로봇 택시가 산업 지형을 바꾼다"자율 주행 전기차의 등장으로 유가가 배럴당 25달러까지 떨어지고, 새로운 세계 질서가 도래할 것이다."'에너지 혁명 2030' 의 저자로 2015년 한국을 방문한 적 있는 토니 세바 스탠포드대 교수(RethinkX의 공동 설립자)가 최근 미국 CNBC와 인터뷰에서 "기름 수요가 2020년~2021년 사이 1백만 배럴로 꼭지를 찍은 뒤 10년 내(2030년경)로 70만 배럴까지 줄어들면서 유가가 하락세를 면치 못할 것”이라며 이같이 예견했다.점차 많은 사람들이 공유경제의 축으로 자율 주행 전기차를 사용하게 되면서 ▽오일 회사는 생존이 어렵게 되고 ▽심해, 세일가스업체와 정유 파이프라인 회사들도 문을 닫게 될 것이라는 게 그의 예측이다.차량도 소유의 대상에서 서비스의 대상, 이른바 TAAS (transport as a service) 로 바뀐다. 차량을 더 이상 구입하지 않고, 편리하게 앱으로 로봇 택시를 호출해 이용하면 그만이다. 자율 주행 전기차의 가격도 싸지면서, 전기차 이용이 소유에 비해 10배 정도 저렴해질 것이라는 것.  경제학자인 그의 섬뜩한 전망은 계속된다. 급속한 기술의 진보로 인해 값비싼 정유회사나, 적응력이 떨어지는 카 메이커(의 주식)가 매력이 없어지며, 차량과 관련된 직업 중에서 차 딜러도 2024년까지 사라질 것이라는 예상이다.뿐만 아니라, 주차공간의 80% 이상이 쓸모없게 되고, (자동차)보험의 비용도 급격하게 떨어지기 때문에 보험회사도 설 땅이 좁아진다는 것.이 같은 그의 전망이 혼자만의 견해는 아니지만,  다른 사람들은 이런 변화에 훨씬 많은 시간이 걸리고, 그렇게 극적이지도 않을 거라고 내다본다.반대로 그는 차량 관련 지출이 줄면서 가계 소비가 늘어나 경제성장을 촉진할 것이라고 예상했다. 아울러 차세대 차의 개발과 관련된 차 운영체제, 컴퓨터 플랫폼, 배터리, 지도 소프트웨어 회사들을 눈여겨 보라고 조언했다.세바 교수의  유가 하락 전망이  결코 급진적인 것은 아니다.  유가는 WTI(서부 텍사스중질유)기준으로 2016년 2월에  배럴당 20달러대 중반까지 급락한 바 있다.  6월 14일 현재는  40달러대 중반에 머물러 있다.다만, 차량이 소유의 대상에서 이용 서비스의 대상으로 바뀐다든지, 차 딜러가 사라진다든지 하는 등의 혁신적이거나 과격한 전망이 실현될 지는 두고 볼 일이다.참조 : 다음은 토니 세바 교수가 참여한 화제의 보고서 ‘Rethinking transportation 2020-2030’ 원문 링크https://static1.squarespace.com/static/585c3439be65942f022bbf9b/t/591a2e4be6f2e1c13df930c5/1494888038959/RethinkX+Report_051517.pdf

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왜 직장인은 고통받는가?직장생활에서 받는 스트레스의 8할은 '잘못된 리더'와의 만남 때문이다. 십 수년간의 나의 경험에 비추어볼 때, 이것은 회사가 외형적으로 성장하는 것과 무관하다. 회사가 잘 되어도 직장인은 힘들다. 그럴 듯한 직장이 중요한 것이 아니라, 좋은 리더와 일할 수 있다는 것이 직장인에겐 가장 축복스러운 일이다.'문제는 리더를 내가 선택할 수 없다는 것이다'신입사원의 4명 중의 1명이 1년 내에 퇴사한다고 한다. 힘들게 들어간 대기업의 경우도 마찬가지이다. 한국경영자총협회에서 조사한 대졸 신입사원 1년 내 퇴사 사유의 49.1%가 '조직 및 직무 적응 실패'이다. 이들이 개성이 강하고 이기적이고 예의가 없어서일까? 인내심이 없기 때문에 수백대 일의 경쟁률을 뚫고 들어온 직장을 1년 안에 그만두는 것일까?신입사원만의 문제가 아니다는 것을 우리는 모두 잘 알고 있다. 이미 대리, 과장, 차장 타이틀을 달고 있는 여러분들도 마찬가지이다. 스트레스는 다르지 않다.문제는 '리더'에게 있다. 너무 답이 쉬웠나? 아니, 너무 답이 심플해서 불안한가?왜 리더가 항상 문제인가?여러분의 리더를 머리에 떠올려 보라. 누가 어떤 경로로 그 자리에 앉아 있을까? 누군가는 좋은 성과를 내었던 적이 있었을테고, 아마도 입사 선배일 가능성이 높고, 직급이 높을 가능성이 클 것이다. 보통 조직의 부서장은 외부 영입 등 몇가지 예외를 제외하면 아래에서 경쟁을 뚫고 올라가 차지하는 자리일 경우가 많다. 어찌보면 당연하게 보이는 이 시스템이 함정이다.리더는 전문 영역이다. 연차가 되고, 직급이 올라가면 자연적으로 잘 수행할 수 있는 자리가 아니다. 오랜 준비가 필요할 뿐만 아니라, 어느 경우에는 타고나야 할 필요도 있다. 특정 전문성을 가지고 있고, 그 분야를 잘 알고 있다는 것이 필요조건이 될 수는 있지만, 리더의 충분조건이 될 수는 없다.현역시절 뛰어난 스트라이커가 훌륭한 축구감독을 보장하지 않듯이, 위대한 감독이 반드시 선수 시절 MVP 출신일 필요가 없는 이유이다.인사의 핵심은 "Put the right person into right position"연차와 직급에 의해서 올라간 리더(조직장)이 모두 준비된 사람일 리가 없다. 전혀 다른 시각과 전혀 다른 역량이 필요한 전문영역이기 때문이다.왜 리더는 전문적인 영역인가?세상에는 수많은 리더쉽 책들이 즐비하다. 리더쉽 책이 아니더라도, 수많은 블로그나 SNS에서 항상 단골로 등장하는 이슈가 '리더쉽'이다. 그만큼 현실에서는 갈증이 많다는 얘기다.주변을 둘러봐도 괜찮은 리더를 찾기는 너무 어렵다. 가끔 미디어 인터뷰에나 나오는 그 누군가의 기사를 읽고나면 부러움만 한가득일 뿐이다. 허망하다.실무자는 '눈에 보이는 일'에 집중하면 되지만, 리더는 '눈에 보이지 않는 일'을 볼 줄 알아야 하고, 그것을 컨트롤 할 수 있어야 한다. 실무자가 '나무'를 다루고 있을 때, 리더는 '숲'을 동시에 볼 수 있어야 한다. 실무자는 '현재'에 집중하고 있을 때, 리더는 '미래'를 구상해야 한다.보이지 않는 걸 보아야 하고, 멀리서 큰 것을 보아야 하고, 당장이 아니라 앞날을 봐야 한다. Insight가 핵심 역량이다. 실무자로서 성공적인 업적을 달성했다고 생기는 역량이 아니라는 얘기다. 훈련받아야 하고, 또한 검증되어야 한다. 그렇지 않으면, 여러 사람이 힘겨울 수 밖에 없는 구조이다."인사팀아~ 제발 사람 좀 봐가면서 자리에 앉혀라!"당신도 잠재적 리더 후보이다.20대에 창업한 청년 사업가도 조직 경험이 없지만, 타고난 리더쉽을 발휘할 수 있으며, 20년간 직장 생활을 했어도, 리더의 역할을 제대로 수행할 수 없는 사람들이 부지기수다. 나이와 경험의 문제가 아니다. 역량과 관점의 문제이다. 안타깝지만 타고난 성향의 문제일 수도 있다(잘 변하지 않는다). 눈에 보이지 않는 것을 도통 이해할 수 없는 사람도 있게 마련이다.하지만, 누구나 잠재적인 리더의 후보자들이라는 것이다. 필요하면 내 의지와 상관없이 누군가를 이끌어야 하는 위치에 가게 될 수도 있다. 연차와 나이는 문제가 아니다.여기 당신이 현재 리더이던, 리더의 잠재 후보자이던, '리더'의 자격이 되는지 한번 점검해보자.1. 당신은 팀원들에게, 이 조직이 왜 중요하고, 현재 하고 있는 일이 어떤 의미가 있는지 공감시킬 수 있는가?   : 당신은 팀의 존재의 이유와 미션을 명확하게 이해하고 확신해야 한다. 그래야 팀원들도 성장하는 이 조직에서 어떻게 같이 성장할 수 있을지 상상할 수 있다. 눈에 보이는 일 그 자체뿐만 아니라 이 일을 통해서 이루려고 하는 큰 뜻을 상기해줘야 한다. 안그러면 언제든지 조직개편과 함께 사라지거나, 성격이 바뀔 수 있는 위태 위태한 조직으로 생각할 것이다.2. 당신이 팀원들의 (개개인의) 역량 발전을 위해 무엇을 지원해줘야 하는지 알고 있는가?   : 히딩크는 2002년 국가대표팀에 무엇이 필요한지, 어떻게 역량을 끌어올릴 수 있는지 알고 있었고, 그렇게 훈련시켰고, 문화를 바꾸었다. 이미 갖춰진 인재만 데리고 있을 수 없다. 각자의 강점을 확실히 알게 해주고, 보완해야 할 점을 훈련시켜야 한다. 사람을 볼 줄 알고, 키워줄 수 있는 코칭이 리더의 핵심 역량이다. 코칭은 배워야 하는 스킬이다.3. 당신은 팀원들에게 자기가 무엇을 잘하고, 무엇이 약점인지 이야기 할 수 있는가?   : 리더도 사람이다. 잘 하는게 있고, 잘 못하는게 있다. 당연한거다. 스스로 잘 못하는 일은 잘 하는 사람에게 맡겨야 한다. 아는척 하거나, 못하는데 다 하려고 하지 마라. 오히려 자신의 약점을 오픈하면 팀원들이 채워주려고 애쓸 것이다. 모든 것을 다 하려고 하는 리더가 가장 답답한 리더이다. 바보다.4. 당신 관점의 '일을 잘 한다는 것'의 기준을 팀원들에게 설득할 수 있는가?   : 꼭 평가의 기준이 아니더라도, 당신이 리더로서 인정할 수 있는 '일 잘하는 기준'이 있어야 하고, 이것을 팀원과 공유하고 공감할 수 있어야 한다. 원칙이 없다면, 방향을 맞출 수 없으며, 제각기 자신의 생각과 경험에 비추어 일하게 될 것이다. 그렇지 않으면 정치가 시작될 것이며, 곧 아수라장이 될 것이다.5. 당신은 투명한가?   : 리더의 자리는 모두가 지켜보는 자리이다. 사소한 행동과 한마디 한마디가 오해와 억측의 씨앗이 될 수 있다. 의사결정의 과정과 근거를 투명하고 공정하게 이야기 할 수 있어야 한다. 만약 투명도가 떨어지면 음모가 싹트고 바로 루머가 돌게 될 것이다.6. 업에 대한 철학을 가지고 있는가?   : 리더는 조직을 대표하면서 동시에 외부로부터 조직을 보호해야 하기도 한다. 때로는 대변인이 되어야 한다.자신의 팀 뿐만 아니라, 자신의 業(업)에 대한 이해와 소신을 가지고 있어야 한다. 그동안 시키는 것만 잘 해왔다면, 이제는 큰 판(big picture)을 읽고 그 안에서 자신의 전문영역에 대한 철학을 가져야 한다. 거창할 필요까지는 없다. 다만 '기능' 차원의 일이 아니라 '가치'를 이야기 할 수 있어야 한다. 그렇지 않으면 언제가 가볍게 교체될 수 있는 '기능인'으로 머물게 될 것이다.여기에서 얘기하는 리더는 3~4명 규모의 작은 조직부터 기업을 대표하는 레벨에 이르기는 큰 조직까지 공통적으로 해당한다.규모의 차이와 상관없이 좋은 리더를 만나는 것은 앞서 언급한대로 엄청난 축복이다. 그만큼 어렵기 때문이다. 어려운 이 자리를 전문가로서 성과를 만들었기 때문에, 직장생활을 오래했기 때문에, 직급이 높기 때문이라는 이유로 맡겨놓는 다는 것은 큰 착오이다.어느 기업에서는 전문가 트랙과 매니저 트랙으로 이분화 하여 커리어를 선택할 수 있도록 하기도 한다. 전문가 트랙 못지 않게 매니저 트랙도 그 전문성과 가치가 인정되고, 육성될 수 있는 인사 시스템이 뒷받침되길 기대한다.인사가 만사 아니겠는가?이 나라가 힘든 것도 결국 '그 사람' 때문인 것처럼 말이다.곧 연말 인사철이다. 에효~

1. 첫 번째 이유: 다른 사람들국내 한 컨퍼런스에서 Zappos의 토니쉐이를 연사로 초빙하고 싶어 한 적이 있다. 연락을 한 끝에 강연비 7000여만원을 줄 수 있으면 온다는 피드백을 받았다. 꼭 초대를 하고 싶었던 주최측은 그러겠다고 회신을 했고 얼마 후 두번째 피드백을 받았다. 토니쉐이가 내가 꼭 가야하는 이유가 무엇이냐는 질문과 함께 자기 생각에 가야 할 특별한 이유가 없다며 거절한다고 말이다. 이럴거면 처음부터 싫다고 하지 왜 이래저래 돌려 말했을까 하는 생각이 들었다. 추측컨데 일단 강연비가 비싸면 대부분 자연스럽게 포기할거라 생각했는데 그러지 않으니 결국 진짜 이유를 댄것이 아닌가. 그 정도 돈으로도 바꿀 수 없는 바쁘고 중요한 일정을 사는 CEO니 당연하지 않을까 하는 생각도 들었다. 결국 토니쉐이를 초대하는 것은 물거품이 되었고 다른 연사를 초대하는 것으로 일단락이 되었던 걸로 기억한다. 1년쯤 지났을까, 해외 지인들이 버닝맨에 참가한다는 이야기를 들었다. 함께 가자는 제의도 받았다. 버닝맨은 몇년전부터 알고 있었던 행사라 궁금하기는 했지만 비용도 있고 일정도 길어 결정이 쉽지 않았다. 마음의 갈등을 조금 했지만 당시에는 한국에서 해야 할 일들에 부담감을 가지고 있던 터라 결국 포기를 했다. 두어달 쯤 후에, 지인들이 버닝맨을 다녀와서 찍은 사진을 볼 기회가 생겼다. 깜짝 놀라지 않을 수가 없었다. 지인 사진에 그 Zappos의 토니쉐이가 앞에 누워서 함께 이야기를 듣고 있는 것이 아닌가. 처음에는 설마 했는데 매년 며칠씩 머물다 간다는 이야기까지 들었다. 7000여만원을 줘도 한국에 오지 않던 그가 자비로 그것도 며칠씩 참여를 한다는 것이 무엇 때문인가? 구글의 창업자들과 에릭 슈미트도 참가한다는 이야기는 익히 알고 있었지만 토니 쉐이의 참가는 내게 더 피부에 와닿는 호기심을 불러 일으켰다. 게다가 테슬라의 엘론 머스크, 에어비엔비의 칩 콘리, 페이스북의 마크 저커버그도 참가했다고하니 분명히 뭔가가 있다. 물론 실리콘밸리 기업가들이외에도 윌 스미스, 수잔 서랜든 같은 유명한 헐리우드 스타들를 비롯하여 수많은 가수, 모델들이 버닝맨에 참가한다는 것[1]을 구글링만 해봐도 쉽게 알 수 있다. 나같은 사람도 바쁘다고 그 시간과 비용을 들이지 못했는데, 이들이 참여를 한다면 무엇인가 내가 모르는 엄청난 가치가 있을 것 이라는 데 생각이 미쳤다. 어지간한 돈으로 살 수 없는 시간을 사는 사람들이 왜 자신이 비용을 들여 참여하는가? 진짜 이유가 궁금 해 졌다. 2. 두 번째 이유: 버닝맨 그 자체1986년에 시작되었으니 30년이 넘었다. 이제는 매년 7~8만명이 찾는다. 도대체 사람들은 왜 버닝맨에 오는가도 의문점이지만 어떻게 아무 것도 없는 사막에 열흘간 도시가 생기고 사람들의 욕망을 담았다가 완전히 사라지는 일을 30여년간 반복 할 수 있을까? 참가하는 사람들도 독특하고 그 안에서 시도되는 실험들도 다양한 버닝맨이라고 불리우는 이곳, 그 자체가 궁금했다. 실리콘밸리 문화와 결을 같이 한다는 말도 들었고, 단순히 축제의 장이 아니라 사람들이 만나 깊이있는 관계가 되고 그것을 바탕으로 새로운 아이디어와 비즈니스가 실행된다고도 하는데 도무지 어떻게 그것이 가능한지 정말 궁금 해 졌다.  구글의 문화와 철학이 버닝맨과 닮아있다 하는데 그 비밀은 무엇이며 버닝맨의 어떤 것 들이 구글을 경쟁력있게 만들었을까. 인터넷에서 버닝맨을 검색만 해봐도 알수있는 견줄수 없을 만큼 독특하고 특이한 이 축제가 도대체 구글이나 실리콘밸리의 특별함과 무슨 관계란 말인가? 엘론머스크(Elon Musk)[2]도 버닝맨에 참가하고 나서 '가보지 않았다면, 그냥은 알수없다’라는 말을 남겼다. “If you haven’t been, you just don’t get it. You could take the craziest L.A. party and multiply it by a thousand, and it doesn’t even get fucking close to what’s in Silicon Valley.” 버닝맨에 뭔가 엄청난 것들이 숨겨져 있을 것만 같은 기대와 호기심이 생겼다. 구글 혁신의 비밀을 발견하고 싶었고 실리콘밸리가 생태계로서 지속가능성과 문화를 지탱 해 내는 힘을 이해하고 싶었다. 3. 세 번째 이유: 나 자신자주 받는 질문이 있다. 도대체 메인직업이 무엇이냐? 무슨일을 하느냐?예전 삼성에서 일했던 10년간은 한번도 받아보지 않았던 질문이다. 그 때는 삼성전자에서 R&D를 한다고 하면 더 이상의 설명이 필요없을 정도로 사람들은 쉽게 이해를 했다. '삼성전자 연구원이다' 그러면 '하드웨어냐 소프트웨어냐, 모바일이냐 가전이냐' 정도 추가 질문이 있을 뿐 그 아이덴티티는 너무도 확고했다. 하지만 삼성전자를 나와 지금은 사물인터넷 솔루션을 개발하는 일과 아시아의 혁신가들이 연결되는 플랫폼을 만드는 일, 기술을 통해 세상에 의미를 가져 올 프로젝트들, 컨텐츠와 혁신프로그램 개발, 강연, 방송, 투자, 자문 등 다양한 일들을 하다보니 사람들은 그것을 이해하는 데 불편한 마음을 드러낸다. 도대체 넌 누구냐?내가 하는 일 중 한두가지만을 알고 있는 사람들은 혼동스럽지 아니하고, 반면에 나를 아주 깊이 아는 사람들은 이 모든게 연결되어 있다는 것을 이해하기에 복잡한 아이덴티티이지만 공감한다. 하지만 대부분은 나를 적당히 알고 있는 사람들이다. 그들은 일관성없어 보이는 나의 일들(Randomness)이 무척이나 의아하다. 설명도 어렵다. 이 모든 걸 관통하는 의미로 future designer, innovation catalyst란 타이틀로 나를 소개하지만 낯선 타이틀에 대한 공감은 요원하다. 그래서 흔들릴 때가 있었다. 내가 제대로 살고 있는 것인가. 이렇게 사는것이 바람직한 것인가. 어떤 사람은 하나라도 잘하라고 하고, 어떤 사람은 정체성이 없어 보인다 했을 것이니 말이다.     삼성에 근무할 때 사내방송에 출연하여 신기술에 관한 인터뷰를 한적이 있다. 담당피디가 타이틀을 어떻게 표기할까를 물어왔다. 삼성전자 연구원이라 쓰라했더니 다른 타이틀이나 경력이 없냐고 물어 본다. 다들 삼성전자 연구원이니 뭔가 전문성을 더 드러낼 수 있는 책의 저자라던가, 다른 타이틀이 있느냐는 것이다. 없다 했다. 그리고 고민을 했던 기억이 난다. 모두가 같은 타이틀을 가지고 있을 때, 오롯이 나를 담아내려면 난 무엇이라야 하는가. 이때부터 시작된 고민의 답을 찾기 위해 회사를 그만두고, 시도하고, 새로 해 온 일들이 오히려 지금은 반대의 상황을 만들어 내고 있다. 2016년, 버닝맨 웹사이트를 둘러보다 낯선 단어를 하나 발견한다. Polymath위키피디아[3]를 찾아보면 Polymath는 르네상스맨처럼 '다방면에 박식하고 전문적인 깊이를 가지고 있는 사람’을 의미한다. 버닝맨은 매년 달라지는 주제에 맞춰 참가자를 칭하는 단어를 하나 정해서 티켓에 표기를 한다. 2016년은 'Davinci’s Workshop’이라는 주제였고 여기에 맞춰 레오나르도 다빈치같은 다재다능한 분야의 전문가이며 다양성을 기반으로 혁신적인 실험과 결과를 만드는 사람을 칭하려 한것 같다. 한가지에 전문가가 되기도 힘든 세상에 복합적이고 다양한 분야의 전문성을 가진다는 것이 다빈치나 미켈란젤로같은 천재가 아니면 가능할까하는 의문이 잠깐들었지만, 순간 내 고민의 지점과 겹치는 느낌이 들었다. 이런 사람들의 정체성은 무엇인가? 예술가로 알고 있던 다빈치이지만 사실 그의 업적은 엄청 다양하지 않은가. 그는 예술가인가? 과학자인가? 철학자인가? 작가인가? 그의 존재가 그 자체로 복잡하고 설명하기 힘든 정체성을 가지고 있지 않은가? 뭔가 그 곳에 가면 내가 가지고 있는 고민의 답을 발견할 것 같은 느낌, 또 그런 사람들을 만나면 얼마나 좋을까하는 바램이 함께 생기는 순간이었다. 그제서야 트위터에서 한 미국인 친구가 나한테 인터뷰를 해달라고 했던 일이 떠올랐다. 'Polymathic generalist’에 관한 책을 쓰는데 내 경력을 보고 인터뷰를 하고 싶다 했던 것으로 기억한다. 쉽게 설명할 수 없는 새로운 일과 영역을 만들어낸다고 믿고 있지만, 그것을 한단어로 대체할 수 없는 정체성의 고민을 가지고 있던 나에게 가까이 다가가서 알아내고 싶은 욕망이 생겼다. 사실 부끄러운 고백을 하나 하자면, 직접 가보지도 않았던 내가 가끔 방송이나 강연때 버닝맨이 만든 혁신과 실험정신이 구글 그리고 실리콘밸리와 닮아 있다고 사례로 들곤 했다는 것이다. 진짜 그 기저에 있는 본질은 겪어 보지 못한채로 버닝맨을 이야기 해 온 것이 늘 마음에 걸렸는데, 이 아쉬움은 버닝맨에 꼭 가야겠다는 욕망에 기름을 부었고, 명분을 주었다. 진짜를 보고 진짜를 이야기하고 싶어졌다. 이렇게 버닝맨은 갈망을 흔들며 내 안을 비집고 들어왔다. [1] http://www.vogue.com/13300515/famous-burning-man-attendee[2] http://www.inc.com/tess-townsend/tech-titans-love-burning-man.html[3] https://en.wikipedia.org/wiki/Polymath#라이프스퀘어 #스타트업 #창업자 #창업가 #마인드셋 #조언원문출처 : 브런치

안녕하세요. 협업툴 플로우입니다.80년대 중후반~90년대 초중반에 출생한 MZ세대는 일의 효율성을 중시하고, 자유롭게 일하는 방식을 결정하며 주도적이며 스스로 성장하기를 원합니다. ‘MZ세대와 일하는 법’은 기업들에게 큰 화두입니다!MZ세대가 핵심 인재로 자리 잡으면서 기존의 보수적인 조직 문화를 변화하고 그들과 소통 화합을 이끌어내는 업무 문화가 확산되고 있기 때문에 ‘연봉’, ‘복지’보다 요즘 세대들이 원하는 업무 방식을 이해하고 건강한 조직문화를 제공하여 안정적으로 성장할 수 돕는 것이 매우 중요합니다. 그렇지 않으면 인재들이 다 떠나는 사태를 경험하게 될지도 모릅니다. 앞으로 MZ세대와 어떻게 소통해야 할까?🤔국내 협업툴 1위 플로우를 만드는 MZ세대 CEO에게 물었습니다. MZ세대 84년생 이학준 대표는 국내 협업툴1위 플로우를 만드는 회사의 CEO입니다. 그는 MZ세대 중 한 명으로서 본인을 소개하며 기성세대의 부담과 고충을 격하게 공감하면서도 상대적으로 개인의 자유와 여가가 중요한 MZ세대의 마음도 충분히 이해하고 있다고 했습니다.플로우 소개서 받기이학준 대표가 생각하는 MZ세대 특징은?이학준 대표는 “기성세대는 MZ세대가 벅차고, MZ세대들은 도무지 기성세대들의 마음을 맞추기가 쉽지 않다고 말했습니다. 그리고 플로우와 같은 커뮤니케이션 협업툴 도입으로 업무 프로세스를 혁신한다면 소통 효율을 높이는데 많은 도움을 받을 수 있을 것이다.” 라고 자신있게 말합니다. MZ세대, 이학준 대표가 만드는 협업툴, 무엇이 다를까?협업툴 플로우 안에서는 기성세대 MZ세대가 서로를 이해하고 인정하며 공존하고 있습니다. 전체 직원이 하나의 목표 안에서 조화를 이루며 함께 성장하는 것, 시·공간의 제약 받지 않고 업무에 집중할 수 있게 되는 것, 누구나 성과에 대한 보상은 공정하다는 것 등 선진적인 기업문화를 만들어 갈 수 있습니다.플로우의 주요 고객사는 ▲현대·기아자동차 ▲JTBC ▲현대모비스 ▲BFG리테일 ▲KT ▲포스코 등의 대기업은 물론 다양한 규모와 업종의 25만여 개의 팀에서 플로우를 사용 중입니다.플로우의 대표 기능은 업무관리, 메신저, 화상회의 연동을 한곳에 담은 올인원 협업툴입니다. 최근 재택근무 확산세에 맞춰 비대면 디지털워크 대응 강화했다. PC, 스마트폰, 아이패드, 안드로이드 태블릿 등 … Any Device 환경 지원하여 개인이 원하는 디바이스로 협업툴 플로우에 접속하여 시·공간에 제약 없이 유연하게 실시간 디지털 오피스를 경험할 수 있습니다.협업툴로 일하는 방식을 변화시킬 수 있다일하는 방식을 변화한다는 것은 단순히 세대간의 격차를 좁히는 것이 아니라 효율적인 조직 관리를 통해 더 좋은 사업 성과를 만들자는 것입니다. 기업의 경영 효율을 높이기 위해 협업툴의 사용은 선택이 아닌 필수의 시대가 되었습니다. 이제 기업의 고민은 도입 여부에 대한 문제가 아니라 어떻게 하면 협업툴을 우리 조직에 잘 안착을 시킬 수 있을까에 대한 부분이 되어야 할 것입니다. 성공적인 디지털워크플레이스 정착 전략 등을 참고하여 지금의 시대에 맞는 업무 도구를 우리 조직에 구축할 수 있도록 노력해야 할 것입니다.협업툴 플로우 바로가기

안녕하세요-!연휴 잘 보내셨나요~? 너무 긴 연휴를 보내고 와서 후유증이 오래갈거같네요 ㅠㅠ오늘은 포스팅이 조금 늦었지만 9월10일(일)~9월13일(수)까지 중국 상해에서 개최되었던2017 CIFF(China International Furniture Fair)에 대해 소개하겠습니다:)지난 3월에는 광저우에서 열린 2017 CIFF(China International Furniture Fair)  를 소개해드렸는데 이번에는 상해에서 열렸답니다!상해 푸서 (홍차오) 전시장은 약 400,000sqm (약12만평)의 규모로 2000 업체가 참여 하였습니다.아래는 전시장의 평면도 입니다. 오피스 공간과 공용 공간 두파트로 나눠서 살펴보도록 하겠습니다!첫번째 파트로 오피스 공간을 소개하겠습니다. 오피스 공간과 공용 공간 두파트로 나눠서 살펴보도록 하겠습니다!첫번째 파트로 오피스 공간을 소개하겠습니다. 1. 벤치 시스템 워크스테이션오피스 부분은 광저우와 비슷하게 벤치 시스템 워크스테이션을 많이 볼 수 있었습니다. 작년에도 그렇고 저번 광저우 박람회도 그렇고 확실히 벤치 시스템 워크스테이션이 트렌드인거 같네요!광저우 박람회에 비해 조금 더 컬러가 다양해졌답니다.다리 부분을 보시면 다양한 컬러와 다양한 디자인을 보실 수 있답니다. 벤치 시스템 워크스테이션 중에 조금 특별한 디자인을 볼 수있었는데 첫번째는 책상과 소파가 결합된 디자인입니다. 책상 비슷한 사이즈의 소파를 책상과 결합하여 선보였습니다. 다릿발이나 색상이 책상과 유사하여 이질감 없이 어울린답니다.  두번째는 높낮이 책상입니다. 높낮이 책상은 시중에 많이 볼 수 있지만 벤치 타입의 높낮이 책상은 처음 보았답니다이동을 많이 하는 부서는 조금 불편할 거 같은 단점도 있지만하나의 선으로 두개의 책상을 컨트롤 할 수 있어 기존 단독 제품들보다 깔끔하게 배치할 수 있을거 같아요-!2. 스크린파티션파티션은 변함없이 스크린 파티션이였습니다. 광저우에서 보았던 펠트 소재와 패브릭소재, 아크릴 소재 등 다양한 소재의 스크린 가림판을 볼 수 있었답니다.직사각형보다는 곡선이 있는 사각형으로 디자인된 제품들이 많이 있었으며 사다리꼴과 같이 기하학적인 모양도 볼 수 있었습니다작고 얇지만 기존 파티션의 기능인 자석 부착이나 악세사리 보관함 적용 등 모두 가능 하답니다-!!3. 철재소재의 캐비닛, 서랍, 수납장광저우 박람회에서도 철재로 된 캐비닛, 서랍장 등을 많이 볼 수 있었는데 이번 상해 박람회 역시 철재로 된 캐비닛, 서랍장을 많이 볼 수 있었답니다.철재로 된 제품은 아시다시피 내구성이 매우 뛰어나답니다. 색상 또한 목재에서는 사용하기 힘든 색상들을 사용하여 더욱 더 눈길을 끌었답니다!목재로 구성된 제품보다 훨씬 슬림하게 보인답니다:)우리나라는 아직 목재로 된 캐비닛, 서랍장을 많이 사용하고있는데 조만간 철재제품이 많이 나오지않을까 합니다아래 이미지 처럼 겉으로 보기엔 철재 서랍이지만 열어보면 침대가 나오는 아이디어 제품들도 종종 볼 수 있었습니다4. 다양한 디자인의 수납장철재로 된 제품 외에 디자인이 가미된 수납장을 많이 볼 수 있었는데 공간이 많이 오픈되어 있으면 자칫 지저분해보일 수 있기때문에중간 중간 도어를 부착하여 디자인 뿐만 아니라 수납까지 깔끔하게 할 수 있는 제품들입니다. 또한 한가지 색이 아니고 컬러 또는 우드를 함께 사용하여 한층 더 세련되게 보인답니다!점점 사무용과 가정용의 경계가 없어지는거 같아요! 오피스 공간쪽 트렌드를 정리해보면광저우 박람회와 비슷하게 독립적인 공간 보다는 오픈된 공간으로 이루어져 있는벤치형 책상이 많이 있었으며 다리쪽에 포인트 색상과 디자인이 가미되었답니다!또한 소파와 함께 세트로 구성 되어 있는 책상은 다음 박람회에서 많이 등장할거 같네요!파티션과 캐비닛은 변함없이 스크린파티션과 철재소재의 제품이 강세였답니다-광저우 박람회때보다 조금 더 가정용 느낌의 가구를 많이 볼 수 있었답니다광저우박람회와 비교해서 보시면 확실히 달라진 점을 보실 수 있을거 같아요http://blog.naver.com/dongyeondesign/220981579018지금까지 오피스 공간 쪽을 살펴보았습니다다음에는 공용공간 쪽인 로비, 라운지의 박람회 후기를 상세하게 설명드리도록 하겠습니다-!#상해 #중국가구박람회 #중국상해 #ciff #상해가구 #외국가구박람회 #가구추천

제가 몸담고 있는 에듀테크 기업 바풀이 운영 중인 소셜러닝 애플리케이션 바로풀기에서 2016년 9월 6일 저녁 자동답변 기술이 탑재된 바로풀기를 버전 업데이트했습니다.‘자동답변’ 기술은 바풀 김영재 CTO를 포함한 3인 프로젝트 팀의 쾌거였는데요. 인프라와 한글엔진, 이미지처리엔진 개발은 김영재 CTO가, 바풀에 완전히 합류하기 전부터 자동답변 팀의 일원이 되어 수식엔진과 딥러닝 개발은 오형석 개발자가, 제대로 인식돼야 할 문제들을 선별하고 인식 결과를 평가하는 등 데이터품질검증은 바로풀기 수학 참고서를 직접 집필하기도 한 박태균 연구원이 맡아서 진행했습니다. 2년이라는 길다면 길고 짧다면 짧은 시간 끝에 바로풀기 자동답변 ver.1을 서비스에 배포하고 시연 영상을 바로풀기 페이스북에서 처음 공개했을 때 반응은 실로 뜨거웠습니다. (아직도 뜨겁습니다. 하하)바풀 페이스북 https://www.facebook.com/bapulmath/videos/1288610331158212/특히 관련 업계 종사자들의 뜨거운 관심과 과분한 찬사를 받았는데요. 도대체 자동답변이 뭔데? 질문 올리면 인공지능이 대답해줘? 아니면 사람을 수백 명쯤 고용해서 막 다 풀어줘? 궁금해하시는 분들을 위해, 아니 사실은 곁에서 인고의 시간을 지켜봤지만 사실 그들이 2년 동안 대체 뭘 한 건지 궁금했던 저(바풀 PR 담당잡니다) 자신의 궁금증 또한 해소하기 위해 김영재 CTO와 간단한 인터뷰를 진행했습니다. (스압 주의)Q. 우리가 개발 초기부터 ‘자동답변’이라고 불러왔지만, 실제로는 학생들이 찍어 올린 문제를 풀어서 자동으로 답변을 구해주는 기술은 아니다. ‘자동답변’을 한 마디로는 어떻게 정리해볼 수 있을까.기술적인 답을 원하느냐, 이해하기 쉽게 포장하기를 원하느냐.쉽게 말하자면, 딱 찍고 딱 올리면 (답이) 딱 나오는 거다. 기술적으로 최대한 간단하게 풀어보면, ‘학생이 질문 사진을 찍어 올리면 20여 단계를 거쳐서 사진 속 수식, 글자, 이미지를 인식하고 그 결과를 즉시 기존 바로풀기 답변이 있는 100만 개의 기존 DB에서 똑같은 질문을 찾아서 보여주는 기술’이다. 답변이 이미 달려 있으니까 똑같은 문제를 찾았다면 ‘자동답변’이 되는 거고, 똑같은 문제가 우리 DB에 아직 없거나 인식의 문제로 찾지 못했다면 유사한 문제를 찾아서 보여준다. 유사한 문제이므로 풀이를 보고 질문한 문제의 답을 구하는 데 힌트를 얻을 수 있을 것이다.Q. 듣기로는 이미지를 인식한 결괏값을 기존 DB와 비교해서 같은 걸 찾는 2~3단계 정도의 기술 같은데 20여 단계를 거친다니, 그중에 가장 중요한 과정이 뭔가.가장 핵심은 ‘수식과 평문’ 두 개를 온전히 인식하는 것이다. 예를 들어 방정식 문제에서 x라는 이미지가 인식됐다면 이건 수식일 수도 있지만 평문일 수도 있다. 이걸 수식으로 보고 결과를 찾을지, 평문으로 보고 결과를 찾을지를 결정하는 과정에서 검색 결과의 정확도가 좌우될 수 있기 때문이다. 지금까지 등장한 기술은 수식만 인식하거나, 평문만 인식하거나 둘 중 한 가지만 가능했지만 바로풀기 자동답변은 이 두 가지를 동시에 인식하여 구분해낼 수 있고 현재 이 기술을 갖고 있는 건 국내에서 바풀이 유일하다. 아마 전 세계적으로도 거의 없는 것으로 알고 있다. 전 세계적으로 드문 이유는 수식이 아닌 수학 문제를 인식하는 것이 공학자들이 해결해야 할 문제의 우선순위에서 높지 않았기 때문이기도 하다. 하지만 우리에게는 최우선이었다.Q. 수식과 평문을 구분해내는 게 그렇게 어려운 일인가.인식할 텍스트의 베이스라인(기준선) 때문이다. 평문 안에 수식이 들어가는 순간 기준선이 달라지는데 우리 팀은 처음부터 달라지는 상황을 가정하고 수식엔진을 설계했기 때문에 기존의 접근방식보다는 훨씬 더 수학 문제 인식에 최적화된 방식이었다고 본다.자동답변 과정Q. 자동답변 기능이 실 서비스에 적용된 지 2주 정도 됐다. 지금까지의 반응은?아직은 100% 똑같은 문제를 찾아내고 있지는 않다.(6:4 정도로 6개가 똑같은 질문, 4개가 유사한 질문) 2년 간의 노력이 드디어 공개된다고 생각하니 긴장이 되기도 했고 인식 품질과 속도에 대해서는 지금도 계속해서 개선 작업을 하고 있기 때문에 별다른 공지 없이 자동답변 기능을 앱에 추가했다.그런데도 2주 만에 2,800명의 이용자들이 7,000회 정도 자동답변 기능을 이용했고, 완전히 다른 문제인지(1점), 힌트가 되는 문제인지(2점), 완전히 같은 문제인지(3점)를 체크하도록 했더니 평점 평균이 2.41점 정도로 예상보다 높게 나왔다. 다만 개발 과정에서 충분히 많은 문제들을 실험해봤다고 생각했는데, 실제로는 훨씬 더 다양한 질문이 들어오고 있는 상황이다. 물론 질문 수준을 예측하지 못한 건 아니지만, 품질은 예상하지 못했기 때문에 인식할 수 있는 품질 수준을 더 올려야겠다는 생각이 들었다.Q. 품질 수준을 올리겠다는 얘기가 나온 김에, 그렇다면 지금 자동답변 팀이 머릿속에 그리고 있는 ‘자동답변’의 완성형은 어떤 모습인가?최종적인 그림은 물론 문제를 찍으면 완전히 똑같은 문제가 최우선으로 나오는 것이다. 그래서 지금 하고 있는 작업은 인식 결과가 빠르고 정확하게 나오도록 하는 것인데, 지금 처리 시간이 최저 사양 기준 4초 정도로, 앞으로 2초대로 줄이려고 한다.역시 OCR 기술을 이용하고 있는 바로단어장의 경우는 처리 속도가 1초 정도였는데, 영문보다는 수식이 들어간 이미지 인식이 더 오래 걸릴 수밖에 없지만 2.5초 정도를 목표로 하고 있다.Q. 빠르고 정확하게.. 원래 정확하게 하려면 오래 걸리고 빨리 하려면 정확도가 떨어질 수밖에 없는 것 아닌가.그래서 어렵다. 지금은 엔진이 수식엔진, 평문엔진, 이를 합치고 관장하는 통합엔진 등 3가지로 나눠져 있는데, 셋 사이의 통신도 느리고, 각각이 하는 일도 복잡하다. 노하우가 좀 더 쌓이고 패턴을 알아내면 각각의 시간도 줄어들고, 때로는 두 개의 엔진을 하나로 합치는 것도 가능해질 수 있다고 본다.앞으로도 질문과 답변은 끊임없이 쌓일 거고 우리 팀의 노하우 또한 축적될 테니 이걸 통해서 정확도를 높이면서도 속도는 줄여나가는 것이 목표다.Q. 바로풀기 페이스북을 비롯해 CEO, CTO의 페이스북에 자동답변 영상 론칭에 대한 소식이 올라갔을 때 대부분은 응원과 격려를 보냈지만, 일부에서는 학생들이 숙제 해결에 악용하는 게 아니냐는 우려의 목소리도 있었다. 자동답변을 만든 진짜 이유가 뭔가. 자동답변 기능이 완성되면 이제 바로풀기는 ‘특정 학생이 모르는 게 뭔지’를 알 수 있게 된다. Knowledge Tracing이 가능해지는 것이다. 모르는 문제를 계속 찍어 올리기만 해도 Knowledge Tracing이 가능하다.교육적 관점에서는, 이 기술만이 현재 우리나라 수학교육의 문제를 해결하는 첫 단추라고 생각한다. 현행 수학 교육은 한 학기에 1천 문제 넘는 유사문제 반복 풀이로 패턴 학습을 강요한다. 반복 풀이에 대한 관성과 노동집약적인 숙제 만으로 시간을 보내도록 하는 교육 문제를 해결하고 싶다.Q. Knowledge Tracing이라면 이미 다른 곳에서도 많이 구현해낸 기술이 아닌가.그게, 차이가 있다. 기존의 Knowledge Tracing은 제공하는 곳에서 설계한 방식대로 그들이 만든 문제를 풀어야만 파악이 가능했는데, 우리는 말 그대로 ‘노매드’다. ‘학습자가 모르는 문제’만 찍어 올리면, 많이 찍어 올릴수록, 우리는 자동으로 Knowledge Tracing이 가능하다.이렇게 해서 어떤 사람이 뭘 모르는지를 알게 되면 이를 활용하는 서비스를 만드는 파트너사에 제공할 수도 있고 우리가 직접 학습 곡선이나 학습 이력을 케어하고, 개별 맞춤 강의나 지도를 제공할 수도 있다.한 사람이 우리 서비스에 ‘모르는 문제’ 데이터를 많이 쌓을수록 학습자 본인보다 우리가 더 학습자의 수준을 잘 파악해 핀포인트 러닝을 제공해줄 수 있게 된다. “넌 인수분해를 해야 해.” -> “넌 이 사람이랑 공부해야 해.”를 통해 1:1 맞춤지도를 제공하는 바풀공부방으로 연계해줄 수 있다.바풀공부방은 처음부터 이런 생각에서 출발했다.첫 번째는, 바로풀기에서 서로 친해진 사람끼리 1:1로 수업할 수 있게 해주자.두 번째는, 바로풀기에서 가공된 데이터와 지식을 활용해 공부방에서 활용하게 해주자.Q. 서비스 출시 후 다양한 업계로부터 다양한 반응이 있었다. 기억에 남는 것들을 정리해본다면?자동답변이 ‘어떤 어떤 기술’로 구현된 것일 거라고 넘겨짚는 부분들이 있는데 그건 실제의 30% 정도도 되지 않는다. 글자 인식과 딥러닝을 썼을 거라고 많이들 추측하는데 틀린 것은 아니지만 그건 현재 우리 기술에서 없어도 될 만큼 중요하지 않은 요소다.또 ‘손으로 쓴 것도 인식해서 똑같은 문제를 찾아주냐?’고 많이들 묻는데 안 된다. 앞으로도 할 생각이 없다. 우리는 계산기를 만드는 것이 아니고 우리의 철학과도 맞지 않다.우리 기술의 핵심은 ‘문제에서 데이터를 뽑아내고(엔지니어링/인식), 그 문제를 이용하는 유저들로부터 지식 추적을 한다(지식 구축)’는 것이기 때문이다.Q. 앞에서도 잠깐 언급했지만 자동답변 기술이 완성되면 숙제 해결 도구로 전락해 오히려 학생들이 수학 공부를 제대로 하지 않을 것이라는 지적이 있었다.할 수 있는 지적이라고 본다. 자동답변이 되면 문제를 깊게 고민하고 풀지 않고 검색해서 답만 찾으려 할지도 모른다는 우려를 할 수 있다. 하지만 우리가 자동답변 기술을 개발하면서 고민하는 지점, 던지는 지점도 결국은 같은 것이다. 우리가 그리는 그림은 단순히 정답만 빠르게 주는 게 아니다. 우리는 오히려 이 기술을 통해 ‘선생님들의 역할’에 대해 질문을 던지고 요구를 하게 될 것이라고 생각한다. 특히 기존 학원들은 잘 팔리는 문제집을 교재로 선택해 숙제 많이 내주고 무조건 문제를 많이 풀게 하는 방식으로 지도해온 게 사실이다. 그간에는 숙제가 정말 도움되는 학습방법이라고 생각해서 숙제를 많이 내줬다기보다는, 한 선생님이 관리할 수 있는 학생수를 항상 넘겨왔기 때문에, 다수 학생을 관리하기 용이한 방식으로서 숙제를 택해왔다고 본다. 따라서 이런 것들을 자동답변이 대체해버린다면 학원에서는 더 이상 이런 방식의 수업을 할 수 없을 것이다.앞으로는 선생님들도 수학을 어떻게 가르쳐야 할지 고민하게 되고 역할까지 바꾸게 되지 않을까. 아이들이 특정한 문제에 대해 좀 더 깊이 고민하고 생각하면서 풀 수 있도록 지도하게 될 거라고 기대한다.Q. 처음부터 ‘자동답변’을 목적으로 연구와 개발이 시작됐기 때문에 ‘자동답변’이라고 부르고 있기는 하지만 2주 정도 테스트 기간을 거쳐보니, 검색 결과를 얻은 유저 중 82%가 답을 받았고 이중 완전히 같은 문제와 답을 결과로 받은 사람은 10명 중 6명. 아직 4명은 유사 문제를 통해 힌트만 얻어가고 있는 상황인데, 기대하는 수준의 ‘자동답변’은 언제쯤 가능할 것으로 보나.1년 내로 가능할 것으로 본다. 우리는 이에 관해서는 국내 최고의 팀임을 자부한다. 어차피 이 문제를 해결해야 한다고 생각하는 곳이 우리 외에는 거의 없기도 하다.Q. 현재는 수학만 가능하다. 다른 과목에도 적용할 계획이 있나.물론이다. 다른 과목에도 적용한다면 다음은 영어, 한국사 순이 될 것 같다. 영어의 경우 이미 ‘바로단어장’으로 검증과 준비가 돼 있고 영어가 인식이 더 쉽기도 하다. 다음으로 한국사를 생각하는 이유는, 한국사 학습자들의 욕구가 유사문제를 반복해서 풀어야 할 필요가 많기 때문이다. 공부 방식 자체가 많은 문제를 풀고, 단 한 문제의 결과에 따라서 당락이 오락가락하기 때문에 검정시험이나 공무원을 준비하는 수험생에게 우리가 실질적인 도움을 줄 수 있을 것 같다.Q. 마지막으로 하고 싶은 말이 있다면예전에 구글이 도서관 정보를 모두 DB화 했을 때도 논란은 있었지만 결과적으로는 모든 사람이 양질의 정보에 쉽게 접근할 수 있도록 한 것이었고 그 기술 자체가 잘못된 건 아니라는 데 어느 정도 합의를 이루었다고 본다. 파장을 일으킨 건 기술 그 자체이고 그걸 앞으로 어떻게 활용할지 기술 등장 이후의 흐름을 어떻게 만들어 가느냐가 우리의 몫이다.바풀이 하려는 게 ‘유저’에겐 Knowledge Tracing을 돕는 것이고, ‘찍어 올린 문제들’에게는 메타 콘셉트 데이터를 구축하는 것이다. 메타 콘셉트 데이터를 구축하면, 문제 하나가 갖고 있는 여러 가지 개념들을 묶어주고 분류할 수 있게 되는데, 특히 유저가 직접 참여해서 만드는 참여형 메타 콘셉트로는 새로운 콘텐츠를 기획하는 데 무척 유용하다.앞으로도 우리는 이런 식으로 교육 방식이나 철학에 대해 끊임없이 질문하고 변화시키고 또 변화된 교육 방식에 우리의 기술과 노하우를 전달하려고 한다.사실 현재로서 제일 뿌듯한 것은, 그 밑에 깔린 기술이 얼마나 복잡한 것이든 관계없이 유저들이 보는 화면에는 귀여운 부엉이가 뛰어놀고 있다는 것이다(문제 검색에 걸리는 3초 정도의 시간 동안 바로풀기의 캐릭터인 부엉이 ’바로'가 날갯짓을 하는 애니메이션이 나온다) 설득력 있고 친절한 기술, 하나의 인격체 같은 기술을 만들겠다는 것이 가장 중요하게 생각했던 부분이고 그래서 이렇게 부엉이를 매개로 유저와 만난다는 것이 솔직히 가장 기분 좋다. 구글에서는 비둘기가 검색 결과를 찾아준다면 우리는 부엉이가 풀이와 답변을 다 찾아준다.이용자들끼리 ‘와 신기하다. 이거 어떻게 하는 거야?’ ‘부엉이가 해준대.’라고 대화하는 장면을 상상하면 흐뭇하다.그렇습니다. 정말 부엉이가 찾아주는 거예요. #둠칫두둠칫바로가 수학문제 풀이와 답을 바로 찾아드립니다#바풀 #솔루션 #바로 #에듀테크 #인사이트 #기획 #인사이트 #서비스소개 #서비스

안녕하세요.다시 찾는 인테리어 (주) 두번째입니다.많은 고객님들이 다음과 같은 질문을 하곤 합니다. 두번째도배 홈페이지에서 제품을 볼 수도 있고시공 사례에서 사용된 벽지도 안내하고 있지만,역시 나에게 맞는 벽지를 확실히 아는 방법은직접 보고 고르는 것만큼 좋은 것은 없을 거에요.직접 벽지나 장판 샘플을 보고 싶은 분들을 위해오프라인 쇼룸도 운영하고 있는데시간이 없어서, 거리가 너무 멀어서 등의 이유로오프라인 쇼룸에 방문하고 싶어도하지 못하시는 고객님들도 많이 계셨는데요.'집에서 인테리어 준비하자!'라는 모토로방문하지 않아도 실제 벽지 샘플을 볼 수 있도록이번 무료 벽지 샘플북 이벤트를 기획하게 되었답니다^^두꺼운 샘플북 대신 간편하게 볼 수 있으면서도처음 샘플북을 받았을 때 기분이 좋아지는미니 샘플북을 제작하기 위해다양한 디자인을 구상해본 결과!깔끔하고 귀여운 원통형에미니 샘플북을 담아서 전달하기로 했어요.제작 과정 미니 벽지 샘플북의 표지와 내지에 들어갈 내용도하나하나 고심하면서 작성해나갔답니다.샘플북에서 볼 수 있는 벽지는 지금까지 도배 시공을 하면서가장 인기 있는 색상 32가지를 선별해서 구성을 했어요.샘플북 제작 비용이 생각보다 만만치 않아서이번엔 저희 직원들이 손수 벽지 재단부터 포장까지모든 과정을 정성을 들여 진행을 했어요.제작할 샘플북 크기와 수량에 맞춰서32가지 종류의 벽지를 하나하나 재단하는 과정이생각보다 공이 많이 들어가는 작업이었답니다.샘플북 크기에 맞게 잘린 벽지에는제품 번호와 이름을 스티커로 다 붙여주었어요.이 모든 전 과정이 다 수작업이라니!!!그래도 어느새 벽지 하나하나씩 준비가 마무리 되어가고 있네요.사무실에서 갑자기 시작된 가내수공업에개발팀장님까지 합류해주셨네요.마케팅팀부터, 개발자, 디자이너까지두번째 직원들이 모두 한마음으로 열심히 일한 결과배송을 기다리는 박스가 차곡차곡 쌓였습니다.정말 열심히 만들었던 만큼꼭 필요한 고객분들에게 전달되었으면 좋겠습니다. 9~10월 이사철 맞이 이사 도배하시는 분,지금 도배가 눈앞에 닥친 분 등등꼭 필요한 분들이 받아보실 수 있으면 좋겠습니다.샘플북을 받아보시기 원하시는 분들은 두번째도배 홈페이지에서신청해주세요 ^^ 두번째도배홈페이지 바로 가기

성공한 은사님께서 그런 말씀을 해 주셨습니다. '딱 한번만 성공해라.' 이 말은 나의 분야에서 남들이 기억할만한 일을 하면, 후에는 비슷한 일이 있을때 사람들이 나를 기억하게 된다는 말입니다. 브랜드도 다르지 않습니다. 내가 만든 브랜드가 사람들에게 '딱 한번만 기억'되면, 당신의 브랜드는 성공의 길에 들어서게 되는 것입니다.사람들의 기억에 남는 브랜드가 되기 위해 즉, 효과적인 브랜드 마케팅을 하기 위해 우리는 무엇을 알아야 할까요?#1. 고객에게 기억 될 단 하나의 이미지를 어필하라!자기 PR의 시대, 무한경쟁사회에서 우리는 내가 어떤 부분이 남들과 다른지 이야기합니다. 연예인들도 자신만의 '캐릭터'를 만드는 것이 성공을 결정짓는다고 말합니다. 이론적으로는 간단한 이야기이지만 실제 고객사와 대화를 나눠보면 사정이 다릅니다.브랜드의 경쟁력을 분석하기 위해 실제 사업가에게 '마케팅시 어떤 메시지를 넣을까요?' '이 브랜드가 어떤 이미지로 기억되었으면 하나요?' 물어보았습니다. '우리는 가격이 저렴하니까 그 내용을 좀 넣어주세요.''비슷한 효능의 제품들 중에 월등히 싼 것인가요?''아뇨, 싼 편에 속해요.''우리 제품이 좋은 제품으로 알려졌으면 좋겠어요.''원료가 좋은가요? 디자인이 좋은가요? 어떤 부분이 좋은가요?''원료가 좋아요. 저희 정말 열심히 만들었거든요.''경쟁사랑 비교해서 차별화 될만한 수준인가요?''비슷하긴 한데, 꽤 좋은 편이예요.'열정적인 사업가들은 제품이나 서비스를 만들 때, '좋은 것'을 만드려고 노력합니다. 물론 저렴한 가격에 좋은 제품을 만드는 것은 무엇보다 중요합니다. 하지만, 시장에 내 놓았을 때(제품이나 서비스의 경쟁사가 존재하는 시장) 이 브랜드를 기억할 수 있는 혹은 기억하고 싶게 만드는 이미지를 생각하지 않는 것 같습니다. 수십년이 지나고 세대가 변해도 사람들의 기억속에 존재하는 브랜드를 보면, 그들은 단 하나의 메시지를 말합니다.<출처 : www.complex.com/sneakers/>나이키는 불가능에 도전하는 스포츠맨 정신인  'JUST DO IT'을 말해왔고, 애플은 다름'Think different'를, 전 세계인이 아는 코카콜라는 red컬러와 '언제나', '상쾌함', '진정한 맛'을 강조해 왔습니다. 당신의 브랜드가 사람들에게 오래 기억되었으면 한다면, 우선 '하나의 메시지'로 시작하세요!#2. 품질 그 이상의 경험을 전달하다.한 브랜드를 사람들이 찾고 오랫동안 좋아하려면 품질이 물론 중요합니다. 사회, 교육, 기술의 발달로 대부분의 회사들이 일정 수준 이상의 제품과 서비스를 내놓고 있습니다. 극단적으로 '저렴한 가격에 꽤 쓸만한 제품을 만드는' 다이소 같은 기업이 등장하면서 품질은 차별화의 수단이라기 보다 브랜드의 필요조건이 되어가고 있습니다.이제는 가성비를 위한 소비 보다는 소비를 통해 나를 표현하고, 소비에 의미를 두려고 하며, 감정을 위한 소비를 합니다. 때문에, 이제는 브랜드에서 '나를 표현하기 위한 옷'이나 '굿즈', '행복을 나눠주는 00패키지'등의 가치나 의미, 경험에 집중해야 합니다.KOOVS의 사이트는 고객참여를 통해 사이트내의 고객 경험을 완성 하기도 하며,<출처 : www.card-gorilla.com>현대카드처럼 제품 자체에 변화를 주어 새로운 경험을 전달하기도 합니다.품질 외에 온라인이나 마케팅 프로모션, 오프라인 등으로 고객들이 경험할 수 있는 요소들이 함께한다면 당신의 브랜드의 성장을 도울 것 입니다.#3. 고객에게 반응하고, 살아있는 브랜드로 만들자!웨딩홀 투어를 했었습니다. 약 한달정도 시간이 날 때마다 돌아다녔는데, 대부분이 쓸만해 보이는 홀을 리모델링 한다고 하였습니다. 그 중에서는 트렌드에 맞춰서 전체를 바꾼다는 홀도 있었고, 필요한 부분만 선택적으로 분기별로 바꾼다는 홀도 있었습니다. 그런데 왜 그런지 트렌드에 맞춰서 전체를 바꾼다는 홀보다'신랑 신부님들의 의견을 듣고 락커를 추가하고, 버진로드를 대리석으로 바꾸려고 준비하고 있어요. 블랙 컨셉이나 조명은 좋아하시는 분들이 많아서 유지하고, 부분적으로 조금씩 변화를 주려고 합니다.'라고 말한 상담원의 말이 와 닿았습니다. 손님 한사람 한사람의 이야기를 귀 귀울여 듣고 언제든지 유연한 자세로 변화하겠다는 느낌을 받았던 것 같습니다.지금 좋은 것도 내일이 되면 옛 것이 되기 때문에, 주변에 쇼핑몰로 성공한 젊은CEO는 주1회 사용자의 행동흐름을 분석하면서 UI에 조금씩의 변화를 주고 있다고 합니다. 지금 좋다고 그 상태를 고수하는 것 보다는 끊임없이 고객의 이야기를 듣고 상황에 맞춰서 변화하려는 자세가 필요합니다.  <출처 : uxd-trend blog>레터링 느낌의 브랜드 이미지를 고수하면서 시대에 맞춰 조금씩 변화만 준 코카콜라 로고처럼 브랜드의 서비스, 제품, 이미지등에 대한 고객의 반응을 매 순간 체크하면서 변화할 수 있는 브랜드가 되어야 합니다.'이건 특별한 서비스야' 하면서 사업을 만들었는데, 금방 후발주자가 비슷한 서비스를 출시합니다. 그래서 스타트업 시장에서 투자자들의 단골 질문이 후발주자에 대한 대응을 어떻게 할 것인가? 입니다. 이때, 가장 중요한 것은 브랜드입니다. 배달의 민족은 우후죽순 생기고 있는 후발주자에도 불구하고 고유한 브랜드 아이덴티티로 현재에도 1위를 지키고 있습니다. 반대로 소셜커머스의 첫 시작은 티몬 이었으나 쿠팡의 로켓배송 브랜드 전략으로 선발주자를 앞지르는 사례도 있었습니다.지금 당장 공격적인 마케팅으로 갑작스럽게 성과를 올릴 수는 있겠지만, 우리는 이러한 마케팅 방법을 좋아하지 않습니다. 지속적이고 오래도록 기억되고 사랑받으려면 당신의 브랜드가 가진 고유한 가치를 바라보았으면 좋겠습니다. 오피노 자세히 보러가기

2012년 8월 1일.위제너레이션 사이트가 런칭하기로 한 날이다.사이트야 외주를 통해 개발한 것이니 원하는대로 100% 구현된 것도 아니고 오류가 있긴 했지만그래도 큰 문제는 어느 정도 잡았고 언제까지나 미룰 수도 없으니 일단 8월 1일로 런칭 시점을 잡았다. +이전에도 서비스 런칭 관련해서는 특별한 경험을 한 일이 있었다.위제너레이션 이전에 함께 했던 서비스 런칭 시점의 일이었다.12월 23일. 때는 바야흐로 크리스마스 이브 전날.당시 회사는 서비스 런칭을 맞아 네이버 메인 배너 광고를 준비했다.모든 스타트업들이 꿈에 그릴 몇천만원짜리 광고!마케팅이 생명인 서비스였기에 큰 맘 먹고 대규모 노출 광고를 준비한 것이다.하나 둘 셋땡!런칭 기사 배포와 동시에 네이버 배너 광고가 시작되었다.정말 사람들이 우리 사이트에서 구매를 할까? 두근거리는 마음으로 기다리던 찰나,이게 왠 일인가.대규모 트래픽으로 사이트가 터져버린 것이다.기술 이사님은 1시간여를 컴퓨터와 싸우고...옆에 있는 우리는 애태우며 발만 동동 구르고...그렇게 당황스럽게도 터져버린 사이트와 함께, 광고 시간은 모두 지나가버렸고밖에는 애꿎은 눈만 펑펑 내렸다고 한다-+여하튼 이러한 사건을 겪었으니 '서비스 런칭'이라고 하면 그 때처럼 뭔가 드라마틱한 문제들을 기대(?) 했던 것 같다.하지만 더 큰 문제는 따로 있었으니,아무 일도 일어나지 않았다는 것이다.서비스를 런칭한다고 이 사회에 새로운 물결과 반향을 불러오고 사람들과 미디어의 온갖 관심을 불러일으키는 일은 알겠지만, 없었다. 유명인과 함께 하더라도 말이다.성과는 그렇다치고, 우리가 계획했던 모델이 부딪혀보니 현실적으로 실행 자체가 불가능한 계획이었다.애초의 계획은 이렇다.1) 자선단체 1개 - 유명인 1명 - 기업 1개씩을 엮어 2주마다 3개의 모금 캠페인을 시작하고, 2주 동안 모금을 진행한다. 2) 모금이 성공했을 시, 모금에 참여한 사람 중 3명을 추첨하여 유명인은 그들과 함께 저녁식사를 한다(재능기부) 3) 기업에서는 개인 모금액과 동일한 금액을 1:1 매칭한다. 4) 기업이 낸 기부금의 20%에 해당하는 금액을 위제너레이션이 마케팅 비용으로 받는다.당시 유명했던 해외의 자선 크라우드펀딩 사이트가 모금 기간을 2주로 두고 있었고, 개인의 기부금에서 수수료를 받는 것은 국내에서 거부감이 클 것이라 생각했기 때문에 위와 같이 계획한 것이다.그러나 결국 부딪혀보니 현실성이 없었다. 1) 유명인이 안 해줌: 니네가 뭔데? (기존 레퍼런스가 없는 문제가 가장 큼)2) 기업이 안 해줌: 니네가 뭔데? + 작은 규모의 기업은 사회공헌할 여력이 없음 + 큰 기업은 알아서 하거나, 하더라도 가볍고 빠른 시도가 아니라 1~2년 이상의 장기적인 파트너십을 원함3) 개인 기부자들이 기부를 안 해줌: 니네가 뭔데? 즉, 규모도 작고 전문성도 없는 팀에서 레퍼런스도 없이 자선단체와 유명인과 기업을 섭외하고 캠페인을 기획해 관련 내용을 만들고 마케팅을 준비해서 2주라는 시간 안에 캠페인 3개씩을 진행할수가 없었다이 와중에 디자이너분들은 회사를 떠났고,공동 대표 한 분은 개인 사정 상 잠깐 미국으로 출국하게 되었고, 다른 공동 대표 한 분은 적성에 맞지 않는 외부 활동으로 고통받다가 팀을 나갈 결심을 먹고 있었고, 나와 영인이는 다가오는 모금일 마감 이후를 어떻게 메꿀지 발등에 떨어진 불을 다른 발로 밟아가며, 유래없이 뜨거운 2주를 보내고 있었다.#라이비오 #경험공유 #인사이트 #스타트업 #스타트업창업

지난 글에서는 개인적인 이유에서 스타트업을 만들고 운영하는 이유에 대해서 기록해 보았다. 그럼 나 좋자고 이런 일을  벌이는가?라는 질문이 생길  수밖에 없는데... 물론 이유가 그것 뿐만은 아니다.  회사 차원에서는 아래 정도의 이유가 있지 않을까 싶다.첫 번째로, Be A Game Chnager! 즉, Fragrance industry의 Game Changer가 되고 싶다.향수를 만드는 업체들은 대부분이 유명 luxury goods brand들이다. 본인들의 브랜드 이미지를 활용하여 향수를 판매하는 경우가 많고, 대단히 높은 마진을  가져간다. 그리고 그러한 상황들이 크게 변화한 경우는 없었다. 평화로운 industry이다.간간이 Niche perfumer 들 (e.g. 영국의 조 말론, 미국의 Le Labo 등등) 이 시장에 참전하기는 하였지만, 그들도 뭐 그다지 다를 것은 없었다. 이미 기존의 player들이 만들어 놓은 좋은 play ground를 굳이 깰 필요가 없었을 것으로 생각된다.물론 그러한 명품 브랜드들이 지금의 위치를 차지하기 위해서 엄청난 제품 개발을 위한 노력과, 마케팅 그리고 자금이 들어갔기 때문에 누릴 수 있는 고 마진 구조이다. 그것을 부정하는 것은 아니다. 하지만 그렇다고 해서 그렇게 쌓아 올린 것들이 평생 가게 된다면 인더스트리의 발전이라는 것은 그다지 없을 것으로 보인다.파펨은 Trendy, Speed, Reasonable Price라는 무기를 가지고 이러한 조금은 굳어버린 industry를 깨고 싶다는 욕심이 있다. ZARA, UNIQLO 등이 SPA라는 새로운 영역을 창출해 낸 것과 같이.... 자극이 필요하다. 그래야 더 발전할 것이라는 믿음이다.두 번째, 새로운 시도에 대한 가능성을 타진.유명하지 않은 향수를 온라인부터 판매하는 경우는 흔치 않다. 파펨이 온라인을 주요 채널로 생각하게 된 것은, 물론 내가 on-line channel에 어느 정도 노출이 된 것도 있었지만, 일단 기존의 off-line  channel들이 너무 비싸기 때문이었다. 40%의 수수료 라니...게다가 최근 몇몇 제품을 보면, 애초부터 가격 책정을 할 때, 판매할 가격이 아닌 어느 정도 할인을 했을 때 본인들의 수지 타산이 맞는지를 계산해보고, 아예 처음부터 그 할인율을 표시한 채, 제품을 출시하는  듯하다. 물론 이것도 하나의 마케팅 전략이겠지만, 새로운  시도라기보다는 기득권을 잘 활용하는 것으로만 보인다. 왜 본인들이 새로운 무기를 만들 생각을 하지 않을까? (아.. 물론 나도 이제 시작이다.)깨고 싶었다. 온라인 채널에서 판매하기 어렵다고 생각되는 상품을 온라인의 강점을 이용해 보란 듯이 잘 만들어 보고 싶었다. 물론 아직은 뭔가 그럴 듯한 결실을 보여주고 있지는 못하지만, 그러한 시도들이 향후에도 계속해서 나올 수 있도록 깰 수 있다는 것을 보여주고 싶다.세 번째, 진정한 평가에 대한 욕심..사실 지금까지 직장을 다니면서, 여러 가지 성과 평가를 경험해왔다. 하지만, 그것은 그 프로젝트에서 혹은 내 boss가 만족한 것이지 세상에서 나온 진짜  평가일까?라는 생각을 해본 적이 있었다.그럼 진짜 평가는 뭐라고 정의해 볼 수 있을까? 다른 사람이 소중하게 생각하는 무언가를 대가로 줄 수 있다면 그것이 칭찬이 아닐까? 스타트업을 하면서 돈을 번다는 것, 즉 고객이 돈을 지불한 다는 것은.. 어찌 보면 세상에서 가장 냉정한 평가라는 생각이다. 고객 입장에서 어렵게 벌어들인 돈을 의미 없는 곳에 쓰지는 않을 것이기 때문이다. (아닌 경우도 있긴 하다..)네 번째, 같은 목적을 향해 가는 사람들의 성장, 가깝게는 주변 인물 (나와 함께 이 회사를 운영하는..)의 여러 가지 측면에서의 성장을 이루었으면 좋겠다. 본인의 분야에 대한 성장, 문제를 해결하는 능력의 성장, 그리고 금전적인 자산의 성장 또한 물론 중요하다.조금 더 확장하면.. paffem이  나오기까지 함께 일하는 협력사들 (fragrance company, bottle manufacturer, 인쇄 업체 등등)이 조금 더 좋은 상황이 될 수 있게 도움을 줄 수 있으며,궁극적으로는 이 paffem이라는 서비스를 사용하는 고객들까지 확대할 수 있겠는데,  그분들은 이 서비스에 대한 반대급부(물론 돈이겠지)를 지불하고도 너무나도 만족스러운 경험을 하는... 가치가 있는  서비스이다!!라는 경험을 할 수 있게 하면 좋겠다.이러한 과정에서 부산물로써 "better world"가 될 수 있다면 좋겠으나, 인위적으로 마케팅을 위해서 혹은  마음속에서 진정으로 우러나오지 않는 무언가를 하면서, 파펨은 그런 것들을 달성하기 위한 회사 입니다 라는 위선을 떨고 싶은 마음은 없다.다섯 번째, 좀 더 다양한 세상을 만든다는 욕심?멋진 스타트업들은 많다. 내가 좋아하고 자주 이용하는 것들만 봐도.. 페이스 북, airb&b, Uber 등등 세상을 더욱 좋은 & 멋진 곳으로 만들어가는 스타트업들이 많다. 한정된 자원을 보다 효과적으로 사용하고, 세상이 만들어낸 혜택들을 보다 많은 사람들이 이용하며 즐길 수 있도록 도움을 주는 멋진 회사들!그런데 나는 조금 더 재미있는 세상을 만드는데 중점을 두고 싶다.파펨의 중/장기 비전은.. "향의  객관화"이다. 코딩을 할 때, color에 대해서는 이미 전 세계적으로 통용되는 color code들이 있다. 하나의 코드를 말하면, 전 세계 모두가 동일한 색을 떠올린다. 이러한 표준을 만든 곳이 PANTONE 이라는 기업니다.하지만, 향은 아직 그런 과정을 거치지 못했는데, 너무나도 다양하기도 하고 개인에 따라 동일한 것도 다르게 느끼기도 쉽고, 인간이 주요 감각인 시각(~60%), 청각  (~20%)에 인간의 관심들이 많이 가 있었기 때문이다.파펨이 향의 객관화/표준화를 하는 회사가 되었으면 한다. 예를 들면,Pantone Fragrance 를 paffem이 만들어 가는 것이다.PANTONE이 색상을 측정하는 tool인 CAPSULA즉 객관적인 측정이 가능 하고 그런 후에, 그렇게 객관화된 향을 직접 만들어내는 machine(?)을 만들어 보고 싶다.  적용의 예를 들면, VR을 통해 시각과 청각적인 가상 체험을 하는 사람에게 후각적인 지원까지 하게 되는 것이다. 필요한 시점에 이 향을 뿌려주고, 저 향을 뿌려주는 것이 아니라, 스크린에 나타난 이미지를 인식하면 그 것의 향기를 자동으로 만들어 내고 뿜어주는 것이다. 엄청난 몰입감이 만들어 질 것으로 생각된다.물론 아직은 나조차 과연 이게 실행될 수 있는  일인가?라는 것 조차 모르지만... 가고 싶고 가야 할 길이라는 생각을 하고 있다.마지막 덧. 내가 주커버그나 래리 페이지 같이 이 세상을 크게 변화시킬 만한 회사를 만들고 운영할 능력이 없기도 하거니와.. 그런 회사를 만들어서 (본인들은 행복하겠지만) 죽어라 일하기도 싫다. 조금 웃기게 어처구니 없게 들리겠지만.. 그게 사실이다. ㅡㅡ;;;Image Source : www.pantone.com#파펨 #스타트업 #창업가 #창업자 #마인드셋 #인사이트

퇴사학교를 창업한지 1년이 넘었다. 3명에서 시작하여 어느새 2배가 넘는 동료들과 함께하고 있다. 삼성을 다닐 때는 100명~200명 짜리 조직에서 부서 막내 역할을 주로 했다. 당시에는 곁눈질로 훑어보던 부장님과 상무님의 입장이 잘 이해가 안 되었는데, 이제는 조금은 알 것도 같다. 리더란 정말 외로운 자리라는 것을. 그런 의미로 창업 후 1년, 아직은 초보 사업가이자 대표로서 그동안 나름대로 배운 점들을 나누고자 한다.첫째, 워크숍을 간다고 꼭 팀워크가 좋아지진 않는다. 지난 봄, 큰 맘을 먹고 창업 후 처음 제주도 워크숍을 다녀왔다. 보통 금토일 주말을 끼고 자비 부담이 있는 워크숍과는 달리, 무려 월화수라는 평일에 전액 회사 비용 부담이었다. 나는 경치 좋은 곳으로 워크숍을 다녀오면 사기도 진작되고 조직 문화도 좋아질 줄 알았다. 그러나 그것도 결국 일은 일이었다. 물론 나름대로 의미있는 시간이었지만, 결국 깨달았다. 조직문화는 한 두 번의 워크숍이나 회식으로 금방 좋아지는 게 아니라는 것을. 단발성 이벤트로 사기를 진작시키려는 것은 게으른 리더의 임시방편일 뿐.꾸준히 일상에서의 문화를 만들려는 노력이 더 중요하다.(그래도 가끔 날 좋은 날 좋은 곳에서 캐주얼한 금요일 브런치 회식 정도는 필요하다)둘째, 회사는 대표의 것이지 팀원의 것이 아니다. 많은 리더들이 착각한다. 왜 직원들이 주인 의식을 갖고 일하지 않느냐고. 그것은 당연하다. 그 직원이 회사를 창업하거나 지분을 소유한 게 아닌 이상. 주인 권리가 없는데 주인처럼 마음을 가지라고 말할 순 없다. 다만 그 사람의 성장과 책임을 위해자신이 맡은 '프로젝트'의 주인이 될 수 있도록 환경을 만들어 줘야 한다.셋째, 자율과 책임은 쌍둥이 형제이다. 많은 조직들의 병폐가 자율 없이 책임만 강요하거나 책임 없이 자율만 누리려는 것이다. 리더가 책임을 강요하려면 반드시 그에 따른 자유도 보장해야 하며, 직원 역시 자유를 누리기 위해 책임을 다하려는 문화가 형성되는 것이 가장 기본이라고 생각한다. (퇴사학교 같은 경우에는 선책임 후자율을 강조한다. 먼저 회사의 전체 비전과 방향성을 공유하고 이에 대해 개인의 비전과 성장 로드맵을 같이 그린다. 그리고 매 월간, 주간회의 때마다 각자 R&R에 기반하여 목표를 수립하고 이에 따라 약속된 납기/아웃풋을 정의하는 것을 책임의 과정이라고 본다. 물론 이렇게 매일 체계적으로 책임을 달성하고 관리하는 것이 결코 쉬운 일은 아니다. 하지만 최소한의 체계와 기준을 잡아 놓고 계속해서 지키려고 노력을 하고 있다. 다들 열심히. 대신에 그것에 대한 자율과 권한, 보상을 주는 것 역시 리더의 절대적인 책임이다.)넷째, 누군가 시켜야 하는 것이 가장 좋지 않다. 대표는 시키는 존재가 아니라, 팀원의 내적 동기를 끄집어 내주는 사람이다. 업무를 지시하거나 검사하지 말고, 개인과 회사의 비전이 겹칠 수 있도록 조정해 주는 역할을 해야 한다. (그럼에도 불구하고, 어쩔 수 없이 우리는 매 순간을 자가발전기처럼 스스로 일할 수는 없다. 그래서 리더가 '쪼아' 주는 역할로 총대를 매야 하지만, 끊임없이 자가발전할 수 있는 내적 동기를 불러일으키는 것 역시 리더의 책임이라고 해야겠다. 어렵다.)다섯째, 대표가 가장 많은 시간을 써야 하는 것은 채용과 코칭이다. 좋은 인재를 찾는 것을 업무의 1순위로 삼아야 한다. 또한 기존 인재들을 케어하고 피드백 주는 시간을 아까워하는 조직은 롱런이 힘든 것 같다. (6월 한달 중 절반 이상을 채용에만 할애한 것 같다. 그만큼 가장 중요하고 의미있는 일이라고 생각한다.또한 바쁜 업무에 치여서 우선순위가 자꾸 낮아지는데, 사실 매주 개인 코칭도 더 많이 하려고 노력해야 한다.)여섯째,조직문화가 잘 구축되면 관리비용이 줄어든다.많은 조직이 커질수록 인사관리 체계 를 구축하려고 한다. 그러나 관리 통제에 집중할수록 더 복잡한 구성원들의 관리 비용만 증대된다. 눈에 보이지 않는 그 회사만의 조직문화를 정의하고 공유하며, 거기에 맞는 사람들을 찾는 것이 관리비용을 줄이는 왕도이다.(최근의 채용 과정을 겪으면서 퇴사학교 역시 조직문화를 명문화하고 공유하려고 노력중이다. 사람이 한 명 늘어나는 것 조차도, 조직문화가 없다면 비용이 너무 커지는 것 같다.)일곱째, 야근을 안할수록 잘된다고 믿어야 한다. 필자 역시 창업 초기이다 보니 업무량이 매우 많다. 하지만 한 가지 원칙은 분명히 갈수록 야근을 줄이고 업무효율을 높이는 방향으로 가야 성장할 수 있다는 점이다. 고효율 고부가가치 방향으로 사업을 끌고가기 위해서는 여유와 휴식 시간을 더 많이 확보해야 한다. (이건 솔직히 아직 완전히 달성하고 있지 못하다. 아니 사실 거의 각자 집에서 밀린 일들을 하는 것 같다. 갓난 아기일 때는 손이 많이 가기 때문에 24시간 붙어서 보살펴야 하지만, 아이가 걷고 자라고 스스로 먹고 쌀 줄 알게 되면 이제 손이 줄어들겠지.. 그렇게 믿고 있다. 얼렁 회사를 키워서 스스로 돌아가게 만들자. ㅠ ㅠ)여덞째, 리더에게 가장 중요한 덕목은 '합리성'이라고 생각한다. 리더는 기본적으로 매 순간 실시간 의사결정을 하고 모든 상황을 판단해야 하는 존재이다. 사업에 정답은 없겠지만 적어도 합리성이라는 잣대가 있어야 팀원의 신뢰도 얻고 숱한 변수들을 헤쳐 나갈 수 있는 것 같다. (내가 스스로 합리적이라고 생각한다면, 아직도 나는 합리적이지 않은 것 같다. 합리적이라고 생각하는 것 역시 아직은 오만인 것 같다..)그런 의미에서 필자가 좋아하는 말은 '모든 건 리더 탓'이다. 예전에 상무님과 사장님을 보며, 또 나라의 리더들을 보며 모든 건 리더 탓이라고 말했었는데, 이제 와서 내가 대표라고 그 말이 바뀔 수는 없다. 리더는 모든 권한과 정보, 책임을 쥐고 있는 존재이다. 그런 리더가 남 탓을 한다면 그것보다 바보같은 일은 없다.http://www.hankookilbo.com/v/f825f431ee0744a38a98effaebd088ba최근 한국일보 칼럼에 쓴 내용입니다.위에는 이렇게 썼지만, 사실 리더란 자리가 많이 외롭습니다. 팔로워의 자리 역시 많은 고충이 있는 것을 알기에 리더의 외로움은 2순위로 생각하고 있습니다.그래도 가끔은 리더도 찡찡거리고 싶을 때가 있겠지요. 그런 의미로 조만간 <초보 창업가들을 위한 찡찡이의 날>을 한 번 만들어 볼까 합니다.#퇴사학교 #고민 #성장 #초기창업 #창업자 #스타트업 #스타트업창업