미미박스 하형석 대표가 말하는 스타트업의 모든 것

성장, 성장, 그리고 또 성장입니다.

peopet / 최현일 / 조회수 : 3959

오늘은 스파크랩 디너때 1기 얼럼나이로 미미박스 하형석 대표님이(디노) 오셨다. 마침 내일(?) 생일이셔서 스파크랩 인턴분이 깜짝 파티도 해주셨다. 

나는 거의 딱 2년전에 대표님을 뵙었고 질문도 드렸었다. 이렇게 스파크랩 커뮤니티의 한 일원으로 만나니 감회가 새로웠다. 그때 2년전 대학생이였던 내가 했던 질문은 "팀빌딩은 어떻게 하는 것이 맞나요?" 라고 해서 다음과 같이 답해주셨다. (블로그에 기록이 남아있어서 발췌했다.)

열정있는 사람은 못따라가는 것 같아요. 실력보다 얼마나 많이 즐기면서 열심히할 수 있느냐가 중요한 것 같습니다. 그래서 채용 공고도 대학교들에 이리저리 낼 생각이예요.

그리고 2년 후 이렇게 다시 만났을 때 짧은 세미나에서 그의 모든 것을 적고 싶었고 모든 걸 흡수하고 싶었다. 그래서 거의 한 글자도 빠뜨리지 않은 전문을 공유하도록 한다. 요약해서 브런치에 글을 남기고 싶었지만 그렇게 해버리면 기사에 나도는 인터뷰나 형식적인 조언밖에 안될 것 같아 글의 운율을 느끼면서 글로써 실제로 하형석 대표가 이 글을 읽는 독자들에게 직접 말하고 있는 것처럼 느껴지길 바랐다.

스타트업이 매번 반복되서 고민하는 것들에 대해서 대부분 하형석 대표님이 말씀해주셨다. 투자, 현금 관리, 문화, 사업 운영 등..  

이런 창업자분이 한국에 있어서 참 감사하다라는 감정이 들었다. 우린 선배들의 창업 DNA를 빨아들여 더 훌륭한 기업가로 도약해야할 것이다. 심장이 뛰는 밤이다. 

[전문]

스파크랩 1기 2013년. 2014년 YC했다. 현재 미국 사무실을(1층) 와이컴비네이터와(2층) 렌트해서 같이 쓰는 중. 

회사가 커나가면서 엄청난 성장을 하고자하는 감정들이 좀 없어지는게 아쉬운데 제가 그때 당시에 스파크랩 데모데이 했을 때가 가장 재밌는 것 같다. 

미미박는 굉장히 사업분야가 다각화다. 5개국 화장품 팔아서 커미션, 파트너 광고 매출, 데이터 셀링 매출, 화장품 인더스트리에서 할 수 있는 시도는 모두 다하고 있다.

커뮤니티도 만들고 있고 미국 같은 경우는 탈 커머스로 가면서 커뮤니티 키우는 것도 하고 있다.

산업 내에서 우리가 할 수 있는게 뭘까? 고민을 하면서 계속 여러 시도를 하는 중이다. 큰 꿈을 그리는 것보다 우리가 어떤 것을 기여할 수 있는 것에 집중하면서 미래를 그리고 있다. 지미 대표님 만났을 때보다 100배 성장한 것 같다. 2012년 9월에 지미 대표님과 처음 만났고 2~3주동안 얘기 진행하다가 펀드 생길 때까지 기다려라. 꽤 오래 기다렸다. 초기 기업때 언제 죽을지 모르는데 6~7개월 기다린거다. (웃음) 우리 그때 거래액 몇억 됬고 씨드 받았다. 

멘토로부터 "글로벌 너네 나가야한다." 계속 들었다. 그때부터 준비했다. 2014년부터 회사 2년차 준비해서 갔다.

스파크랩 질문 Q)
해외에 나갔을 때 꼭 미국을 가야되는 이유가 있었나?

하형석 대표 A)

우린 800만원으로 창업했는데 1년 2개월동안 우리 돈으로 먹고 살았다. 월 몇억 매출. 우리는 A시리즈 투자받을 기회가 없었다. 그래서 "죽기전에 꼭 실리콘밸리로 가야된다." 라고 해서 그냥 갔다. 계속 지미 대표님이 글로벌로 가야된다.. 우리는 글로벌 액설레이터다. 로컬 액설레이터가 아니다. 1기분들은 다 글로벌 가야된다. 그래서 우리가 진출했었다. 미국 실리콘밸리로 가보니 중국 진출, 대만, 홍콩 다 어렵다고 생각이 안들더라. 지지난주에 전 우버 CEO 칼라닉, 에어비엔비 코파운더 CTO, OFO CEO 만났는데 우리보다 훨씬 큰 규모의 스타트업인데 글로벌 노하우를 물어봤었다. 에어비엔비는 시스템을 갖추기 전에 그냥 바텀업으로 올리고 우버는 중국으로 6명 출장 가서 (CEO포함) 3명 아파트 놔두고 3명 또 다르게하고. 그렇게 스케일업했다. 우리도 비슷했다. 호텔에 방잡아놓고 밑에서부터 다시 다 올렸다. 나라별로 뭐가 다르고 이 미미박스랑, 저 미미박스랑 다르고.. 내년부터는 글로벌라이제이션에 대한 가이드북을 내려고 한다. 어떤 마켓에서는 수익을 내고 있고 , 어떤 곳은 명확히 낼게 보인다.

스파크랩 Q) 파운더들끼리 얘기하면서 미국 가는 것에 대해서 갈등이 있었는지?

하형석 대표 A) 

멘토들이 그냥 앞뒤 보지말고 그냥 가라. 미국 가라. 계속 가라. 거기 가면 버나드 있다. 라고 했다. 케이뷰티는 어디로 가야되는지에 대해서 고민했다. 동남아? 중국? 이런 고민했는데 어차피 어딜가나 어렵다고 생각해서 그냥 미국 갔다. 같은 노력이라면 미국이 낫다고 판단했다. 그때 "나는 글로벌 벤쳐다." 프로그램해서 1천만원 받아서 미국 갔는데 햇빛 내리고 좋더라. 그때 YC 파트너 한분 만났는데 그 분이 너네 왜왔어 그러길래 ? (그때 천만원 받은 걸로 아울렛 다니고 있었다. (웃음) )  

내가 대답을 못하고 있으니깐.. "쓸데없는 짓 하지말고 너네 회사나 열심히 키워" 이러고 퇴장했다. 

그때 우리가 진짜 멋있다... 너무 멋잇는거다. 왜 왔어? 그냥 가. 이러는데 그냥 멋있었다.

이래서 내가 남고 다른 코파운더가 한국에 돌아가서 내가 알아서 회사 키울테니 넌 1년안에 미국에서 투자받아라. 나한테 임무를 줬다.

쿠팡의 김범석 대표님이랑 얘기하니 내부에도 해외 진출 프로젝트가 굉장히 많다. 왜 해외 프로젝트 있냐하니 ? 그냥 가고 싶어서. 해외 진출 가고 싶으니깐. 그 이상의 이유가 딱히 없지 않을까 한다.

스파크랩 Q) 씨드부터 해서 지금까지 쭉쭉 받아왔다. 펀드레이징 조언을 해줄 수 있는가?

우리 투자를 1,800억 받았다. 조만간 또 받아야되기는 할 것 같다.

우리 초기 당시에 지미 대표님이 우리한테 얼마주실지.. 벨류에이션도 어떻게 할지.. 잘 몰랐다. 지미 대표님이랑 커피빈에서 만났다. 한시간 정도 있다가 "대표님 이게 기업 가치를 잘 모르고.. 스파크랩이랑 같이 해보고 싶습니다." 그때 그냥 대표님 보고 결정했다. 

그때 펀드레이징을 통해 뷰티를 해야되고 커머스를 해야되는 것이 중요한게 아니였다. 그냥 기업은 변화하고 그 안에 구성원들은 안변하는 사실이다. 그냥 사람보고 투자받고 투자하는 것 같다. 펀드레이징은 그냥 항상 가서 우리는 이런거 이런거 하고 있고요. 이거 잘되고 이건 잘 안되요. 또 가서 이건 잘되고 저건 안되고. 그 관계에 집중하는게 중요한 것 같다. 네트워킹이랑은 좀 다른 개념이다. 

사람 믿고 투자하는게 진짜 큰 것 같다. 

시리즈 A때 130억 정도 받았고, 첫 이사회때 시리즈 B 얘기 나와서 바로 200억 , 시리즈 C 애기 또 나와서 몇달 뒤에 발표했다. 

모든 회사는 시리즈B 이후 일 망가지는 것 같다. 통장에 갑자기 몇백억이 꽂히고 기사막 나고 돈이 생기면 회사의 오퍼레이션이 갑자기 헤이해지는 것 같다. 돈이 생기면.. 그냥 써야되는 기분이 드는 것 같다고 해야될까. 그래 이거하니깐 좀 써야지. 저거하니깐 좀 써야지..

몇개월 있다가 재무재표에 비용이 완전 j그래프를 그린다. 에어비엔비나 드랍박스도 다 그렇게 겪었고 여기서 컴백하는 회사가 살아남는 것 같다.. 비용이 진짜 기하급수적으로 늘더라...

미미박스는 매년 8억 30~40 / 백몇십억 / 작년이 830억? 매출냈다. 중국 사건이 터지면서 매출이 절반에 날라가더라. 이때 외부 변수에서 매출이 절반 날라가니 이런 말이 생각나더라.

마이클 타이슨

모두가 나와 싸우기 전에 계획을 다 가지고 온다. 근데 나한테 한번 맞는 순간 다 계획이 없어진다.

3분기 이사회때 장미빛 미래 그리며 4분기 수익전환이였다. 근데 한방 맞은거다. 그래도 회복을 많이 했다. 

스파크랩Q )글로벌은 K뷰티를 타고 동남아나 이런 쪽으로 더 집중을 하는 것인가?

저희는 장기적으로 그냥 미국이라고 생각하고 있다. 2016년 6월에 중국 위기 올줄은 몰랐다. 내부에서 군대 스타일로 막 밀어붙였다더니 매출이 막 올라가더라. 근데 그때 미국가서 개척해야될 것 같다은 기분이 들었다. 근데 그때 1~2분기만 기다려보자라고 나보고 그래서 늦게 움직였는데 그게 중국이 터진거다. 우리 직관대로 빨리빨리 했었어야 했다.

미국 오퍼레이션은 전혀 다르게 구성원들이 이끌더라. 나는 내가 실무자가 아니고 던져주기만 하는 것이라고 생각한다. 미국 구성원들은 생각하는 것도 다 다르고, 뷰티를 정의하는 단어도, 스타트업을 정의하는 것도 다 다르더라. 

스파크랩 Q) 초기 썹스크립션 모델에서 계속 어떻게 피봇팅을 들을 시도했는지? 

하형석 대표 A)

미미박스가 솔직히 커뮤니케이션 잘 못한다고 생각한다. 2012년 미미박스 13년 파운더, 15년, 16년파운더, 17년 파운더 계속 다 달랐다. 회사 내에서 이걸 변화시켜야지 저걸 변화시켜야지했다. 세계 기준에서 미미박스는 반란하는 회사다. 근데 또 미미박스 안에 그런 반란자가 있고 근데 그게 사용자를 중심으로 그런 행동들을 한다면 그걸 들어줘야 한다고 생각한다.

내가 모르는데 회사가 막 굴러가고 있다. 쉬쉬하면서 쿵짝쿵짝 하면서. 그런게 나한테는 굉장히 떨리는 모멘트인 것 같다. 

여러분들이 통장이 800만원있을때랑 800억 있을때랑 상상하는 범위가 달라진다. 우리가 한국에서 이사를 15번했다. 연쇄창업가같은 엘론 머스크들은 우주를 갈려면 우리 이거이거 해야되 해서 그림 그리면 딱 그렇게 하면 되는 것 같다.  근데 처음 하는 사람들은 하는 도중에서 계속 바뀌는 것 같다. 

스파크랩 Q) 빨리 성장하는 과정에서 문화 같은 것을 의도적으로 만들었던 팁같은 것이 있는지.

하형석 대표 A)

올해 600명 갔다 400명 됬다. 컬쳐 부분에 대해서는 잘했다고 생각하지 않는다. 우리가 약한 부분이라고 생각한다. 21세기에 스타트업을 해서 막 스케일업을 하는데 사람들이 들어올 때 그 사람이 어떤 장점있는지, 어떤 특이사항이 있는지 그 와중에 고객은 계속 들어오고 근데 hiring 속도는 그걸 못따라간다. 난 재무재표 구경하고 펀딩 받아오는것만 하지 (1%) 나머지는 돈도 다른 사람들이 쓰고 일도 다른 사람들이 (99%) 한다. 

모든 컨슈머 회사가 다 개인화로 가는 것 같다. 내가 브랜드 매니저인데 제품을 내놓고 그걸 파는게 아니라 소비자를 원하는 것을 정확히 이해하고 그걸 기획해서 맞춤화해서 내는 것 같다. 뷰티나 푸드나 자동차나 다 똑같은 것 같다. 잘 팔리길 기도하고 그냥 내는게 아니라 유저를 계속 관찰해서 그걸 가지고 프로덕 낸다. 이제는 발견하는 방법들이 달라지고 있다. 오프라인에서 경험하던 것들을 이제 유투브, 페이스북 이런 걸 타고 이제 사람들이 보지 않는가.

스파크랩 Q) 미미박스과 고객으로부터 신뢰를 얻고 그들을 촉진시키기 위해 무엇을 했는가?

하형석 대표 A)

우리가 지금까지 살아남아있는 이유는 아까 팀원들이 미미박스를 쥐고 있기 때문이라고 생각한다. 우리는 초기 유저들이 50% 의 매출을 만들어내고 있다. 화장품의 X친 분들이 제일 미미박스를 먼저 알게 되고 그걸 계속 유지하고 있다. 글로벌도 똑같은 것 같다. 

스파크랩 Q) 따로 고객 관리를 했나? 제조는 어디서 하고 퀄리는 세계에 비춰봤을때 어떤가?

하형석 대표 A)

회사가 커지면 유저에 집중하는게 아니라 프로세스 관리한다. HR해야되고 파이낸스 해야되고 유저를 잊게 된다. 이렇게 진행하다가 다시 돌아왔다가 잊었다가 돌아왔다가 이걸 반복하는 것 같다. 제조는 한국에서 한다. 퀄리티가 우리가 좋다고는 얘기는 하지 않는다. 이태리나 오히려 이런데가 퀄리티는 더 좋을 거다.

스파크랩 Q) 왜 사원들이 600명 갔다가 400명 갔나?

하형석 대표 A)

전략에 따라서 회사 채용을 달리하는 경우가 있다. A전략 때문에 A'를 뽑아야될 것 같고 B전략 때문에 B'를 뽑아야 될 것 같고.. 근데 보면 이 사람 필요할것 같고 저 사람이 있어야 될 것 같고.. 그렇게 생각하게 되는데 정말 맞는 분이 생기기전에 채용하면 문제가 생긴다. 

Q) 미미박스 하다보니 화장품이 더 좋아지나? (웃음)

하형석 대표 A)

싫어진더라(웃음) 근데 유저들은 만나는게 되게 좋다. 요즘 만나고 있다. 나 자신에게 잘했다.. 600억 700억이 들어왔으니 맥주 한번 그냥 먹으면 되는데.. 그렇게 안한다. 어후 이거 큰일났다. 내가 공격적으로 피티한 것 같은데... 항상 회사에서 퇴근할 때 미미박스에서 일하는 건 동료들에게 고마워한다. 다른데 갈 수 있는 수 만가지의 이유가 있는데 여기에 있지 않나. 내마음에 여유가 있을때 이런 마음이 든다. 근데 사무실에 있을 때 내가 이런 일을 하는게 맞나 저런 일을 하는게 맞나 고민하면 여유가 없어지더라. 그래서 칭찬에 대해서 좀 잘 여유가 없더라.

스파크랩 Q) 지금까지 가장 큰 실수는 어떤게 있는지?

하형석 대표 A)

하나도 후회한 건 없었다. 채용, 문화 얘기도 했다. 아직 살아있으니깐.. 근데 앞으로 잘해야되는 것만 있는 것 같고 조금 문제인 것은 5년동안 20명, 30명, 50명일때 피드백이 똑같고 내가 변하지 않았다는 점 같다. 그게 좀 바뀌어야할 것 같다. 커뮤니케이션 문제. 그래서 내가 그냥 커뮤니케이션 매니저 뽑았다. 

Q&A 받기 전 마지막 말

제일 집중해야되는 것은 진짜 성장이다. 회사니깐 뭐 중요하지 뭐 해야지 이거 해야지... 그냥 모든 팀이 성장에 포커스해야된다. 액설레이터하면서 성장에 집중했던 순간이 제일 재미 있었다. 스타트업에 오시는 분들은 천만가지의 이유가 있는데 오는 이유는 강한 성장이다. 강한 성장을 맛보고 나면은 그냥 마약이 된다. 우리 와이컴비네이터에서 주 7일 근무할 때 60%씩 월 성장했다. 와이컴비네이터에서 주 7일을 매일 매일 3시 새벽까지 했는데 정말 잊지 못한다. 우리 회사 사람들에게도 그걸 주지 못하는게 정말 나의 문제라고 생각한다. 회사에 50%인구가 "힘들어서 나가야겠다." 생각할 정도로 그 스타트업이라는 것은 성장에 집중해야되는 것 같다. 

페이스북에 와이컴비네이터 출신 한국 그 페이스북 그룹을 만들었다. 와이컴비네이터에서 1위 기업이 에어비엔비다. 미미박스가 천 몇백개 중 16~17위다. (기업가치 벨류에이션으로) 1위부터 10위까지 보면 YC는 비이상적인 팀을 좋아하는 것 같다. 에어비엔비 왜 투자했어? 개네 오바마 시리얼이랑 팔았는데 그것 때문에 했고 미미박스 너네 미국 이름에 안 어울릴 것 같은데 좀 아니야라고 다들 그랬는데 YC는 그냥 뭐 괜찮은 것 같애. YC랑 1층, 2층 같이 쓰는데 그 성장에 몰입이 굉장하다.

청중 질문

청중A Q. 파운더들이 성장을 따라오게 촉매제가 있었는지, 성장에 맞지 않았을때는 어떻게 관리하셨는지

하형석 대표 A) 

제일 어려운 질문해주셨는데 아까 얘기 했던 미미박스 스타트업이라는 것은 굉장히 현대 사회에 스포츠, 라이프스타일 같다. 스타트업하시는 분들은 사회에 일관된 틀에 갖힌 생각을 하지않아서 하는 분들이 많다. 회사가 성장해야되는 건 매출이 늘어나고 비용이 줄어드는 건데 오늘은 +이겠지. 이 감정이 회사를 드라이브하는 것 같다. CEO로서 할 수 있는 것은 버스에서 내리게 할 수 있는 거 밖에 없다고 생각한다. 계속 지각하는 사람보고 뭐라고 한다고 해서 빨리올 수 있는 건 아니라고 생각한다. 그냥 그 사람맞춰서 좀 다르게 하자. 

2020년 매출 2020년 6천억 해보자. 라고 한다. 그럼 나는 6천억 할 수 있는 CEO인가? 아니다. 근데 그런 마음을 가져야되고 그걸 인지하고 있구나. 그런게 되게 중요한 것 같다. 

청중 B Q. 왜 매출 6천억? 

하형석 대표 A)
 개인적으로 매출은 나에게 중요하지는 않다. 그냥 그건 이해하기 쉽게 애기하기 위해 하는 것이다. 나에게 중요한 건 나를 정말 좋아하는 사람들이 있냐. 정말 의미있는걸 만들어냈냐. 우리가 처음에 B2C에서 많이했는데 이제는 B2B로 많이 벌것 같다. 오늘 당장은 립스틱 하나로도 더 팔아서 매출을 내야되는데 우리는 뷰티에서 브레인을 점점 만들어가고 있다. 우리는 미국에 탈커머스로 가고 있을 때 매출 90%날아갔다. 근데 그 숫자가 중요한게 아니라 분명 그 안에서는 미래를 설계하는 사람들이 있어야 된다.

우리는 1년 지나면 스톡옥션 부여한다. 한국에서 1천원이랑, 미국에서 1달러 벌리는 가치가 다르다. 결국에 궁극적으로 봤을 때 회사가 줄 수 있는 것은 "좋은 사무실, 급여, 시스템 드릴 수 없어요." 그러나 스톡옵션 한 주가 엄청난 가치가 되게 하는게 성공 포인트가 아닐까. 초기 액설레이터 감정과 성장하고 싶은 욕구가 항상 안에 있기를 바란다.

지미 대표님 마무리 말씀

미미박스 그때 3명이였는데 라면 먹고 이거할 수 있어? 그때 세명 다 ok했다. 그때까지는 라면으로 해라. 고기는 먹고 싶으면 내가 사줄게. 그때는 뭐 벨류에이션이고 뭐고 처음에 얘기 별로 안했다. 투자해봤자 얼마나 벌겠니 (웃음) 대신 잘됬을 때.  스파크랩 역사가 미미박스랑 같이 갈 수 밖에 없다. 첫 투자가 미미박스였고 그래서 글로벌 벤쳐스 만든거다. 국내에서 다들 별로 미미박스 주목안했는데 우린 잘될 것 같아서 왜 안하지라고 생각했다.  

하나 후회하는 것은 있다. A때 따라가고 싶었는데 돈이 부족했다. YC 미국 가니깐 하형석 대표가 "대표님, 커뮤니티가 되게 중요한 것 같은데요. 우리 후배들 모아놓고 얼럼나이 한번 할려고요. 만약 대표님이 안하시면 제가 할게요." 그래서 "아냐 내가 그냥 할게 (웃음)" 

잘되는 회사들 보면 되게 담백하다. 잘했으면 칭찬해줘야되고 뭐하면 뭐 해야되고 근데 성장이 제일 마약이다. KPI 잡을때 지금 성장 목표가 제일 쉽다. 나중에는 솔직히 성장 목표가 초기에는 A까지 사람보고 한다. 시리즈 B부터는 그냥 무조건 숫자다. 더 어렵다. 오히려 더 뒤로갈수록 냉정하다. 그게 정말 힘들다. 지금 있는 KPI 이게 힘들면 아무것도 아니다. 

성장이 멈추면 안된다. 누굴 만나고 싶어 뭐 필요하고 묻고 하형석이 집요하게 했다. 답이 없으면 계속 보내야된다. 그런 마인드셋이 없으면 안된다.

하형석 대표님의 진짜 마지막 얘기

나한테 항상 와이컴비네이터도 연락 많이 온다. 

왜 미미박스가 펀딩을 많이 받았을까? 물어본것 밖에 없다. "우리는 이런거 하고 있어요."하며 투자를 받은거다. 나는 돌아가서 생각해보니 이건 어떻게 하죠? 저건 어떻게 하죠? 이분 만나고 싶어요. 저분 만나고 싶어요. 물어보는게 중요한 것 같다. 우리는 한 200분 만나면 3~4명 관심 갖는데 우리 거절한 분들 다시 찾아가서 연락해보면 그 사람들에게서 뭔가 더 오퍼오는 기회가 훨씬 더 많았다. 

이 스파크랩 커뮤니티를 최대한 이용해봤으면 좋겠다.

그리고 나는 질문을 두 개를 했었다.

[1]

Q. 와이컴비네이터에 정말로 가고 싶다. 하지만 영어에 대한 자신감은 있지만 역량에 대해서는 자신있게 말 못한다. 어떻게 사업을 키우며 이 부분을 보완해야하는가? 

A. 지원하기전에는 영어가 그렇게 크게 중요한 것은 아니다. 일단 그래서 되는 것에 집중하는게 좋다고 생각한다. 뽑히고 나면 그때 많이 중요해진다. 나는 스탠퍼드 학생 인턴을 뽑아 그 친구한테 영어를 배우면서 공부했고 지금은 많이 나아졌다.

[2]

Q. 스타트업은 시장 경쟁 상황에서 누군가를 이기기보다 사실은 내가 살아남는 게임인 것에 뼈저리 느끼고 있다. 결국 현금 관리인데 여기에 대한 노하우는 있었나?

A. 정말 중요한 문제라고 생각한다. 난 늘 현금이 타들어가는 속도를 뺑소니에 비유한다. 사람들은 이론적으로 도로에 차가 뛰어들면 피해야지라고 안다. 근데 실제 그 상황에 닥쳐보면 절대 컨트롤 못한다. 그것과 같은 것 같다. 정말 정말 보수적으로 생각해야된다. 눈 감고 뜨면 몇 백억이 사라진다.

번외편으로 하형석 대표님이 네트워킹 시간 때 규모가 나오지 않은 것을 하는 것에 대해서 얘기 했는데

"마켓핏을 맞추고 기술로 스케일업 하는거다. 에어비엔비는 사진으로 가서 다 찍어줬다. 에어비엔비가 다 찍어주고 다시 개네들이 다 올렸다. 그래서 이거 다음에 기술로 하는 거다. 무조건 클라이언트 하나 하나 늘려나가는게 맞는 것 같다. kpi를 무조건 하나씩 그리고 그 하나당 매출을 보는 거다. 기술은 진짜 나중에 해야된다."

그리고 미미박스 HR 담당자 분이 내가 몇몇 질문에 대해서 얘기해 주신것.

CEO는 은퇴할까지 hiring하는 거다. right한 사람을 뽑지 못하면 그냥 회사가 몇개월 멈춘다. 지금 right하다고 판단되는가? 아니다. 1~2년 뒤에는 또 모른다. 그때 당연히 헤어질 수 있다는 것을 서로가 알고 있어야 한다. 그래야 헤어질 때 타격이 크지 않다. right 하고 안하고의 확률은 뽑은 다음부터는 그냥 50대 50인 것 같다. 모든 스타트업들은 이걸 실험하는 것 같다. 미미박스 초기 멤버 많이 나갔다 극 소수만 있다. 그 중에 한 팀원 이름으로 미팅룸도 있다. 스타트업이 성장하면서 필요한 역량이 계속 달라지니 팀도 달라지는 것이다. 좋은 리더는비전을 주고 더 좋은 환경을 만들어주는데 집중해야 한다. 기대치는 ceo에 맞춰줄 수 없다. 서로 맞춰야된다.   대표랑 구성원이랑 인간적인 친밀감이 첫번째다. 그리고 메리트라고 생각되는 보상이 뒷따라지 않으면 죽어간다. 그러면서 계속 going 할 수 있는 걸 줘야한다. 팀 내에서 문제가 발생하면 자생적으로 해결할 수 있는게 가장 좋은 거다. 근데 스타트업들은 프로세스가 뭐고 그런게 없으니 이런게 힘든 것 같다. HR에 대한 KPI는 딱히 없다. 그냥 HR했는데 조직이 성장했으면 잘한거고 아니면 안하거다. 일부로 측정하려고 하진 않는다. 이런 생각은 한 적이 있다. HR이고 뭐고 일은 다했는데 결국 성장안했을 때. 근데 돌이켜보니 진짜 우리가 성장했는지가 중요하더라. 디노를 보면 (하형석 대표) 어.. 저래도 되? 이런 적이 있었다. 번복이 좀 잦은 편이다. 하기로 했으면 해야되는 것이 아닌가? 생각할 때도 있었다. 근데 지금 생각해보니 디노가 맞는 것 같다. 결정이 되게 빠르다. 처음에 A 하겠다고 했어도 막상 상황되서 아니면 빨리 뒤집어서 다른 걸 한다. 근데 대부분 스타트업 CEO들은 말한 걸 뭔가 지켜야될 것 같고 그러다보니 빠른 결정에 실패한다.


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