상태에서 적시성을 가질 수 있도록 시스템을 만드는 것에 집중하고 있습니다. 이를 위해 back office의 개선, 수익 인식기준의 변화, ERP 도입 등을 진행하였으며, IFRS 전환  및 내부회계 관리제도의 도입 등의 프로젝트도 진행할 예정입니다. 기존의 투자자와의 커뮤니케이션, 신규 투자자의 발굴 등의 IR 업무도 주요 업무입니다. 추가로 버즈빌은 글로벌 비즈니스를 추구하는 회사임에 따라 해외 자회사와의 거래와 관련하여 이전가격세제(TP) 이슈를 사전에 준비하고 해외 자회사 관련 연결재무제표 작성 및 공시도 준비하고 있습니다. 4. 스타트업에서 혹은 광고업계에서 일하는 느낌이 어떠세요? 제가 스타트업에서 일하게 될 것이라고 처음 회계사가 되었을 때는 상상도 하지 못했습니다. 그 당시에는 스타트업이라는 용어조차 생소했던 것으로 기억합니다. 회계법인에서 쿠팡으로 이직하는 시점에서 스타트업이라는 존재를 알게 되었고, 당시에는 큰 기대 없이 스타트업에서 일하게 되었는데 그 이후 운이 좋아 잘 풀렸다고 생각합니다. 회계업계는 굉장히 보수적이고 안정적인 면을 추구하는 경향이 강해서 도전적이고 계속 변하는 스타트업은 서로 간에 잘 연결이 되지 않습니다. 저는 회계일을 하는 사람 중에서는 굉장히 특이하게 호기심이 많고 새로운 것을 하는 것을 좋아해서 스타트업과 잘 fit 되는 것 같습니다. 5. 이것만큼은 버즈빌이 참 좋다! 어떤 게 있으실까요? 처음에 영어 이름을 쓰라고 했을 때 굳이 이렇게까지 해야 할까 하는 생각이 있었는데, 영어 이름을 쓰고 자연스럽게 부르게 되니 수평적인 소통이 되어서 좋습니다. 그리고 본인의 업무역량도 뛰어나지만, 다른 직무의 인원과 다양한 주제를 가지고 커뮤니케이션을 하고자 하는 의지를 가진 직원들이 너무 많아 신기하다는 생각이 들고 저도 자연스러운 자극을 받고 있습니다. 경력이 많아지면서, 내가 생각하는 틀에 맞춰 세상을 해석하게 되는 경향이 강해지는데 버즈빌에서 일하면서 저 자신에 대해서 많이 돌아보게 되는 계기가 되었습니다. 6. 개인적인 목표나 꿈이 있으신가요? 있다면, 버즈빌에서의 경험이 어떻게 도움이 된다고 생각하시나요? 저는 스타트업이 결국 나라의 미래라고 생각합니다. 스타트업을 통해 자수성가한 세대들이 국내 부호 순위에 들어가고 있으며, 이러한 분들이 스타트업 생태계에서 액셀러레이터, 엔젤투자자 등의 역할을 수행하며 생태계를 키우고 있습니다. 지금은 꿈과 열정, 실력을 갖춘 인재들이 본인의 자본 없이 사업을 시작하고 키워갈 수 있는 환경이 서서히 갖추어 지고 있는 단계에 들어섰다고 판단합니다. 저는 제가 지금까지 스타트업 업계에서 일하면서 쌓은 많은 경험을 바탕으로 스타트업 생태계를 조금 더 좋은 방향으로 발전시키고, 이를 통해 조금 더 좋은 사회를 만들 수 있도록 기여하는 것이 꿈입니다. 
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나이들면서 더욱 와닿게 될 단상 5가지.

1. 통장에 몇백억 있는 사람이 주는 인사이트와 조 단위가 있는 사람의 인사이트는 다르다. 전자는 성공 방정식에 대해 잘 모르고 있고 후자는 방정식 자체가 있다. (물론 운이 언제나 중요하지만.. 운은 통제할 수 없는 것이고 통제할 수 있는 것은 방정식이 존재한다.) 이 이유는 전자는 성공을 목표로 했기 때문이고 후자는 돈을 넘어선 철학이 있기 때문이다. 무슨 말이냐? 성공의 목표는 언제나 성공밖에 생각할 수 밖에 없기 때문에 막상 사회적으로 성공이라는 자리에 도착했을 때 내가 무엇 때문에 이런 길을 걸어왔나에 대한 멘붕이 온다. 하지만 철학이 있는 사람은 항상 생각한다. 내가 끝까지 가고자 하는 길.. 그리고 매일 매일 그 길에 대한 질문과 반성과 참회. 그렇기 때문에 후자가 성공에 대한 더 뚜렷한 관점과 철학을 가지고 있다.2. 책을 읽는다고 해서 성공하는 건 아니지만 성공하는 사람들을 보면 책을 안 읽는 사람들이 없다라는 말을 굉장히 공감했었다. 근데 이제는 이 말을 한 줄로 요약해서 생각한다. 책을 읽어야지만 아주 아주 큰 성공을 할 수가 있다. 책은 인간이 가장 빠르게 성장해야할 때 활용할 수 있는 최고의 도구다.3. 성공은 다 같은 방식으로 성공하지만 실패는 다 제 각기 이유로 실패한다. 그 이유는 성공이라는 것은 단 하나의 요소로서 만들어지는 것이 아니라 여러가지 요소들이 공통적으로 뒷받침될 때 성공할 수 있는 반면 실패는 한 요소만 실패해도 그 일 자체는 실패하기 때문이다. 가령 타이밍, 마켓핏, 팀, 자본 등 어느 한가지라도 갖추어지지 않으면 실패하는 반면 모든 것을 다 갖쳐야지만 성공할 수 있는 것이다. 그래서 성공은 다 같은 방식으로 성공하지만 실패는 제 각기 다른 이유로 실패한다. 그래서 실패에서 배울점을 찾기보다 제대로 성공한 것을 자기만의 방식으로 습득하여 체화시켜야한다.4. 꿈이라는 것을 가질 수 있는 것이 정말 중요하다. 꿈은 직업이 아니다. 직업을 넘어선 그 무엇인가 가슴 떨리는 것이다. 근데 꿈을 가지는 것은 이제 당연한거고 그 꿈의 "크기"와 "의도"가 중요하다. 크기는 아주 아주 아주 아주 커야된다. 사람들이 말도 안된다고 할 정도로 커야된다. 의도는 내 이익을 위한 것이 아니어야한다. 남들의 이익을 목표로하지만 결국에 그 믿음이 나한테 더 많은 이익으로 돌아올거라는 선한 의도와 용기다.5. why에 대한 질문을 습관화해야된다. 이 why를 끝까지 파고들어가면 내 존재의 이유에 대한 why에 도착하게 된다. 나는 왜 사는가? 나는 왜 존재해야되는가? 이 질문에 회피해서는 안된다. 일단 태어났으니깐 어떻게 살아야되는지가 중요할까? 그렇지 않다. 내가 존재해야만 하는 그 why를 내 스스로 내 가슴으로 정의내려야한다. 내 존재의 이유가 빠지는 순간 그 다음에 따라오는 모든 일련의 사건들은 철학이 없고 신념이 없으며 논리가 부정확하고 매번 의사결정에서 흔들리게 된다. #페오펫 #peopet #아이디어기업 #기업문화 #목표 #비전 #각오 #인사이트 #경험공유
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2) 우리는 애자일 하게 일하고 있을까?

글목록1) 우리는 왜 애자일 하지 못할까2) 우리는 애자일 하게 일하고 있을까? (현재 글)3) 나는 애자일 하게 일하고 있을까? "우리는 왜 애자일 하지 못할까"에 이어, 말씀드렸던, 기존에 제가 느꼈던 제가 했던, 또는 들었던 프로덕트를 만들며 과정에 대해 간단히 설명해 드리고, 해당 방식이 일하는 과정에서 놓칠 수 있을 것 같은 내용들, 그리고 근본적인 가치적인 부분에 대해 설명드리도록 하겠습니다. 몇 가지 사항을 말씀드리자면,1. 그 어떤 방법도 틀린 건 절대 아니며, 어느 팀에 건 어디에든 맞는 방법들은 존재할 수 있어요. 저는 제가 일하면서 또는 많은 분들과 일하며 느낀 내용들을 공유하는 것이니, 언제든 질문 주시면 감사하겠습니다!2. 다소 개발적인 부분들이 많이 포함되어 있을 수 있습니다. 모르겠는 단어들이나 과정들은 알려주시면 조금 더 정확히, 그리고 간단히 설명드릴 수 있도록 하겠습니다!회사들이 일하는 방식에서 나올 수 있는 최악의 케이스업무를 진행하면서 회사들이 일할 때 겪을 수도 있는 사례입니다.(다시 한번! 모든 회사가 이렇다는 것은 아니며, 그렇다고 방법이 잘못되었다는 건 아닙니다!)A라는 기능을 만들어야 해요 PM 측 또는 비즈니스나 마케팅 단에서 의사결정이 완료된 기능, 또는 개발 순서가 정해져 내려옵니다. 대부분의 의사결정은 비즈니스 적인 부분에서 정성적인 또는 정량적인 분석보다는 예상(Assumption)과 막연한 기대를 기반으로 다음 행동을 결정하게 됩니다. 기한은 "가능한 빠르게"로 산정되고, 언제 시작할지에 대해서도 "최대한 빨리"로 형용되게 됩니다.A에 대한 기획서 적어놨으니 구글 닥스(또는 위키)에서 확인하시고 회의하시죠. PM 측에서도 해당 기능에 대한 기술을 "와이어프레임" 또는 "플로우 차트"를 기반으로 기획서를 문서화하고, 해당 문서를 기반으로 개발/ 디자인 팀에 전달합니다. PM 측에서도1. 진짜 유저가 해당 기능을 쓸 것인지2. 지금 프로덕트가 해당 기능이 왜 필요한지3. 어떤 부분까지가 유저에게 가치를 줄 것인지4. 해당 기능을 언제까지 개발할 수 있을지(물리적 예상)에 대한 정확한 부분은 알 수 없지만, 다른 회사들은 어떻게 해 왔는지에 대한 조사(Benchmark)등을 통해서 개발자, 디자이너의 피드백 없이, 자신이 작성한 기획서를 기반으로 기능 개발을 위해 상의합니다.해당 기능들 기반으로 지라(Jira) 티켓 만들어 놨으니 작업 진행해 주세요. 회의 진행을 통해 어떤 기능들이 있을 것이고, 해당 기능들에 대해 어느 정도 개발자/ 디자이너들과 이해가 가능한 부분까지의 선을 나누고, 어느 정도 지라, 또는 트렐로 또는 다른 프로젝트 관리 툴을 통해 - "~기능 프런트 작업" 또는 "~기능 백앤드 작업" 그리고 "~디자인"작업- "... 페이지 프런트 작업" 또는 "... 페이지 백앤드 작업" 그리고 "... 페이지 디자인"등유저가 얻는 가치를 기반으로 한 작업이 아닌, 개발단에서 어떤 걸 개발해야 한다 라는 목적 기반의 티켓 작성으로 디자이너 또는 개발자들이 얼마나 작업을 했는지에 대해 확인합니다. 디자인은 어느 정도 준비된 거 같은데, 개발은 어느 정도 돼가요? 하루하루 진행되는 과정을 사람대 사람으로 공유하기보단, 프로젝트 관리 툴에 의존해 작업 진행을 확인하고 있고, 개발의 범위가 너무 큰 티켓들을 작업하기 때문에, "어느 부분이 어떻게 작업되고 있는지"를 알기 위해선 물어볼 수밖에 없고 이에 대해 알기 위해선 "얼마큼 작업을 했나요?"라는 질문을 하게 되고, 해당 질문들 들은 작업자들은 잘못한 게 없음에도 불구하고, 작업에 대한 압박과 스트레스를 받고, 최악의 경우, 서로 자신의 일을 최선을 다해하고 있음에도 불구하고, 서로에게 나쁜 감정을 가지게 됩니다.디자인 가이드랑 기획서가 다른데 어떤 걸로 해야 해요? 피엠은 또 다른 기능들을 준비해야 하거나, 다른 개발자들 또는 디자이너들과의 소통을 하며 고군분투하는 상황에 뛰어다니며 일을 하고 있기 때문에, 디자이너가 작업을 하며 놓칠 수 있는, 또는 더 좋은 아이디어라고 생각해 수정한 부분들에 대해 소통을 할 수 있는 기회가 줄어들게 되고  이렇게 생긴 기획서와 디자인 가이드는 개발단과 디자이너 그리고 중간에 끼인 피엠과의 서포팅이 아닌 줄다리기를 하게 되는 상황에 처하게 됩니다.이거 누르면 여기로 가는 게 맞아요? 이건 좀 아닌 거 같은데 기획서에 대해 회의를 했지만, 해당 회의 때 정확하게 나오지 않은 부분들이 있거나, 간결하게 넘어간 부분이 있을 때, 개발이 들어가는 상황에서 같이 일하는 팀원들끼리 기능에 대한 정확한 방향이 이해가 되지 않거나, 옳다고 판단되지 않는 것들이 있을 때, 갈등이 생기게 되고(물론 아무 말도 안 하고 있는 게 더 안 좋은 결과를 초래하지만) 서로 간의 이해가 더더욱 힘들어지게 됩니다.기획 쪽에서 정책이 안정해져서 안 만들었어요 버그 아니에요. 이렇게 힘겹게 줄다리기를 하다 보면, 종종 더 이상의 커뮤니케이션 보단 "빨리 만들어서 일단 올리면 테스트해서 찾아내면 그때 결정하겠지 뭐"라는 낭비, 또는 부채가 생기게 되고, 서로 간의 이해보다는 기능상의 오류에 대해 책임소재를 찾게 되고, 개발에 집중할 수 있는 집중도를 잃을뿐더러 시간 역시 지체되게 됩니다.TC 확인해 봤는데, 이건 이렇게 가는 게 맞아요. 이렇게 개발을 진행하게 되면, "유저"보다는 "기능"에 "품질"보다는 "기간"에 맞추는 프로덕트를 개발할 수밖에 없는 상황이 되고, 그렇게 되다 보면 "가치"보다는 "지금 적혀있는 문서"에 갇혀 진짜 우리가 필요한 것보다는 "어쩔 수 없지만 해야 하는 것"으로 우리가 하는 일에 대한 가치가 줄어드는 것을 서로가 느낄 수 있습니다.테스팅 안 끝났어요 배포 못해요. 해당 내용들이 지속적으로 진행되다 보면 정해지는 것보다는, 회의가 늘어나게 되고, 회의가 늘어나다 보면 작업이 늦어지게 되고, 작업이 늦어지게 되면 배포가 늦어지게 되는 불안정한 사이클이 돌아가게 됩니다.... 롤백하시죠...그리고 정말 최악의 경우엔, 열심히 만든 우리가 만든 기능이 세상밖에 구경하지 못하게 되는 최악의 사항을 겪게 될 수 있죠 그리고 이렇게 될 경우엔....이번에는 회고 없이 바로 다음 스프린트(또는 이터레이션) 진행하시죠이렇게 늦어진 배포(아니면 없어진 배포) 때문에 생긴 시간 만회를 위해 회고를 진행하기보다는 다음 기능 또는 재배포를 위한 준비를 시작하게 되고, 프로덕트팀 서로 간의 신뢰도가 깎이게 되고 신체적 또는 심리적 피로감을 늘린 체 다음 스프린트 또는 연장된 스프린트의 다른 개발 또는 디자인 또는 기획을 진행하게 됩니다.왜 이럴까?.. 기본적으로 모든 회사는 이윤을 추구하고, 혼자서 일하는 것보단, 동료와의 협업이 더 높은 생산성을 얻을 수 있기 때문에, 동료 간의 시너지를 얻을 수 있도록 방법론을 찾고 도입하는 것은 어떻게 보면 회사에서 추구할 수 있는 최선의 방법입니다. 그러나, 위의 케이스에서는 애자 일한 오히려 팀의 문화가 깨져버리게 되는 최악의 케이스를 보게 되죠. 제가 찾은 가장 원초적인 문제는 유저가 가질 가치에 대한 공유가 없는데서 시작합니다.(유저가 가질 가치라는 내용은 우리는 왜 애자일 하지 못할까에서 확인이 가능하십니다..ㅎ 깨알 같은 재 홍보.) 우리가 만드는 프로덕트는 결국 유저가 사용하는 프로덕트이기 때문에, 어떤 유저가 어떻게 사용함으로써 어떤 가치를 얻게 될 것이다.그 어떤 가치를 얻기 위해서 어떤 어떤 과정을 거칠 수 있다.어떤 것들을 수행하지 못할 경우, 원하는 가치를 얻을 수 있도록 어떻게 유도한다.라는 가치를 통한 기능의 생산보다는, 직관과 예상에 의한 의사결정, 유저에 대한 이해보다는 기능 개발에 집중된 프로세스, 그리고 빠른 개발을 위해 놓치는 부분들에 대한 낮은 고려 등으로 가치와 속도, 그리고 팀원 간의 불협화음을 키우는 작업을 하게 되는 것이죠.분량 조절에 실패했네요...  다음 글에선 1. 어떤 가치를 기반으로 저는 일하고 있고,2. 이런 방식으로 일하면서도 제가 겪고 있는 수많은 허들들에 대해서 설명드릴 수 있도록 하겠습니다!읽어주셔서 감사해요!#코인원 #블록체인 #기술기업 #암호화폐 #스타트업인사이트
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웹기반 컨텐츠 저작 도구 셀프(XELF) v1.0 GS인증 획득

웹기반 컨텐츠 저작 도구 셀프(XELF) v1.0 (Web-based Contents Authoring Tool XELF v1.0)이 한국정보통신기술협회(TTA) 소프트웨어 시험인증연구소로부터 GS인증 1등급을 획득하였습니다.  셀프(XELF)는 별도의 프로그램 설치 없이도 접속만으로 웹브라우저 상에서 다양한 용도의 콘텐츠를 저작할 수 있는 디자인 플랫폼입니다. 디자인 전문가가 아니어도 누구나 손쉽게 프리젠테이션, 웹브로셔, 유저 인터페이스, 문서 등 비즈니스 및 교육환경에 필요한 다양한 콘텐츠를 디자인할 수 있습니다. 또, 이렇게 제작된 콘텐츠는 클릭만으로 SNS에 공유하거나 이메일로 전달하는 등 간편하게 활용할 수 있는 장점을 가지고 있습니다.   GS인증은 엄격한 시험을 통해 품질이 우수한 소프트웨어를 인증해주는 국가공인 소프트웨어 품질인증제도로 공공기관에서 우선 구매 대상으로 지정되기도 합니다. ISO 국제표준을 기준으로 SW의 기능성, 신뢰성, 효율성, 사용성, 유지보수성, 이식성, 성능 등을 평가하고 검증을 거쳐 부여되었습니다. ㈜그로비스인포텍은 이번 GS인증을 계기로 디자인 플랫폼으로서의 기술성과에 자신감을 가지고 향후 계획된 베타서비스 준비에 최선을 다하고 있습니다. 더 나은 사용성과 기술적 안정성을 목표로 다양한 환경에 적용하고 테스트를 진행하고 있습니다. 곧이어 더 향상된 성능과 기능으로 찾아뵙길 기대하겠습니다. 감사합니다.
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지표가 중요하지.

스타트업이 챙겨야 할 지표는 정말 많다. 모든 지표를 챙겨야 할 필요는 없지만 사람들의 입에 오르내릴 정도의 지표라면 특정 상황 별로 필요에 대해 어느정도 인정받았다는 뜻일거다. 그러므로 내 분야에 필요한 지표가 무엇인지 체크해 둘 필요가 있다.  지표는 투자를 받을 때 엄청 중요한 요소로 동작한다. 숫자로 표현되지 않는 미래는 왠만한 비전이 아니면 상대방을 설득하기 힘들다. 지표는 다른 사람들에게 현재 상황을 객관화해서 보여주는 가장 좋은 방법이다. 하지만 중요한 것은 다른 사람에게 보여주기 위한 지표가 아니라 내가 사용해서 도움이 되는 지표를 찾아내야 한다.실제로 사업을 하면서 중심이 되는 지표를 선정하는 일은 매우 중요한데, 지표를 잘 선정해야 사업 방향을 제대로 잡아 갈 수 있기 때문이다. 예를 들어 와탭의 경우 서비스 초기에는 모니터링의 확장성에 집중했기 때문에 모니터링 하는 서버의 대수를 핵심 지표로 삼았다. 그래서 모니터링 분야의 특성상 일별 사용자나 월별 사용자가 아닌 일별 모니터링 대수와 월별 모니터링 대수 지표를 사용했다. 스타트업에서 사용하는 지표는 정말 많은데, 아래와 같은 지표들을 사용한다. 모르는 지표가 있다면 의미 정도만 체크해 두었으면 한다.  Bookings계약서에 찍힌 금액Revenue받은 돈ARR(annual recurring revenue)매년 꾸준히 들어오는 돈ARR per customer고객 1명 당 매년 꾸준히 들어오는 돈  MRR(monthly recurring revenue)월별 꾸준히 들어오는 돈Gross Profit쓰고 남은 모든 돈 TCV(total contract value)계약상 받을 모든 돈ACV(annual contract value)12개월 동안 받을 수 있는 모든 돈 LTV(life time vlaue)관계가 있는 동안 받을 수 있는 돈 GMV(gross merchandise value)시장에서 거래되는모든 돈CAC(customer acquistion cost)고객 유치하는데 쓴 돈 DAU(daily active user)하루동안 한번이상 방문하는 사람 MAU(monthly active user)한달동안 한번이상 방문한 사람 CMGR(compounded monthly growth rate)기간 동안 매월 성장한 비율Churn떠나간 사람의 총 수Gross churn줄어든 돈의 비율 Net churn기존 고객 전체에서 줄어든 돈의 비율 Gross burn월별 쓰는 돈 + 추가로 쓴 현금Net burn월별 쓰는 돈위에 있는 개념들은 하나씩 살펴 보고 좋은 지표들은 채택해서 검증해 나가면 좋은 지표들이다. 와탭은 가입자 / 서버수 / Revenue / Burn / Gross Profit / Churn 등의 지표를 관리하고 있는데, 이 지표들을 만드는데 약 50개 정도의 항목을 수집하고 있다.  참고자료http://a16z.com/2015/08/21/16-metrics/#와탭랩스 #와탭 #SaaS #SaaS서비스 #SaaS기업 #문제해결 #데이터분석 #트래킹 #인사이트
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레진 기술 블로그 - Kotlin의 빛과 그림자

핀터레스트의 안드로이드 개발팀이 코틀린을 도입하면서 겪은 어려움과 해결책을 소개한 The Case Against Kotlin을 foot번역하고 자의적으로 해석하고 요약했습니다. 저자 라이언 쿡(Ryan Cooke)은 현재 코틀린이 가트너의 하이프 사이클에서 “뻥튀기된 기대감의 산(Peak of Inflated Expectations)” 쯤에 있다고 말합니다. 레진시 개발동에서는 이미 코틀린을 부분적으로 도입했고, 현재는 범위를 넓혀가는 중인데요… 정말 괜찮은 걸까요?문제: 학습 곡선자바 개발자로서 문법에 익숙해지는 데 1주일 정도 걸립니다.코틀린을 이미 잘하는 사람이 없으면 베스트 프랙티스들을 찾아보면서 해야하는 데 시간이 듭니다.코틀린 사용을 가속화 시키는 데 팀 트레이닝을 계속 해야합니다. -> 기회비용 많이 듭니다.하기 싫어 하는 사람도 있고…혼자서 알아서 잘 배우는 사람도 있고…해결책: 학습 곡선코틀린은 아직 말년병장성숙한 언어가 아닙니다! 지금도 자라나고 있습니다! 그게 제일 무서워..책도 있고 인터넷 리소스도 있지만, 코틀린 신봉자가 하나 있어서 다 가르쳐주는 게 짱입니다.필자가 코틀린을 하고 싶었던 이유는 생산성인데요, 동료들 중에는 그렇게 느꼈던 사람들이 많지 않은 것 같습니다. 정착이 되면 보이겠죠.문제: 빌드 속도Gradle 빌드 속도는 보통 30초, 클린 빌드는 75초 까지 걸립니다.코틀린은 보통 빌드 속도의 25%, 클린 빌드의 40% 밖에 안나옵니다.해결책: 빌드 속도알아서 하셈 ㅋ코틀린 파일 하나 변환 -> 클린 빌드 시 조금 시간이 더 걸립니다. 파일을 많이 변환할수록 느려지긴 하지만 체감하긴 어렵습니다.보통 빌드할 때는 코틀린 파일 많아도 상관 없습니다.결론: 클린 빌드할 때 느려진다는 걸 체감할 겁니다.문제: 개발 안정성코틀린의 문법이나 특성이 문제가 아니라, 코드를 생산성 있게 작성하는 자신을 막는 새로운 문제들 때문이라고 생각합니다.사실 그냥 코틀린 배우기 싫은 거 같아요.예를 들면, 코틀린 애노테이션 프로세서 툴(kapt) 때문에 빌드가 안 되고, 무조건 클린 빌드로만 개발을 했던 적이 있습니다.이거… 코틀린 때문 아니야?!?!?! 하는 의심들 많았죠.고치느라 시간이 많이 흘렀습니다.또 어떤 문제가 튀어나올지에 대한 두려움이 커지네요.해결책: 개발 안정성그냥 IDE 나 언어의 stable 버전만 업데이트 하세요.안정된 버전들만 사용하면 그나마 힘든 일 없을거예요.정말?문제: 정적 분석FindBugs, PMD, Error Prone, Checkstyles and LintJava 는 이와 같은 툴들로 인해 Code Review에 쓸데없는 걸 줄이거나 룰을 적용할 수 있는데,코틀린에는… 이런 게 없… 분석을 위한 게 아직… 없습니다… 사람들이 알아서 다 찾아야 합니다.해결책: 정적 분석그냥 손가락빨고 기다려야 합니다. 아니면, 직접 만드세요!문제: 나 돌아갈래~돌아가기 쉽지 않습니다. 자바를 코틀린으로 옮기기에는 쉬운데, 반대는… 어렵습니다!코드가 깨지고, 변수명부터, 이런 저런 부분들을 다시 구현해야합니다.코틀린스럽거나, 코틀린의 고유한 기능들을 사용했다면, 여기서부터 헬이죠.해결책: 나 돌아갈래~되돌아오는 건 쉽지 않기 때문에 잘 생각해야 합니다.유닛 테스트가 정말 잘 된 파일들부터 바꾸세요.간단하고 재사용 가능한 잘 모듈화된 파일들을 먼저 바꾸세요.결론이 글은 고려해야 할 리스크에 대해서 나열했습니다.단점들은 구글과 젯브레인과 스택오버플로우가 차차 해결해 줄 겁니다.TL;DR 코틀린으로 작성하는 건 쉽지만, 되돌리기는 어렵습니다.그래서 말인데… 레진코믹스에서 코틀린 삽질을 함께 할 개발자를 모십니다!
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실패를 딛고 성공한 창업자들의 칠전팔기 도전기

디캠프에 참여해서 좋은 강연을 듣고 왔다. 에이컴메이트,띵동 대표님들로부터 실패에 관한 얘기들을 , 그리고 그런 실패를 통해 어떤 깨달음과 발전으로 연결시켰는지를 들어본 시간이였다.[에이컴메이트]에이컴메이트는 cross-border 이커머스로 한국 제품들을 08년부터 중화권에 파는 비즈니스를 시작했다.지금은 중,장기적으로 글로벌 제품을 글로벌 하게 파는 G2G 모델이다.역직구 모델로 보면 되고, 상해 베이스로 홍콩을 왔다갔다 거리신다고 하셨다.중국에서는 상당히 많은 실수와 실패들을 했는데 그것들을 말해보고자 한다고 하셨다."05년때 어학연수로 중국에서 1년 공부했다.이때 무역회사 했던 형이랑 같이 회사를 운영했다. 벽걸이 시계랑,해골 팔찌를 팔았는데,벽걸이는 조금 잘 됬다. 해골은 1,000개 중에 하나 팔아 다 재고 되고 999개 15,000원주고 고물상한테 재고처리했다.""300만원으로 벽걸이 사서 지마켓에 200개 올인했다. 그때 객단가는 14,000원 정도. 근데 이 중에 100개 반품이 되더라. 나중에는 자본력과 비즈니스를 잘하는 대상자들이 벽걸이를 파니깐, 상대가 안되더라. 그러다보니 시장을 볼 때는 단기적인 것만 보는 것이 아니라 중,장기적으로 시장을 바라보는 눈이 필요하다고 생각했다.""무역업 하면서 돈은 다 까먹었고 이제 돌아갈건지,한번 더 뭐 해볼건지 고민이였다. 08년쯤.중국 직원이 갑자기 지마켓 메인에 옷 3,000원 너무 싼거 아니냐면서 이거 사와달라고 해서 그거 이미지 올리고 , 2주 걸린다고 해놓고 주문 들어오면 한국에 오더 놓고 보내는 식으로 했다. 1년 동안 거의 매출이 없었는데 2008 서브프라임 터지고 나서 환율 변동 때문에 고객들한테는 할인이 되고 우리쪽에서는 결제 대금이 좋아졌다. 이게 천운이였다.""4명으로 시작했떤 작은 무역회사가 지금은 500명의 회사가 됬다. 이제는 진짜 기업의 문화를 만들어나갈 시기가 됬구나 했다.우리는 resell (JAMY 패션 카테고리에서 스타일난다,난닝구,체리코코 같은 업체들을 중국으로 유통)을 통해서 죽음의 계곡에서 벗어났고 이때 바이두쪽에서 바이두 코리아 운영해보는거 어떠냐고 했을 떄 이것도 천운일 거라고 생각했다. 근데 여기에 투자했는데 실패했다. 검색으로 청바지를 사는 사람이 없었기 때문이다. 청바지 역사나 이런거를 찾더라. 광고 효율이 망했다. 그리고 나서 알리바바가 전체 이커머스 80% 차지하고 난 뒤 그 안에서 검색 광고 시장이 생겨났다.""알리바바쪽에서 tmall 한국관 운영에 대해서 제의가 들어왔다. 이때 내부적으로 판단도 잘했고 바이두에서 했던 실수들을 관리했고 슈퍼 그룹을 껴안고 일 방문 7천만에 꽂히는 곳에 10억원 한국 투자는 나쁘지 않았다. 근데 1년 반동안 BEP(순익 분기점) 못넘었고 갑자기 알리바바에서 닫으라고 했다.""2011년. 이전에 같이 했던 한 업체에서 계속 하고 싶은데, 한국관 다시 운영해줄 수 있냐라고 제의가 들어왔다.그래서 이걸 계기로 제일 모직이라든지,이마트라든지 이런 업체들이랑 함께할 수 있었다.""실패할 때에 가장 많이 성장할 수 있었다. 보통 실패라고 할 때 망했다라고 표현을 쓰지만, 실패할 때 드는 멍이 사실 보면 몽이다. 꿈으로 더 빨리 갈 수 있게 해주는 멍일 뿐이다."Q1) 각자 다른 생각들을 하는데, 어떻게 이런 생각들을 하나로 모으고 출발할 수 있었나?A1) 처음에는 선배형이 거의 CEO였고, 형이 몸이 안좋으지면서 내가 CEO를 한 2년 했다.(대학교만 졸업하고 바로 창업한 케이스다) 그래서 조금 나는 경영의 능력이 어색했고 다시 형이 경영을 잡았다. 우리는 밤을 새서라도 토론했고,약간의 암묵적 원칙이라고 한다면 감정적인 부분으로 싸우지 않고 화해하는 것이다.그리고 잘못 판단한 사람이 먼저 사과하는 것이였다.Q2) 스타트업들이 중국 진출할 때 유의사항과 초기 중국에서 네트워크를 쌓는 방법은?A2) 중국 진출하겠다는 스타트업들 보면 되게 강력한 팀이 있습니까? 좋은 시그널이 무엇입니까? 라고 물으면 대게 제대로 대답하는 곳이 없다. 언어를 먼저 공부하고, 마켓 서치를 하면 된다.카카오톡 서비스나, 위챗이나 이런건 거의 3~4년전부터 있었다. 중국 시장 조사하면 가능성에 대해서 판단할 수 있다.Q3) 중국과 관련해서 또 해주고 싶은 말은?A3) 한국인들이 네트워킹할 때 안타까운 것은 모든 걸 다 먹고자 한다. 근데 중국은 어쩄든 그 큰 대륙을 다 먹을 수 없는 걸 알기 때문에 넌 이거 하고 난 이거 할게 사고가 갖추어져 있다. 즉 시장을 같이 키워나가자는 식이다.어차피 다 먹을 수 없다는 거 아는 거고 쿨한 거다. 비즈니스 마인드로 같이 시장을 만들고 합에서 더 큰 퍼센테이지를 먹는 마인드가 중요하다. 내가 어떤 아이템을 하느냐에 따라 거기에 대한 도매, 그 도시의 선택이 달라질 수 있다. 중국 내에서만 가격 차이가 2,3배가 난다. 가령 예를 들면 1$이면 불량이 50%이고 1.5$ 이면 20% 2$이면 5~10% 이런 식이다.중국에서는 확인하고 또 확인하고 또 확인해야 된다. 중국에서 그 도시에 맞는 가격을 판매하면 된다.농촌에서는 너무 좋은거 필요없다. 타겟하고 있는 성격에 맞는 아이템을 팔면 된다.Q4) 꽌시에 대해서는 어떻게 접근해야 되는가?A4)꽌시 문화의 핵심은 내 지인을 잃지 않는 선에서 최대한 해주고 이를 통해 내가 얻어갈 수 있는 것을 보는 것이다.관계에 한 호의. 근데 한국에서는 당장의 어려움을 꽌시로 풀어내려고 한다.나는 이런 어려움을 겪고 있는데 니가 이거하고 그럼 내가 이거해주고 이런식. 꽌시는 관계를 쌓아가는 것이고 내가 그 사람을 위해서 해줄 수 있는 것이 무엇인지를 먼저 생각하는 것이 꽌시의 첫걸음이다.Q5) 마지막으로, 어떨 때가 가장 고민인가?A5) 사람 떄문에 잠을 꺠는 것 같다. 이 친구가 이 포지션에서 최대한 능력을 발휘하고 있는지.[띵동]띵동은 사람들이 살면서 겪게 되는 각종 액션들의 불편함을 온디맨드로 해결하고자 하는 스타트업이다. 한 카테고리의 특화되지 않고 다양한 범주를 다루다보니 어려움이 많을 건데, 대표님께서 운영 과정에서의 여러 얘기들을 해주셨다.크게 1.조직 관리의 실패 ,  2.투자 유치 실패에 대해서 말씀을 나눠주셨다."처음에는 카리스마 있는 리더십이였다.모든 의사결정에 내가 참여했는데, 조직이 커지다보니 섬기는 리더십으로 바꿨다. 그랬는데 훨씬 더 힘들더라.""우리는 고객 접점이 두개다. 1.주문 접점(정신적 노동) 2.물건 전달 접점(육체적 노동). 그러니깐 접점을 관리하는 동료들이 정말 고생이 많은 것이다. 그래서 그때 깨달았다. 일에 의미를 부여하고 일 자체가 즐거워야된다고. 그래서 회사의 철학이 세상의 인식과 사회적 시선을 바꾸어가는 회사라고 정의했다. 사람이 기회를 만들고 기회가 사업을 만들더라.""사업하면서 제일 힘들 때는 월급 제대로 못주고 안좋게 사람들이랑 헤어질 때다.""처음에 나는 한명의 고객을 감동시키기 위해 벌꿀 옷 입고 고객한테 가고 그랬다. 그러니깐 전화가 막 오더라. 근데 고객한테 전화오게 만들고 나니 우리 상담원이 고객한테 썅욕을 하더라. 그래서 고객이 도대체 직원들의 고객을 어따구로 시켰냐고 컴플레인이 왔다. 근데 내가 직접해보니깐 알겠더라.진상 고객이 특정 상담원을 지목해서 계속 욕하더라.폐업을 심각하게 고민했었다. 그런 일이 계속 발생했다.일주일에 3~4번.""창업한지 4년이 넘었다. 고객 만족에 집착하다보니깐 회사가 성장해있더라.유명한 개발자를 만나러 다녔는데 아무도 우리를 탐탁해하지 않더라.어느날 대기업 PM분 기존 연봉보다 더 주고 데려왔다.기존 직원들과 근데 갈등이 있었다.개발은 정말 어려운 거라고 느꼈다.내가 개발을 하려다보니 주로 끌려다니거나 돈도 많이 까먹고 한 사람 때문에 조직 전체가 힘들어지고 그랬다.""이게 실패로 끝났으면 이 사업도 없었을 것이다.근데 실패를 통해 나아갔다. 힘들 때는 동료구나 라고 생각했다. 적절한 시기에 내가 경영을 잘하는 공동 대표를 영입했는데, 그때 느낀게 진짜 경영을 잘하는 사람이 경영을 해야되구나 라고 느꼈다.""중간에 사람들이 엄청 나갔다. 왜 나갔는지 생각해보니깐 배달이 업이라고 아니라고 생각하는 사람이 배달을 하기 때문이라고 생각했다. 배달이 얼마나 힘든지 내가 직접해봤다.보통 배달원들 월급이 200~220만원이였는데, 우리는 230만원으로 고용하고 연차 별로 좀 더 주는 방향으로 했다.근데 해보니깐 이 돈으로는 못하겠더라.아무리 해볼려고 해도 안됬다. 몸도 몸이고 정신적으로 더 힘들더라.그래서 보상체계를 더 올려야겠다고 생각했다. 소통을 통해서 어느 정도 선까지 되겠냐라고 했을때 점차 소통을 하면서 400~450 실수령 맞췄다. 급여제에서 인센티브제로 전환했다. 그 중간에 회사가 손해도 안보고 직원들이 이익을 보고 균형을 맞췄다. 매월 15%씩 상승하면서 서로의 신뢰가 쌓이고 2년 정도가 걸렸다. 회사가 계속 노력하는 모습을 보여주니, 회사에 소속감을 느끼게 되고 하나의 영원사업들이 되서 일을 하더라."Q1. 언제 사업을 멈춰야 된다고 생각했나?A2. 3번 사업했다.  첫번째 망했고 두번쨰는 조금 잘됬다. 세번째는 과정 중에 있다. 두번째때는 쇼핑몰을 운영했는데 치열한 경쟁 속에서 회사는 어려워지고 있었고 진지하게 고민해봤을 떄 내가 옷에 대해서 잘 아는지,좋아하는지 그런 걸 따지게 되었다.잘 생각해보니 빨리 접어야겠다고 생각이 들었다. 관심도 능력도 난 좋지 않았다.Q2. 투자 유치는 어땠나?A2. 처음에 투자 유치는 계속 실패했다. 통과되지 못한 이유가 경영진에 대한 불신이였다. 나는 고졸에 뭐 잘하 는게 딱히 없었다.이거에 대한 필터링이 굉장히 많았다.처음에는 너무 열정만 있었고 핵심 경쟁력이 없었다. 처음 VC 찾아갔을 때 꿀벌 옷을 입고 찾아갔다. 투자 받기 위해 내부 지표 관리 안했다. 보통 주변에 보면 기획/마케팅 이런거 어떻게 할거다 저런거 어떻게 할거다 했는데 우리가 할 수 있는 건 고객한테만 집중했다.Q3. 인재에 대한 감은 어떻게 잡는지?A3.능력보다는 항상 태도를 많이 보려고 노력한다. 10명이 있을 때 7명이 긍정적이면 그 조직은 성공하는 것 같다.보통 내가 내 의지로 사람을 떠나 보낸 적은 별로 없었다.Q4. 직원들에게 자율성에 대한 부분은 어떻게 하고 있나?A4.처음에 상담원들이 자꾸 손님이랑 싸우는게 이해가 안됬다.그래서 내가 직접 전화를 받아봤다.근데 죄송하다고 수백번 했는데 1~2시간 동안 끊지 않더라.그게 너무 화가나더라.그래서 그냥 10만원 이내에 피해가 나는 선이면 알아서 하라고 했다.남들이 설득할 수 있는 만큼의 진상 고객이면 끊어도 상관없다고 했다.Q5. 더 해주고 싶은 말이 있는지?"무조건 내부 고객에 집중하는게 답이라고 생각한다. 배달원들이 을이 아니라 병,정일 떄 그들이 월급이 오르고 여자친구 데리고 가니깐 사장들이 달리 보더라.그떄부터는 갑/을 관계가 아니라 서로가 고객이 되더라.서비스를 사랑하는 고객보다 서비스를 싫어하는 고객들의 바이럴이 훨씬 더 높다.그래서 우린 고객 한명 한명에게 최선을 다한다는 집착이 있다. 선발 업체 "해주세요"의 블랙리스트가 가장 먼저 우리의 팬이더라.""우리는 월급제로 3개월 수습해서 다양한 문제를 해결할 수 있도록 훈련하게 지원해준다. 문제 해결에 집중하자. 경쟁을 하지 않고 회사 외부적으로 봤을 때 가장 해결을 빨리/잘 할 수 있는 것에 초점을 맞춘다."아주 좋은 시간이였다.에이컴메이트 대표님으로부터는 사업에서 가장 중요한 것은 타이밍이지만, 그 타이밍을 컨트롤 하는 것은 강력한 팀이라는 것을 알게 되었다.그리고 빨리 실패하고 빨리 배우는 것.띵동 대표님으로부터는 사업은 경영자가 가장 최전선에서 현장을 뛰어다녀야 되고 그것을 시스템으로 묶어야 된다는 점이다.고객 만족을 최우선 순위로 내실을 다지며 꾸준히 성장한 대표님께 존경을 표한다.강한 자가 이기는 시대는 지났다.꾸준하게 성장하는 사람이 살아남는다.빨리 적응하고 그 변화를 즐기는 자가 생존한다.게임의 시대는 이미 많이 바뀌었다.편법은 통하지 않고 세상이 점차 투명해지고 있다.새로운 게임의 방식이 오고 있다.디지털의 물결과 절대 가치의 물결이다.받아들이거나 죽거나.#페오펫 #peopet #CEO #인사이트 #마인드셋 #조언 #경험공유
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스켈티인터뷰 / 스켈터랩스의 스테로이드 서종훈 님을 만나보세요:)

Editor. 스켈터랩스에서는 배경이 모두 다른 다양한 멤버들이 함께 모여 최고의 머신 인텔리전스 개발을 향해 힘껏 나아가고 있습니다. 스켈터랩스의 식구들, Skeltie를 소개하는 시간을 통해 우리의 일상과 혁신을 만들어가는 과정을 들어보세요! 스켈터랩스의 스테로이드 서종훈 님을 만나보세요:)사진1. 스켈터랩스 스테로이드 서종훈 님Q. 진부한 첫 번째 질문, 자기소개를 부탁한다.A. 스켈터랩스에서 소프트웨어 엔지니어로 일하고 있는 서종훈이다. 연세대학교 컴퓨터과학과에서 HCI(Human-computer interaction)와 컴퓨터 비전(Vision)쪽 연구로 박사 학위를 받았다. 그리고 L모 기업의 AI연구소에서 일을 하다가 최근 스켈터랩스에 입사했다.Q. 어떻게 스켈터랩스에 입사하게 되었는지 궁금하다.A. 지인을 통해서 스켈터랩스의 여러가지 프로젝트에 대해 듣게 되었다. 스켈터랩스의 Inno Lab에서 진행 중인 프로젝트가 HCI와 가장 연관성이 깊고, 재미있는 디바이스를 구현하고 있어서 눈여겨 보다가 입사를 지원했다. 물론 프로젝트의 방향성이 나의 관심 분야와 일치하는지 뿐만 아니라, 함께 일하는 사람이 어떤 사람인지 알아보는 과정도 필요했다. 다행히 스켈터랩스에 지인이 있었고, 그의 소개로 하드웨어 엔지니어팀을 이끌고 있는 재경 님을 비롯하여 다른 팀원들을 미리 만날 수 있었다. 긴 대화 끝에 회사의 조직문화나 방향성의 결이 나와 맞는다는 생각을 했다. 뛰어난 개발자가 많기 때문에 내가 계속 성장해나갈 수 있는 환경이라는 점도 입사 결심을 굳히게 된 큰 요소 중 하나다.Q. 스켈터랩스에서는 어떤 업무를 맡고 있는가. A. 스마트 거울 샘(Samm)의 제스처 인식을 담당하고 있다. 이미지 인식을 기반으로 하는 작업이기 때문에 카메라로 구현을 하는게 맞을 지, 혹은 센서를 사용하는 것이 좋을지를 테스트하며 최적의 답을 찾아내려 하고 있다. 또한 엔도어 솔루션(Endor Solution, 공정 과정에서 부품의 결함을 자동으로 검출하는 솔루션)이 더욱 뛰어난 성능을 발휘할 수 있도록 개발에 참여하고 있다. 기존의 팀원들 모두가 딥러닝 경험이 풍부하다. 반면 전통적인 비전(Vision) 쪽 경험은 상대적으로 내가 더 풍부하기 때문에, 데이터처리나 고전적인 방법을 적용한 개발을 통해 엔도어 솔루션을 탄탄하게 보완하려고 한다. 텐서플로우(Tensorflow) 기반으로 기존의 팀이 일해왔다면, 나는 OpenCV를 통해 선행 데이터를 처리한다.사진2. 영화 <마이너리티 리포트>에 등장하는 G-SpeakQ. 비전 기술에 관심을 갖게 된 특별한 계기가 있었는지 궁금하다.A. 글쎄, 계기라고 말하기는 힘들다. 그냥 자연스럽게 HCI쪽에 관심을 가지게 되었고, 그러다보니 다양한 인터페이스를 구현하는 일을 맡아왔다. 당시 HCI가 붐이었고, 아이폰이 이제 막 세상에 등장한 시기이기도 했다. 그런데 HCI 분야의 개발을 지속할수록, 사람들에게 편리한 방식으로 원하는 것을 제공할 수 있는 분야에서 비전 기술은 필수라는 생각이 들더라. 웨어러블 디바이스를 사용하지 않고서도, 개개인의 행동을 관찰하고 그에 맞게 적절한 가이드를 제시하는 것은 모두 비전을 바탕으로 한다. 스티븐 스필버그 감독의 톰 크루즈 주연 영화 <마이너리티 리포트>를 보면, 톰 크루즈가 특수장갑을 착용한 채 스크린을 제어하는 장면이 등장한다. 양손을 사용하여 자유자재로 허공에 활성화시킨 스크린을 제어하는데, 이 장면은 단지 영화 연출이 아닌 실제로 개발된 기술에서 영감을 얻은 장면이다. 기술의 명칭은 ‘G-스피크(G-Speak)’. 이 혁신적인 기술을 개발한 존 언더코플러(John Underkoffler)는 영화 자문 이후, ‘오블롱 인더스트리즈(Oblong Industries)’라는 회사를 설립했다. 사실 ‘G-스피크'를 구현하기 위한 개별 기술들은 당시에도 굉장히 많았다. 오블롱의 차별점은 이 다양한 개별 기술을 하나로 통합한다는 점이다. 오블롱의 행보를 관찰하며, 비전 기술의 활용도에 대해 일종의 확신을 강하게 품게 되었다. NUI(Natural User Interface) 기술이 보편화되면, 기존 오퍼레이션 시스템 환경은 크게 변화할 것이다. 그때 일반 소비자에게 편하게 와닿을 수 있는 새로운 인터페이스를 선도하는 회사가 시장의 선도자가 될 것이고, 비전 기술은 시장 선도자의 핵심일 것이라고 생각하고 있다.Q. 여러 프로젝트에 동시에 참여하고 있기 때문에, 각 팀마다 업무 방식이 어떻게 다른지를 경험했을 것 같다. 그 이야기를 듣고싶다.A. 기본적으로 분위기가 굉장히 다르다. 엔도어 솔루션은 기업의 사설연구소의 느낌이랄까, 굉장히 학구적인 느낌이 강하다. 딥러닝과 관련된 많은 논문을 읽고 깊이 있게 연구하고자 한다. 많은 실험도 필수적으로 병행되는데, 내부적으로는 각 논문과 실험을 통해 얻은 인사이트를 정리하고 공유하고자 노력하고 있다. 이러한 과정을 통해 기존의 다양한 모델을 조합하고 자체적인 모델 개발을 통해 최적의 결과물을 구축하려고 한다. 반면 Inno Lab의 다양한 프로젝트는 오히려 내가 기대했던 스타트업스러운 느낌이 있다. 기존에 없던 디바이스를 만들어 내기 위해 다같이 아이디에이션 과정을 진행했다. 그리고 빨리 구현하고 피드백을 취합한 후, 다시 개발에 들어가는 과정이 꽤 다이나믹하게 이뤄진다. 현재 개발 중인 샘 덕분에 주변의 신기하고 재미있는 디바이스를 검색해보고, 직접 써보고 있는데 덕분에 굉장히 얼리어답터가 된 듯한 느낌이다.사진3. 종훈 님의 일하는 모습을 몰래 촬영해보았다Q. 동시에 결이 다른 두 개의 프로젝트를 진행하기가 어려울 것 같다.A. 어렵다. 그래서 나는 아예 프로젝트마다 기한일을 설정한다. 한 분야에 몰입해서 쭉 끌고 나가는 것이 내게는 더 맞는 느낌이라, 각 프로젝트의 PM과 상의하여 샘 개발에 15일까지 참여한다면, 월 말까지는 엔도어 솔루션에 참여하는 식으로 조정한다.Q. 이전 직장과 스켈터랩스의 업무가 어떻게 다른지도 궁금하다.A. 이제 스켈터랩스에 합류한지 3개월이 좀 지났는데, 크게는 두 가지가 가장 다른 점이자 만족스러운 점인 것 같다. 첫 번째는 일단 개발 환경이다. 스켈터랩스는 개발 환경이 굉장히 빠르고 선진적이다. 개발을 워낙 잘 하시는 분들이 많기 때문에 협업하면서 배울 점도 많고 협업을 통한 시너지도 강하다. 여러가지 툴을 똑똑하고 빠르게 잘 활용하는 것도 업무 효율을 크게 향상시키는 부분이다. 구글 드라이브, 깃허브(GitHub) 뿐만 아니라, 유트랙(Youtrack)과 같은 이슈트래커(Issue Tracker)도 적극 활용한다. 클라우드 환경, 빌드 환경 등도 모두 유연하게 잘 갖춰져있다. 이전 회사가 폐쇄적으로 운영되었던 부분이 있어서 상대적으로 이런 부분을 더 만족스럽게 생각한다. 스타트업인 만큼, 신기술에 대해서 팔로우하고 적용시켜 보려는 과정이 빠르게 일어나고 있는 점도 좋다. 두 번째는 ‘함께 하고 있다'라 느낌이 강하다는 것이다. 이전에는 워낙 프로젝트의 규모도 컸기 때문에, 각자 맡은 업무의 경계선이 분명하게 그어져있었다. 그러나 스켈터랩스는 잦은 미팅을 통해 함께 기획부터 참여하기 때문에 ‘우리의 것'을 만들어낸다는 느낌을 준다.Q. 스켈터랩스에서 가장 애정하는 조직문화가 있다면?A. 맥주를 먹으면서 일할 수 있다는 것(스켈터랩스에는 맥주 디스펜서가 구비되어 있다)! 다이어트를 하고는 있지만 워낙 맥주를 좋아하는 나로서는, 개발이 잘 안풀릴 때 맥주를 먹으면서 일을 할 수 있다는 것 자체가 만족스럽다. 매주 금요일마다 함께 모여서 회사의 여러 프로젝트 진행 상황을 듣고, 구성원에 대해서 알아보는 시간인 올핸즈(All-hands)도 좋아한다. 보통 다른 회사의 경우 정보가 총체적으로 전달되지 않고, 쪼개진 정보만이 내려오는 경우가 많다. 하지만 올핸즈 덕분에 회사의 정보들이 모두에게 공유될 수 있고, 또한 참여할 수 있다고 생각한다.Q. 비슷한 질문이지만 회사 자랑을 위해 하나 더 묻고싶다. 스켈터랩스에서 가장 자랑하고 싶은 점을 꼽는다면 무엇일까.A. 두 가지를 꼽고 싶다. 먼저 자유로운 문화라는 점. 한국에서 정말 몇 안되는 실리콘밸리의 분위기를 풍기는 곳이라고 생각한다(단순히 나만의 의견이 아니라, 실제 실리콘밸리에서 근무하는 친구가 사무실에 놀러왔을 때 ‘실리콘밸리 같다'라고 표현했다). 겉으로는 허름한 창고같은 사무실이지만, 문만 열리면 다른 세계가 펼쳐지는 듯한 느낌을 받을 수 있다. 자유롭게 의견을 내고 토론을 하는 문화도 이 사무실의 분위기와 일맥상통한다. 두 번째는 개개인의 실력이 높아서 정말 배울 것이 많다는 점이다. 그게 한편으로는 스트레스기도 하다. ‘내 밑천이 바닥나면 안될텐데'라는 생각에 책과 다양한 소스를 통해 끊임없이 자발적으로 공부하게 만든다. 실제 개발자 중 몇 분은 구글에서 개발자 레벨의 최고 등급을 받은 것으로 알고있다. 개발 실력은 당연히 코드에 묻어나온다. 다른 개발자의 코드를 보면서도 많은 영감을 얻을 수 있고, 코드 리뷰에 참여하는 것 만으로도 개발 실력이 향상될 수 있다.Q. 자유로운 출퇴근 문화지만, 종훈 님은 꽤 일찍 출근하는 편으로 알고 있다. 하루 일과가 궁금하다.A. 집에서 아침 시간을 여유롭게 즐기는 편이다. 여섯시에 일어나 아침 밥을 집에서 챙겨먹고 출근하고 있다. 일찍 출근할수록, 그 날 내가 목표로 한 업무를 빨리 마치고 퇴근할 수 있기 때문에 너무 늦게는 출근하지 않으려 한다. 덕분에 규칙적으로 일곱시 쯤에는 퇴근을 마치고 운동을 한다. 주말에도 주로 운동을 즐기는 편인데, 요즘에는 토요일마다 꼬박 꼬박 딥러닝 스터디를 하고있다. 나는 전통적인 비전(Vision) 연구를 해왔기 때문에, 딥러닝 쪽은 바탕 지식이 얕은 편이다. 업무를 진행하는데 큰 어려움은 없지만, 회사 프로젝트의 좋은 결과물을 내기 위해서는 딥러닝을 썼을 때 효율적인 부분이 크다. 때문에 많은 시간을 공부에 할애하는 것 같다.Q. 스켈터랩스 헬스동호회 스켈터 스테로이드의 수장으로 알고있다. 동아리를 소개한다면?A. 동호회를 만들게 된 계기는 단순하다. 새 회사에 왔으니, 새로운 몸을 만들겠다는 마음이었다. 사실 헬스는 누군가랑 같이 하는 운동은 아니지않나. 그래도 동호회원들 덕분에 ‘오늘은 그냥 좀 운동을 쉴까’ 싶다가도 누군가가 먼저 나서면 ‘그래도 빠지지 말아야지'란 생각에 꼬박꼬박 운동을 가게된다. 일주일에 두 번이니, 부담스럽지 않은 양이기도 하다. 내가 수장인 만큼 본보기로 열심히 나가야한다는 일종의 책임감도 꾸준히 운동을 이어나가는 원동력이 되었다. 날씨가 추워지면서, 다들 몸을 만들겠다는 의지가 약해져서인지 최근에는 참여률이 떨어지고 있다. 실내에서 할 수 있는 다양한 운동 종목을 더해, 참여를 높이는 방법을 고민 중이다. Q. 운동을 꾸준히 해오고 있는데, 헬스 동호회를 통해 목표했던 성취는 이루었는지 궁금하다.A. 동호회 소개를 하며 ‘이틀 밤을 새도 지지않는 체력을 얻어갈 수 있습니다'라고 공표했는데, 변명이지만 목표가 너무 거창했던 것 같다. 이틀 밤을 새도 지지않는 체력이 갖기 위해 갈 길이 멀다. Q. 이제 인터뷰를 마무리할 단계다. 스켈터랩스가 어떤 회사가 되면 좋겠는가.A. 앞서 말했던 오블롱 인더스트리즈나 센스타임(Sensetime)처럼, 확고한 기술력으로 시장의 선두주자가 되었으면 한다. 이를 위해서는 논문도 많이 내야할 것이고, 더욱 많은 개발자와 함께 기술을 더 깊게 파고드는 과정이 지속되어야 한다. 또한 스타트업으로서 시장의 성패와 상관 없이 가치있고 재미있는 개발을 많이 하면 좋겠다. 현재로서는 Inno Lab이 이러한 성격을 띠고 있다. 그래서 일단은 프로젝트 중 하나인 샘을 성공적으로 런칭하는 것이 나의 목표다.Q. 진짜 마지막 질문. 앞선 질문과 비슷하지만, 개인적인 꿈이 있다면?A. 오래 일하고 싶다. 나이가 들어서도 시장의 흐름을 읽고, 새로운 기술에 대한 충분한 이해와 개발력을 갖춘 사람으로 오래오래 일하고 싶다. 사실 일반적으로 개발자의 수명은 길지 않다. 그래서 창업에 대한 욕심도 품고 있다. 스켈터랩스의 CEO인 테드 님을 보면서 한편으로는 기업 운영 노하우를 배워나간다는 생각도 있다. 향후에는 스켈터랩스의 경쟁사를 내가 세울 수도 있지 않을까(테드 님이 이걸 보면 뭐라하실지 걱정이긴 하다).#스켈터랩스 #사무실풍경 #업무환경 #사내복지 #기업문화 #팀원인터뷰 #팀원소개 #팀원자랑

기업문화 엿볼 때, 더팀스

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