제조사와 같이블랭크코퍼레이션은 좋은 기술과 제품을 보유한 제조사를 발굴하고, 그들과 함께 생활의 문제에 대해 고민하고 있습니다. 더불어 그 제품을 소비자와 더 효율적으로 연결할 수 있도록 함께 하고 있습니다. 우리의 고민이 단발성이 되지 않도록, 함께 성장할 수 있는 가치를 만들고자 노력하고 있습니다.인터뷰 중인 그린코스 채영길 사업본부 이사손만 댔다 하면 히트 화장품을 개발하는 회사가 있다. 지난해 블랭크와 함께 남성용 제품 ‘블랙몬스터 비비로션’을 선보인 화장품 전문기업 ‘그린코스’다. 홈쇼핑과 온라인에서 입소문 난 ‘철벽녀 쿠션’, ‘백설기 크림’, ‘사이코팩’ 등도 그린코스 제품이다. 매출의 5%를 연구에 투자하고 임직원의 10%를 연구원으로 배치하는 등 품질 향상에 최선을 다하고 있는 그린코스. 26년 동안 화장품만을 고집하며연평균 성장률 50%를 기록하고 있는 그린코스의 저력에 대해 채영길 사업본부 이사에게 들었다.그린코스 김포 제 1공장 전경. 바로 옆으로 제2공장이 들어설 예정이다그린코스 서울사업소에 들어서면 바로 보이는 사명꿈과 행복을 담아 만든다그린코스는 화장품, 의약외품, 동물의약외품 등을 생산하는 OEMㆍODM 전문기업이다. 연구 개발에 집중적으로 투자해 품질 좋은 제품을 생산하는 데 주력하고 있다. 1992년 한솔화장품으로 출발해 26년 동안 오직 ‘화장품’이라는 한 우물만 깊게 파왔다. 화장품 외길을 걸어온 만큼 화장품에 대한 철학도 남다르다.“화장품은 꿈을 꾸게 만듭니다. 미(美)를 추구하는 인간의 소망에 가까워지도록 만들어주는 매개체랄까요. 소비자가 그린코스의 화장품을 사용할 때 꿈을 이루고, 행복을 느꼈으면 하는 바람을 담아 제품을 만듭니다.”히트 화장품 제조기다미인에서 판매 중인 ‘유니클럽 클렌징워터’, 홈쇼핑 완판 기록을 세우고 있는 ‘철벽녀 쿠션’, 50만 개 이상 판매고를 올린 화이트닝 제품 ‘백설기 크림’, 애플린에서 판매하는 ‘사이코팩’. 모두 그린코스가 만든 제품이다. 그린코스가 개발한 제품이 시장에서 빅 히트를 치는 비결은 바로 차별화된 기술력과 과감한 투자 덕분이다.다양한 제품을 만드는 OEM 사업은 여러 고객사의 요구에 맞는 품질, 생산, 연구 시스템을 확보해야 한다. 그린코스는 전체 인원 중 연구원 비율이 10%, 매출액 대비 연구 투자가 5%에 달한다. 품질과 생산성 향상을 위해 매년 매출의 10% 이상은 설비에 지속적으로 투자한다. 이러한 지속적인 연구와 투자는 그린코스가 성장하는 발판이 됐다.CGMP 획득, 눈부신 성장세 그린코스는 연평균 매출이 50%씩 상승곡선을 그리며 눈부신 성장을 거듭했다. 2009년 당시 국내 12번째로 CGMP(의약품 제조 및품질관리기준)를 획득하면서부터다. 제품의 공신력이 높아지면서 매출이 급상승했다. 매출 규모 20억원 정도였던 그린코스가 CGMP 획득을 위해 과감히 50억원을 투자한 결과다. CGMP 기준에 맞는 최신식 설비를 갖추고 품질 시스템을 한 단계 향상시켰다.2015년엔 100억원을 투자해 기존 공장의 3배 이상 증설된 김포공장으로 확장 이전했다. 이후 2년 만에 매출과 생산량이 증가해 제2공장 건립을 추진 중이다. 내년 상반기 안으로 김포 제2공장이 완공되면 고객사가 원하는 시점에 우수한 품질의 제품을 생산할 수 있을 것으로 기대하고 있다.블랭크와 개발한 ‘블랙몬스터 비비로션’그린코스는 지난해 2월 블랭크코퍼레이션이 의뢰한 블랙몬스터의 남성용 올인원 로션을 개발했다. 스킨, 로션, 에센스, 수분크림, 선크림 등을 하나로 담은 올인원 제품인데다가 자연스러운 톤업 기능까지 갖춘 비비로션이다. 블랭크의 제품 콘셉트와 그린코스의 기술력이 더해져 시너지 효과를 톡톡히 냈다. 보통 샘플만 대여섯번 제작하는데, 블랙몬스터는 세 번만에 끝났다. 블랭크와의 커뮤니케이션을 담당한 주임은 블랭크의 차별화된 제품 기획력과 마케팅 전략을 강점으로 꼽았다.“블랭크가 제품 기획을 꼼꼼하게 계획해 제품 출시가 빨라졌습니다. 목표가 뚜렷하니 방향을 틀거나 하는 일이 없었죠. 기존에도 남성비비크림이나 프라이머 제품이 있었지만 블랭크의 요청에 맞춰 제품을 변형하고 이를 블랭크가 소비자에게 잘 알려 성공적인 결과를 거둘 수 있었습니다.” 100년 장수기업을 꿈꾸다그린코스의 도전은 여기서 멈추지 않는다. 애견용 샴푸•린스•샤워젤 등 펫 시장에 새로운 도전장을 내밀었다. 블랭크가 론칭한 반려동물교감 브랜드 아르르(arrr)에서 펫 제품을 출시하기도 했다. 아울러 19개 국가 수출에 멈추지 않고 해외 시장도 꾸준히 확대해나갈방침이다. 월 최대 생산량을 300만개에서 1,000만개까지 늘려 2020년 2,020억원 매출을 달성한다는 목표도 세웠다.높은 매출과 이익 창출만이 그린코스의 비전은 아니다. 고객과 직원, 그리고 사회에 보탬이 되는 기업을 꿈꾼다. 100년 넘게 장수하며 사랑받는 기업이 그린코스가 꿈꾸는 미래다.“직원과 고객사를 행복하게 만드는 기업, 바르고 정직하게 창출한 이윤으로 사회에 공헌하는 기업이 그린코스가 그리는 미래의 비전이자 목표입니다.”MINI INTERVIEW그린코스 채영길 사업본부 이사Q. 그린코스만의 경쟁력은?그린코스의 첫 제품은 ‘그린티’라인이었습니다. 당시 웰빙 열풍이 불었는데 자연 친화적인 원료를 사용한 그린코스의 ‘그린티’ 라인은 시장에서 호평을 받아 대표 제품으로 자리매김했습니다. 이를 계기로 그린코스는 자연 친화적인 원료로 제품을 생산하고 있습니다. 또 지속적인 투자와 시장 트렌드를 발빠르게 반영해 고객사가 원하는 품질 좋은 제품을 만들고 있습니다.Q. 앞으로 각오는?고객사와의 인연을 소중하게 생각합니다. 작은 회사가 그린코스와 만나 함께 성장하고, 큰 회사로 거듭났을 때 참 행복합니다. 블랭크와의 인연도 마찬가지입니다. 함께 땀 흘리며 좋은 제품을 개발했고, 이렇게 시장에서 사랑 받게 돼 뿌듯하고 감격스럽습니다. 앞으로도 블랭크와 더 많은 제품을 개발해 오랫동안 서로 의지하는 동반자 같은 회사가 되었으면 좋겠습니다. 블랭크 코퍼레이션은 좋은 기술력의 기업과 함께더 나은 생활을 만들어 갑니다./Lifestyle needs solutionblank.

그렇다. 항상 이유가 필요했다.무엇을 하든지 자세하진 않더라도 대략적인 방향성이 잡힌 이유가 필요했다. 그래서일까. 그 때문에 내 인생의 방향성을 찾기 위해서 어른들이 흔히 말씀하시는 쓸데없는 짓(?)을 꽤 많이 했던 것 같다. 핀다에 합류하게 된 것도 그 때문이었다. (그렇다고 핀다의 조인한 게 쓸데없는 짓이라는 뜻은 아니다) 학교에서 가르치는 과목들을 왜 배우는 지도, 실무에서 어떤 식으로 쓰이는지도 모르고 수업을 듣자니 좀이 쑤셨다. 그래서 선택한 게 ‘인턴’이었다. 컴퓨터 공학을 전공하고 있는 나는, 미래창조과학부에서 주최한 이공계 인턴쉽 프로그램 ‘오픈 챌린지'에 참여한 덕분에 ‘핀다’를 만날 수 있었고, 얼떨결에 우수 인턴으로 선정되었다. 25개의 인턴쉽 참여 기업들과 참여 인턴들 앞에서 대표로 성과공유를 발표해보는 좋은 경험도 해볼 수 있었다. 인턴쉽이 끝나고 정식 인턴으로 채용되어 현재 나는 핀다의 Database를 맡고 있다.미래창조과학부에서 주최한 이공계 인턴쉽 프로그램 ‘오픈 챌린지' / 우수인턴으로 발표하는 영광을!핀다에서의 많은 업무 중에서도 제일 재미있었던 것은 데이터 분석(Data Analysis)이다. 특히, 데이터를 여러 관점에서 나누고 그 안에서 인사이트를 내는 것은 굉장히 두근거리는 일이었기 때문이다. 처음 입사했을 때 간결하게 정돈되어 있는 Data Sheet를 보고 감동했을 정도였으니까.# 소비자(유저) 리뷰 분석핀다에서는 사용자들의 실질적인 리뷰를 중요시한다. 다만, 우리나라 문화상 (미국에 비해) 리뷰에 대한 태도가 자발적이지 못한 편이다. 따라서, 퀄리티 높은 리뷰를 많이 얻는데 굉장히 힘이 드는 것도 사실이다. 그렇게 힘들게 얻은 상품 리뷰가 어느덧 1,000개 정도가 되었다. 이를 분석함으로써 현재 우리 서비스를 이용하는 고객들은 어떤 고객들이고 금융 상품을 선택할 때 어떤 특징들에 민감한지, 나아가 앞으로 핀다가 집중해야 하는 고객은 어떤 특성을 가진 고객인지를 알아보는 데에 기본 바탕이 될 수 있다.1) 먼저 상품 카테고리 별 만족도는 ‘주택담보대출’이 가장 높았으며 ‘신용대출’이 가장 낮았고 할 말이 제일 많았던 카테고리는 전세대출(리뷰당 단어 수 전체 평균: 33.4 / 전세대출 평균: 42.2)이었다.2) 내용면으로 봤을 때 ‘금리’에 대한 관심이 높다는 것을 다시 한번 확인할 수 있었고 (‘금리’ 언급 비율: 55.9%) 흥미로웠던 것은 2030을 타겟으로 하는 핀다에서의 리뷰임에도 직원 혹은 지인 추천, 오프라인 가입과 같은 ‘오프라인 관련 요소’(21.6%)가 끼치는 영향이 적지 않다는 것, 그리고 영업점이 가까워서 혹은 처음 계좌를 만들 때 엉겁결에 가입하게 되는 ‘주거래은행’(17.5%) 역시 상품을 선택하는 데에 있어서 크게 기여한다는 것이다.3) 여담이지만 오프라인, 온라인 상담 관련한 내용(30.9%)도 많았는데 그중 83%가 상담이 친절했다거나 설명을 알아듣기 쉽게 해주었다는 등 긍정적인 내용이었다. 보통 리뷰는 리워드가 있는 이벤트성이 아닌 이상 부정적인 내용이 많을 거라고 생각했던 나에겐 신선한 충격이었다.핀다가 전하는 경제 소식, 오늘의 뉴스는 매일 오전8시에 업데이트 된다.# 오늘의 뉴스 분석핀다에서는 매일 아침 금융 관련 주제를 가진 ‘오늘의 뉴스’를 페이스북 페이지에 게시한다. 당연한 소리겠지만 같은 시간대에 올려도 어떤 기사는 좋아요, 공유, 도달률 등의 수치가 좋고 어떤 기사는 좋지 못하다. 그리고 이건 핀다의 페이스북 페이지 전체 도달률에 영향을 주게 되는데 때문에 오늘의 뉴스에 엮여있는 수치들을 분석하여 페이스북에서의 뉴스는 어떤 주제를 어떤 식으로 게시해야 반응이 좋은 지 인사이트를 내야 했다.도달률을 결과로 보고, 원인으로 기사 주제, 게시할 때 사용하는 헤드라인과 사진 등이라 했을 때,데이터를 분석하는 일에는 어느새 매의 눈이 되는 나! 집중 :)A. 전기세, 공카족(카페에서 공부하는 사람들)과 같이 생활에 밀접한 관련이 있는 주제이거나 특정 영화나 미디어의 어투, 워딩을 패러디한 헤드라인을 사용했을 경우, 또 전체적인 글의 분위기가 비교적 가벼운 기사들이 도달률이 높았다.B. 반면에 사드 배치로 인한 중국 관련 주식 하락, 미국 기준 금리 상승과 같이 거시적이거나 노령화, 보이스피싱과 같이 SNS 이용자의 대부분인 2030에게는 와 닿지 않는 주제인 기사는 도달률이 낮았다.C. 그리고 다른 부수적인 조건에 상관없이 높은 도달률을 달성하는 기사 주제가 있었는데 그건 바로 대기업이나 정부의 비리 관련된 주제의 기사였다. 요즘 사회 분위기를 대변하는 데이터가 아니었나 싶다. ‘어떤 데이터든 그 데이터가 발생된 이유(원인)가 있고 그 데이터는 또 다른 결과의 이유가 되기도 한다. 하지만 그런 데이터들 역시 목적이 없으면 한낱 글자나 숫자에 불과하다. 즉, 데이터는 그에 맞는 목적을 갖게 될 때 빛난다.’라는 게 현재까지 내린 결론이다.앞으로도 핀다는 데이터를 통해 다양한 소비자들의 반응을 보고 컨텐츠와 서비스의 방향을 고도화해 나갈 예정이다. 그 과정에서 내가 분석한 인사이트들이 반영이 되고, 조금씩 더 나은 컨텐츠와 더 발전된 서비스로 세상과 만날 수 있다면 정말 기쁘지 않을까! :)ㅎㅎㅎㅎㅎㅎㅎㅎㅎㅎㅎㅎㅎ핀다의 데이터 꿈나무,권영진 드림Database AnalystYoungjin from Finda#핀다 #데이터애널리스트 #DataAnalyst #팀원소개 #인사이트

startup founder로써 경험에서 나오는 이야기! 하지만 아직은 확실한 결과를 얻은  것이라기보다는... 효과적으로 되고 있다!! 정도의 의견이니 한번 귀담아 들어주시길 바라며. ^^;;난 신촌에서 대학을 다녔는데, 당시 이대 쪽에 미고(MIGO)라는 빵집이 유명해지고 있을 때였다. 그 시절 빵집들은 동네 빵집에서 파리바게트와 같은 프랜차이즈 형태로 진화하고 있었던 상황에서 당시 미고라는 빵집은 한두 단계 정도는 더 앞서고 있었다. 처음 그 집 케이크를 먹을 때의 두 가지 놀라움!! 하나는 맛의 수준이 확연히 다르다는 것이었고, 또 다른 하나는 너무 비싸다는 것이었다.  그중에 내가 좋아하던 케이크는.. 1mm 수준의 빵이 한 겹 한 겹 쌓이고, 그 사이에 생크림이  한 번씩 발라진 것이었는데... 그 맛은 빠바 정도에서는 상상도 할 수 없는 수준이었다. 조금 서치를 해보니.. 그것의 이름은 크레이프 케이크!! 빵 이야기로 시작한 것은.. 오늘 쓰고 있는 글의 제목이 파이 스타트업 이기 때문!(정식 제목은 크레이프 케이크이지만... 그냥 원래 떠올랐던 파이라는 이름을 계속 쓰기로 함 ^^;;) 파펨을 만들어가는 과정에 대한 글들을 보신 독자라면 알고 계시겠지만, 파펨을 시작하기 위한 준비기간(약 6개월)에는 서비스의 70% 정도는 혼자서 준비를 다 만들었다라고 생각하는데... 그 후부터 론칭 전까지는 내가 혼자서 할 수 없는 영역이었던 개발(coding), 디자인의 영역에 전문성을 갖춘 분들이 조인하여 지금의 모습을 갖추고 있다. 대부분 스타트업을 만들 때, Marketing, IT,  Operating과 같이 기능 중심으로 조직을 구성하고, 또한 그 분야에 전문성이 있는 사람들을 모아서 일을 하기 시작하지만, 그와 같이 조직을 구성하게 되면, 1) 기능/부서 간 커뮤니케이션 부족의 문제,  2) ownership과 책임에 대한 문제, 3) 원활한 일 처리의 문제.. 등등이 발생할  수밖에 없다. 예전 그루폰 코리아에서 CMO로 일하던 당시의 경험을 떠 울리면.. 각각 부서의 head들과 미팅을 하면, 정말 이 사람들이 모두 "이 회사의  성장"이라는 동일한 목표를 위해 본인들의 의견을 개진하고, 특정 의견에 반대를 하는  것인가?라는 생각이 들 때가 많았다. 일반적인 조직 구성은 이런 모습. 저렇게 새로로 구성되어 부서간의 단절이 어쩔 수 없이 발생한다. 내가 파이 스타트업(Pie startup)이라는 나름의 naming을 하게 된 것은... 한 겹 한 겹의 layer (실제 빵을 만드시는 분들은 이 용어를 어찌 쓰는지 모르겠지만) 가 모여서 회사를 만들어간다는 경험을 실제로 하고 있기 때문이다. 준비기간 동안에는 '나'라는 한 겹의 사람이 회사의 모든 것을 담당해야 했다. 론칭 전이기 때문에 대부분이 기획과 파트너사(주로 제조) 들과의 커뮤니케이션, 그리고 몇몇 서류 작업 정도였기 때문에 그리 큰 부담은 없었다. 디자인 영역에서도 파워포인트로는 어느 정도 내가 원하는 수준의 디자인 결과물을 구현할 수 있었기 때문에.. 한 겹으로도 서비스의 70% 정도까지는 완성이 가능했다. 그러던 중, 이제는 사이트를 만들어야 하는 시간이 다가왔고, 내가 감당할 수 없는 부분인 coding이 문제로 나타났다. 물론 내가 스스로 공부해서 진행할 수 있겠지만, 그 비효율을 감당할 수는 없고.. 그래서 새로운 한 겹을 찾아내었다. 그래도 코딩에 대한 기본적인 지식 (실제로 코딩은 할 수 없으나.. 뭐가 뭔지 대화는 할 수 있는 수준이랄까? ^^;;)을 어느 정도는 가지고 있었고, 또한 내가 기획한 사이트의 prototype을 다음의 OVEN이라는 툴을 활용해서 이미 준비해둔 상황이었다. 두 겹!!그다음으로는 디자인 영역. 앞에 말한 것과 같이 나는 나름 디자인 센스(?)를 가지고 있고, 그것을 포토샵이나 AI와 같은 툴을 다루지는 못했지만, 손으로 또는 파워포인트로 구현이 가능했기 때문에 어느 정도까지는 끌고 올 수 있었으나.. 세 번째 겹으로써 "Creative/Designer"가 절실히 필요한 상황에 부딪히게 되었고, 현재 함께 일하고 있는 Art director가 대단한 인연의 끈으로  조인하게 되었다. 세 겹!!여기 까지만 본다면.. 동일하게 기능으로 구성된 조직으로 보일 수 있다. 하지만.. 지금까지 조인한 사람들은 기능별로 두께만 다를 뿐, 하나의 "겹"으로써 회사의 기능을 담당하는데, 물론 본인의 전문성을 가진 분야가 하나씩은 반드시 있고... 그 외의 것들도 모두 담당하는 것이다. Pie startup에서는 모두 대부분의 영역에 대해서 실제로 업무를 해야한다. 하지만, 구성원들은 각자의 전문영역이 하나씩은 꼭 필요하다. (어두운 영역이 core skill)예를 들면, Paffem에서는 모두가 마케팅을 담당한다. 1인 1 마케팅 채널 관리를 한다. 나는 Facebook을 통해 주로 정보 전달 채널을 관리하고, Art director는 인스타그램을 통해 감성적인 이미지 중심으로 마케팅 채널을 운영한다. 새롭게 조인할 Operation을 중심 역할로 하실 분은 구체적 정보 채널인 blog를 운영해야 한다. 또한 각각의 마케팅 채널을 통해 들어오는 CS 사항들도 각 채널 운영자가 처리한다. 또한 우리는 모두 출고가 있을 때 박스를 포장한다. 사실 단순히 박스를 포장한다면, 그냥 아르바이트를 써도 되겠지만, 출고가 단순히 박스 포장만을 의미하는 것은 아니다. 포장을 하면서도 이 package를 어찌 개선해 볼지? 어떻게 하면 포장에 들어가는 시간을 줄여갈 수 있을지 고민하는 시간이다. 이러한 과정 중에 본인이 가진 강점의 영역에서 문제를 파악하고 개선해나갈 의견을 낼 수 있는 것이다. 이렇게 하면 회사 전체가 무엇을 하고 있는지에 대한 view가 생긴다. 예를 들어, 관리 시스템에서 결제고객 정보를  다운로드하고 그 자료를 택배회사의 form에 맞도록 가공하고, 또 송장을 출력하고, 박스에 부착하고.. 하다보면서, 어느 곳에서 시간 소비가 많은지? 그 이유가 무엇인지? 를 파악할 수 있게 되고, 그 문제 해결은 developer가 해결해줄 수 있다. 파펨의 경우, 고객정보 다운로드 후.. 엑셀을 통해서 배송 정보를 다시 택배회사에 업로드 해야 하는데, 이 과정에서 불필요한 작업들이 많이 발생하고 있었다. 해결 방법으로는 1) 택배회사의 양식에 맞도록 시스템을 개선 또는 2) 엑셀 sheet에 함수식으로 사전에 작업을 해두고, data를 입력되면 자동으로 변환하는 방식 이 있는데.. 우리는 개발자의 시간을 다른 곳에 사용하고, 간단히 엑셀 sheet를 변경하는 방식으로 이 문제를 해결하였다. 또한 예전에 Groupon에서 일하면서 답답했던 것 중 하나가... 사고는 영업/마케팅/운영에서 치고, 그 뒤처리는 모두 CS로 전가된다는 점이었다. 그분들의 감정노동이 어머어마했지만, 본인들이 맡은 업무가 CS이기 때문에 자신들이 저지르지도 않은 고객들의 불만을 처리하는 일만을 해야 했고, 사실 그렇게 운영하는 게  맞는가?라는 생각을 많이 했었다. 지금 조직에서는 각 채널별로 들어오는 고객의 불만 사항을 고객과의 communication 채널을 담당하고 있는 사람들이 해결한다. (대부분의 고객 불만은 우편으로 발송된 샘플을 받지 못했다 이지만..) facebook 메신저나 이메일을 통해 불만이 들어오면 내가 대응하고, 인스타그램이나 전화를 통해 들어오는 CS는 다른 분이 해결한다. 이러한 고객 불만 사항에 대해서도 모두 알고 있어야 한다는 생각이고, 각자의 전문 영역에서 이러한 사항들에 대한 해결책을 만들어 가야 하며.. 그렇기 위해서는 Pie Startup이 필요하다는 것이다. 문제의 원인은 다양한 곳에서 발생하고,그 문제의 해결 또한 다양한 영역에서의 고민과 작업이 필요하다.물론 이러한 조직이 모든 조직에 해당되는 것은 아닐 것이다. 작고 빠른 조직에 어울리는 운영 방침이라는 생각이고, 조직원이 하나의 영역에 전문성을 가지면서도 "all round player"라는 재능까지 가지고 있어야 운영이 가능하다. 내가 생각하는 paffem은 10명이서 100억의 매출을 만드는 것이 목표인데, 그 목표 하에서는 이러한 조직 운영이 가능하다는 생각이다. (왜  10명인가?라는 것은 다시 한번 다뤄야 하는 주제일 텐데.... 가장 큰 이유는 10명이 넘으면 조직이 하나가 되어 일하는데  장애가 되기 때문이다. 요건 추후 업데이트 예정) 한 겹 한 겹이 쌓이고 쌓여 하나의 "걸작" 파이가 되어 간다. PS. 이 글은 계속해서 업데이트를 해나갈 예정이다. 나에게도 시행착오가 있을 수 있고, 또한 추가로 언급하고 싶은 포인트가 생길지 모르기 때문이다. #파펨 #스타트업 #창업가 #창업자 #마인드셋 #인사이트

가장 애매한 전문가 : 기획자나는 기획자다.아마도 다양한 타이틀을 달고 있는, 나 같은 기획자들을 주변에 많이 볼 수 있을 것이다.특히, 대기업으로 갈 수록 업무가 세분화되어 있다보니, 상품기획, 서비스기획, 개발기획, 디자인기획, 광고기획, 사업기획 등등 왠만한 기능들의 뒤에 '기획'이라는 접미어를 붙여 마치 각 기능들을 앞에서 이끌 것 같거나, 아니면 각 기능들의 뒤치닥거리를 할 것 같은 그때 그때 다른(조직마다, 업종마다, 기능마다)느낌의 Job이다.사실, 가장 가까이에 있는 xx 기획자에게 한 번 물어보아라. "당신의 역할은 무엇인가요?" 한 마디로 쉽게 설명할 수 있다면, 그 사람은 꽤 유능한 기획자일 것이다.기획자의 역할 정의실제로 기획자의 역할은 대단히 폭넓고 다양하다. 당연히 어떤 산업에 종사하느냐, 어떤 부서에 누구와 일하느냐에 따라서 달라진다.어떤 곳에서는 핵심 '전략'을 담당하기도 하고, 어떤 회사에서는 '운영'을 담당하기도 하고, 어디에선 '리더'의 역할을, 다른 곳에선 '시다바리'의 역할을 맡기도 한다.어떻게 보면, 특정 기능(예를 들어 개발자, 디자이너, 영업, 재무 등 전문영역)을 전문적으로 수행하는 업무를 제외한 나머지 업무 모든것을 커버하는 Generalist 를 총칭한다고 볼 수도 있다.나는 디자인 기획자이다.대기업에서 상품을 구상할 때 필요한 신제품의 컨셉을 발굴하고, 디자인의 방향을 설정하고 사용자에게 유용한 기능들이 조화를 이루는지 꼼꼼히 확인하여, 디자인 목업과 프로토타입을 일정 내에 나올 수 있도록 매니징 하는 일을 하고 있다. (음... 뭔가 복잡하고 딱히 뭘 하는지 잘 이해가 안간다면...그게 바로 기획자의 실제 업무 들인 것이다 -_-)좀더 일반화해서 기획자의 업무를 크게 5가지로 구분해보겠다.정보 파악 기능 (searching): 팩트를 파악하고, 현황을 분석하여 올바른 판단을 할 수 있는 근거를 마련하는 업무문제 정의 기능 (defining) : 현황에 근거하여, 현재의 문제를 정확하게 파악하고 정의하는 업무자원 할당 계획 기능 (planning) : 과제를 언제, 얼마의 비용으로, 누구와 어떻게 하겠다는 계획을 수립하는 업무방향 설정 기능 (directing) : 목표를 명확히 정의하고, 집중 해야 할 방향을 선택하고 제안하는 업무운영/매니징 기능 (managing) : 설정된 계획에 차질없도록 관리 및 운영하고 커뮤니케이션 하는 업무기획자의 핵심은 '컨셉' 이다위에 나열된 업무들을 보면, 대게 경험이 쌓이면 조금씩 숙련도가 올라갈 법한 일들처럼 보인다. 자료를 조사하거나, 현황을 분석하거나, 자원을 할당하여 스케쥴과 예산을 산정하고, 무엇을 포기하고 어디에 집중할 것인지에 대해 제안하고, 차질없이 목표를 수행하는 기능들은 마치 직장인들이라면 마땅히 누구나 해야 하는 당연한 일쯤으로 보인다.하지만, 기획의 성공과 실패는 어디에서 나뉘어지는지 생각해보면, 위의 5가지 영역을 무리없이 처리한다고 하더라도 업무를 성공적으로 이끌긴 어렵다.창의력이 발휘되어야 하는 업무이기 때문이다.문제를 정의하고, 자원을 할당하고, 방향을 설정하는 단계가 창의적이거나 혁신적이지 않다면, 아마도 뻔~한 결과물로 일을 마칠 가능성이 높다. (그 일을 수행하는 전문가의 역량을 동일하다고 본다면...말이다)다시 말하면, 문제를 남다른 관점에서 정의하고, 전혀 다른 방식으로 방향을 이끌어 갈 수 있을 때, 새로운 해결책과 'wow' 요소가 나올 수 있다.하지만, 다시 현실로 돌아와보자.나와 한팀으로 같이 일하는 개발자, 마케터, 디자이너에게 우리가 상식적으로 알고 있는 상황을 전혀 새롭게 인식시키고, 전혀 다른 관점으로 문제를 풀어가자고 설득하는 일은 (게다가, 그들이 내 선배 또는 전문성과 경험으로 무장한 사람들이라고 한다면...-_-) 결코 만만치 않을 뿐만 아니라, 자칫 '그건 네 생각이고~', '난 아닌 것 같은데...' 몇 마디면, 보통 기획자들은 찌그러지게 되어 있다.기획자가 조직에서 '맨날 자기 세계에 빠져있는 자', 또는 '회의 소집하고, 회의록 정리하고 문서 작성하는 staff' 정도로 치부되는 경우가 적지 않은 이유이다.이 때 필요한 것이, 전체를 엮어나갈 '컨셉' 이다.현상을 다르게 바라보고, 문제를 새롭게 보고, 전혀 새로운 방식으로 해결책을 이끌어낼 수 있도록 하는 힘은 이것을 해야하는 '본질적인 이유'에 대한 질문과 그 답을 표현하는 '컨셉'에 달려있는 것이다.스티브잡스는 가장 위대한 기획자가만 보면, 주변에 꽤 뛰어난 개발자, 감각적인 디자이너, 열정적인 마케터, 지치지 않는 영업맨 들이 많다. 각 기능별로 뛰어난 훌륭한 전문가들은 마음 먹으면(비용은 좀 들겠지만...) 찾을 수 있다.만일 그런 전문가들로 구성된 드림팀을 만들면, 과연 세상을 깜짝 놀라게 하는 무언가가 자연스럽게 나올 수 있을까?그렇지 않다는 것을 직, 간접적으로 우리는 많이 보아왔을 것이다. 그런 논리라면 미국의 뉴욕 양키스 팀이나 스페인의 레알 마드리드 팀은 항상 우승을 해야하겠지만, 사실 어떤 감독과 어떤 작전을 펼치냐에 따라서 전혀 다른 결과물이 나온다.핵심은 전체를 한 방향으로 엮을 수 있는 리더쉽과 문제의 '본질'을 꿰뚫어 볼 수 있는 '컨셉'을 만들 수 있는 능력이다. 이 '컨셉'이라는 것은 총체적인 경험의 총합이어야 하며, 같은 팀원들에게 공유될 수 있도록 표현될 수 있는 무엇이어야 한다.그것이 기획자의 핵심 역량이어야 한다.Parameter Optimizer오케스트라의 다양한 악기들을 (각자 내로라하는 음악의 명장들이 포함된) 지휘자가 위대한 하모니를 만들 듯이, 각 기능의 전문가들이 때로는 양보하고 절제하고, 때로는 선두에서 힘을 발휘할 수 있도록 최적화 하는 일은 지휘지나 감독, 그리고 기획자들이 갖춰야 할 능력이다.단순히 보고서를 잘 정리하고, 꼼꼼하게 프로젝트의 일정을 챙기고, 문제가 발생하면 상부에 보고하고 프로세스를 잘 지키는 것이 중요한 것이 아니라, 이 프로젝트가 어떤 의미가 있고, 왜 이 문제를 해결해야 하는지에 대한 총체적인 질문에 답할 수 있고, 공감시킬 수 있어야 한다는 것이다.때로는 강력한 카리스마가 필요할 수도 있으며, 때로는 감성적인 부분으로 공감을 이끌어낼 수도 있어야 하며, 치밀한 숫자와 논리, 또는 은유와 비유로 총체적인 경험을 표현하는 '컨셉'을 공유할 수 있어야 한다.그런 측면에서 스티브잡스는 누구도 이루지 못했던 혁신적인 제품을 경영자이면서 동시에 '창의적 기획자'로서 세상에 선보일 수 있었다고 생각한다.쓸만한 기획자, 전략가가 없다요즘 linkedIn에 올라온 구직, 구인 정보들을 보면, 구체적인 직능을 수행하는 Expert들을 찾거나 또는 그런 Job을 찾는 내용들을 많이 볼 수 있다.특정 SW를 다룰 수 있는 소프트웨어 엔지니어를 찾거나, 5년 이상 IT 분야에서 종사한 UX 디자이너 또는 편집쪽 업무 경험이 있는 그래픽디자이너 등등 특정 기능을 수행하는 인력을 찾는 내용들은 많지만, 창의적인 사고와 남들과 다른 관점을 가진 '기획자'를 찾는 구인정보는 사실 흔치 않다.문제는 창의적인 사고를 평가할 수 있는 기준도 모호할 뿐만 아니라, 기획자의 입장에서도 자신의 '똘끼'나 창의력을 보여줄 수 있는 '포트폴리오'가 상당히 제한될 수밖에 없기 때문이다. 실제 직접 일을 하면서 과정을 같이 하지 않는 한, 훌륭한 기획자나 창의적인 사고를 구인/구직 시장에서 제대로 판별하기란 여간 쉬운 일이 아니다.설사 자신이 정말 창의적이고, 본질을 꿰뚫는 촌철살인의 혜안을 가지고 있다고 주장하더라도, 그것을 단시간 내에 입증하기도 사실 매우 어려운 것이 사실이다.물론, 이미 각 분야에서 성공적인 사례를 남긴 훌륭한 혁신가, 리더들이라면 이미 그 생각이 미디어를 통해 공유되고 성공사례를 통해 입증될 수 있다고 볼 수 있지만, 그런 인물은 소수일 수 밖에 없고, 이미 몸 값이 감당할 수준이 아닐 가능성이 높다.아마 회사의 터닝포인트를 가지고 싶거나, 혁신의 jump up을 모색하고자 한다면, 좋은 기획자를 다방면에 물색하여 찾으려는 노력이 반드시 따라야 할 것이며, 그 가치를 인정할 수 있는 내부의 안목 역시 뒷받침 되어야 할 것이다.기획자는 표현할 수 있어야 한다기획자는 오케스트라의 지휘자이어야 한다.바이올린과 첼로의 소리를 구분하고 조율할 수 있어야 하지만, 그렇게 만들어지는 소리가 전체적으로 어떤 '음악'이 되어야 하는지에 대한 Big Picture가 머리에 있어야 한다. 그래야, 그 큰그림을 나침반 삼아서 다양한 악기를 조율할 수 있는 것이다.다만, Big Picture가 자신의 머릿속에만 존재한다면, 같이 일하는 파트너들은 큰 그림을 볼 수 없는 상태에서 작은 지시와 조율된 내용만으로 전체 하모니를 만들어 낼 수 없다. 따라서, Big Picture, 즉 전체 스토리 '컨셉'을 파트너들에게 소개하고 공유하고 공감을 이끌 수 있도록 표현하고 설명할 수 있어야 한다.그것이 설득력 있는 보고서이건, 뛰어난 화술이건, 직관적인 비유이던 자신의 생각을 공유하고 소통할 수 없다면, 훌륭한 기획자를 기대하긴 어려울 뿐만 아니라, 하루라도 빨리 자신이 sales 할 수 있는 특정 기술(기능)을 배우는 것이 도움이 될 것이라고 생각한다.기획자는 그리 만만한 Job이 아니다.

창업가도 발산형/수렴형으로 나뉠까?창업가는 보통 발산형이다.  아이디어를 구체화시켜나가는 과정은 힘들다. 불가능해보이는 난관을 극복하려면 끊임없이 새로운 아이디어, 전략을 생각해내야 한다. 티를 많이 안 내려 하지만 나도 발산형이다. 자고 일어나면, 샤워하면서, 지하철에서 멍때리면서 새로운 아이디어들이 불쑥불쑥 떠오른다.하지만, 위대한 창업가에 의해서 만들어진 위대한 회사는 발산적 사고에 의해서 성공하지 않았다. 모두 하나의 완벽한 product를 기반으로 위대한 비즈니스를 일궜다. Warby parker, Facebook, Instagram, Google 등등... 완벽한 첫번째 product가 없었다면, 과연 우리가 아는 거대한 기업이 되었을까?하나를 제대로 못하면, 아무것도 할 수 없다. - 래리 페이지 -발산형 사업가는 하고 싶은 게 너무 많다. 이것도 만들고, 저것도 만들어서 위대한 회사가 10년 걸려서 만든 원대한 왕국을 시작부터 구축하는 꿈을 꾼다. 하지만 고객이 원하는 것은 그들에게 필요한 단 하나의 제품이다. 고객은 창업자가 뭘 원하고, 그들의 비전이 무엇인지에 관심이 없다. 창업자는 먼저 고객이 원하는 바에 집중해야 한다. 고객을 위한 회사가 되어야지, 창업자를 위한 회사가 되서는 안 된다. 자칫, 모든 것을 팔려고 하다가 아무것도 팔지 못하게 된다.하나의 첫 번째 product를  완벽하게 만들자.경쟁 제품보다 10%가 아닌 10x로 압도하는 제품을 만들자.그래야, 다음 제품을 만들 수 있는 기회가 주어진다.'삼분의 일' 이야기'홈클' 서비스를 종료하고, 여러 프로젝트에 참여 하면서 우연히 매트리스 업계에 발을 들이게 되었다. 그때부터 완벽한 메모리폼 매트리스를 만들때까지 꼬박 1년이 가까운 시간이 걸렸다. 그리고 아직도 더 완벽한 매트리스를 만들기 위해 연구를 하고 있다.나는 누웠을때 몸에 생기는 압점을 모두 없애서, 마치 물위에 떠있는 무중력 기분을 느낄 수 있는 매트리스를 만들고 싶었다. 이를 위해서 우리나라 최고의 공장들을 연결하고, 천번이 넘는 레이어 조합 테스트를 해서 마침내 최종 제품에 가까운 매트리스를 개발할 수 있었다.해보고 싶은게 너무 너무 많았지만, 모든 에너지를 첫번째 제품인 매트리스를 완벽하게 만드는데 집중했다. 더 나은 제품을 만들기 위해 집착했고, 제품은 매번 조금씩 개선되었다.  그리고 11번째 제품을 베타테스팅 했을때, 그토록 원하던 고객 반응이 오기 시작했다.첫번째 완벽한 제품 없이는 두번째 제품은 존재할 수 없다. '삼분의 일'은 두번째 제품을 만드는 날을 기대하면서 오늘도 더 완벽한 첫번째 매트리스를 만들기 위해서 고객을 인터뷰하고 제품을 개선해 나가고 있다.요약마케팅 전략을 짜고, 상품군을 확대하고, 매출을 폭발시키는건 나중에 얼마든지 할 수 있다.사실 첫번째 Product가 완벽하면 위의 목표 달성은 매우 쉬워진다.먼저 첫번째 단추를 제대로 잠그자.By 전주훈#삼분의일 #매트리스 #창업가 #창업자 #스타트업 #마인드셋 #인사이트 #조언

안녕하세요, Y입니다! 오래 기다리셨죠~? 세 번째 옐로피플의 주인공은 넘나 사랑스러운 소녀 옐로인, 꽃다운 스무살의 옐로오투오 막내 손지호 매니저입니다! YO2O분들의 사랑을 독차지하고 있는 상큼한 그녀와 함께한 인터뷰! Y도 그 풋풋한 매력에 푹 빠지고 말았는데요, 첫 직장으로 옐로오투오를 선택한 손지호 매니저가 들려주는 옐로피플 스토리! 자 지금 만나보실까요?  (※ 세대차이 주의ㅋㅋ)Y: 안녕하세요! 옐블 독자들을 위해 간단히 자기소개 부탁 드려요!손: 안녕하세요, 옐블 독자 여러분! 옐로오투오 커머스 TF에서 기획과 운영을 담당하고 있는 막내, 손지호입니다. 반가워요! Y: 커머스 TF가 정확히 어떤 일을 하는 부서인가요?손: 최근 옐로오투오에서 피트니스나 숙박업소 등을 위한 쇼핑몰 서비스인 ‘옐로아이템’을 오픈했어요~ 커머스 TF팀은 옐로유통과 연계해서 판매도 하고 다른 벤더들과 협약을 맺고 상품 납품도 하면서 옐로아이템(http://www.yelloitem.co.kr)을 담당하고 있어요! 정말 한 달도 안된 서비스라 너무 바쁘지만 기쁜 마음으로 일하고 있습니다 :)Y: 와, 쇼핑몰 서비스라니! 그나저나 막내라고 하셨는데, 혹시 나이가….?손: 딱 20살 입니다! Y: 헐????? 어쩐지… 문 열리는 순간부터 거부할 수 없는 상큼한 기운이 느껴진다더니! 그럼 어떻게 옐로오투오와 인연이 닿게 되었나요?손: 저는 어릴 때부터 사회경험을 빨리 해보고 싶어했어요. 그래서 특성화고 진학을 선택했었고 고등학교 3학년 들어서부터 취업 준비를 시작했어요. 여러 회사에 지원서를 넣던 중에, 현 옐로오투오 로컬 사업부 부대표님이 학교를 방문해 강의를 하셨어요. 모바일 시장의 초창기부터 옐로오투오 설립 스토리, 국내외 오투오 시장 전반에 대해 흥미진진한 설명을 해주셨는데 그 때 오투오 분야에서 일해보고 싶다는 확신이 들었죠. 마지막으로 하셨던 말씀이 아직까지 기억에 남아요. “목표를 먼저 잡고, 기회를 잡아라!” Y: 와.. 한창 취업 준비로 복잡했을 지호 매니저님에게 뭔가 방향을 제시해 준 셈이네요. 그럼 그 이후로 옐로오투오에 지원한 건가요? 손: 네. 강의가 끝나고 부대표님께 지원해보고 싶다고 말씀 드렸더니 그 자리에서 15분 정도 급 면접을 보게 됐어요. 정말 갑자기 보게 된 면접이라 어찌나 떨리던지…… 그래도 그 동안 준비했던 대로 차분하게 진행했더니 본사에서 한번 더 면접을 보자고 기회를 주시더라고요. 최종적으로 합격해서 작년 12월에 입사하여 7개월째 많이 배우며 일하고 있습니다!! ㅋㅋㅋY: 첫 직장생활에 전사 막내라! 뭔가 고충이 많을 것 같은데요^^; 손: 막내라서 힘든 점은 없어요! 오히려 다들 우쭈쭈 해주셔서 신나게 다니고 있어요. 다만 사회 나와서 첫 직장생활인데 처음 오픈하는 서비스 TF팀에 들어가게 된 거잖아요? 죄다 처음 배우는 건데 너무 한꺼번에 많은 걸 배워야 해서 그게 좀 어려운 점이 있죠. 그렇지만 정말로 어디 가서 이런 경험을 할까 싶을 정도로 많은 것을 배우고 있어요. 결과적으론 제게 큰 도움이 될 거라 믿어요! Y: 아니 갓 스무 살인데 이렇게 어른스럽다니… 옐로에서 막 굴린다고 투덜댔던 거 급 반성하게 된다는…ㅠㅠ 그럼 반대로 언제 가장 큰 보람을 느끼나요? 손: 말씀 드렸다시피 여기 와서 디자인, 기획, 운영 등 모든 것을 처음 배웠어요! 처음으로 시도했던 디자인이 반영이 되어 사내 공지 레터로 발송이 됐는데 정말 뿌듯하더라고요. Y: 디자인까지 직접!! 정말 일당백이시네요! 여기서 기습 질문! 옐로오투오에서 본인의 외모 순위는?! 손: (당황) 어… 오투오에 워낙 예쁘신 분들이 많아서…Y: 겸손은 사양한다! (단호박)손: 어… 아무래도 제가 어리니까 스무살의 풋풋함으로는 1등이라고 생각합니다! (손지호님의 회피스킬이+10 추가되었습니다)Y: ㅋㅋㅋㅋㅋㅋ넘어갈게요! 풋풋함으론 1위인걸로~  Y: 다음 질문 드릴게요! 업무 하시다가 생긴 재미있는 에피소드가 있나요? 손: 아직 사내 메신저가 없어서 카카오톡을 쓰고 있는데, 제 카톡 비밀번호가 “사랑해1” 이었거든요. 업무 공유를 위해 카톡 비번을 입력하고 들어갔는데 글쎄 ‘사랑해1’가 회사 단톡방에 올라가 있는 거예요 ㅠㅠ 한동안 팀원들이 절 마주칠 때마다 “나도 사랑해요”라며 놀려댔었죠. 당장 카카오톡 비밀번호를 바꿨던 기억이…Y: 세상에……카톡이 잘못 했네요ㅋㅋㅋㅋ 덕분에 오빠들이 좀 설레었겠어요!ㅋㅋㅋㅋ Y: 그런데 카톡을 보니 엄청 다들 친해 보여요! 옐로오투오의 사내문화는 어떤가요? 손: 네! 맞게 보셨어요~ 가끔 퇴근 후 팀 단위로 다과회를 했어요. 같이 맛있는 거 먹으면서 개인적인 얘기도 하고 업무에 대한 고민도 털어놓으면서 친해지는 계기가 됐어요. 그러다 보니 자연스레 수평적인 구조가 형성된 것 같아요. 이 다과회에서 아이디어 회의도 같이 했는데 수평적인 구조 덕분에 서로 편하게 아이디어를 내고 토론하기도 했어요! Y: 엥? 아이디어 회의요? 이거 이거 업무의 연장선 같은 느낌적인 느낌인데요~~손: 아니예요ㅋㅋㅋ놀면서 하는 회의 아닌 회의라서 더 독특한 아이디어도 나오고 그래요!  Y: 엄청난 열정과 애사심이 느껴지네요! 멋집니다:) 그럼 마지막으로 옐로오투오/옐로모바일에 바라는 점이 있다면? 손: 저는 지금과 같은 자유로움이 너무 좋아요. 앞으로 회사가 더 커져도 이런 분위기가 유지됐음 좋겠어요. 그리고 저처럼 고등학교 졸업하고 바로 취업을 준비하는 분들이 많아요. 국내 많은 대학에서도 이런 학생들을 위해 고등학교 졸업 후 3년간 회사에서 근무하고 대학교에 입학하는 ‘선취업 후진학’ 제도를 운영 중이에요. 옐로모바일에서 이런 분들에게 많은 기회를 주셨으면 해요! 

개입전략 - 고객이 당신의 서비스에 흥미를 느낄 수 있는 경험 만들기 우리는 왜 마지막 목표만 생각할까?오늘 아침, 트래픽잼을 뚫고 사무실에 출근한 당신에게 상사는 갑자기 미션을 내린다. “매출상승” 다짜고짜 매출상승이란다. 지난 기간 매출이 하락하여 기대 매출을 맞추지 못했다는 것. 그래서 팀 전체가 이 목표를 반드시 달성해야 한다는 것이다. 자, 이제 당신은 어떻게 할 것인가. 매출을 늘리기 위해 무엇을 먼저, 어떻게 해야 할 것인가. 앞이 막막하고 캄캄하다. 보통 우리가 이런 막무가내의 목표를 듣게 되면 무엇부터 해야 할지 알기 어렵다. 이럴 땐, 아주 간단한 방법이 있다. 최종적인 목표달성이 무엇인지 정의한 후, 고객이 이 목표를 달성하기 위해 어떤 과정들을 거치는 지 시뮬레이션 해보는 것이다. 쇼핑몰이라고 생각해보자. 매출을 달성한다는 것은 마케터 입장의 사고이고 고객의 입장에서는 ‘구매완료’라고 정의할 수 있다. 그럼, 고객이 구매완료를 하기 전에 반드시 거쳐야 하는 곳이 어떤 페이지일까? 바로, ‘결제페이지’다. 그럼, 마케터는 두 가지 방법으로 접근해 볼 수 있다. 첫째, 결제페이지에서 구매완료 페이지로의 이동되는 고객수를 늘린다. 둘째, 결제페이지로 도착하는 고객수를 늘린다. 두 개의 아이디어가 비슷한 듯, 비슷하지 않다. 하나는 트래픽을 늘리는 전략이고, 나머지 하나는 전환률을 늘리는 전략이다. 둘 중 어느 것이 제대로 작동한다고 하더라도 ‘매출상승’이라는 목표는 달성할 수 있다. 위 두가지에서 ‘매출상승’은 직접적으로 언급되지는 않았다. 다만, 직접적으로 연관되어 있는 행동을 유도하면서 최종적인 목표를 달성하게 하는 것이다. 이런 생각을 해보자. 당신은 커피를 맛있게 만들 수 있는 바리스타다. 그리고 그 커피를 판매할 예정이다. 그럼, 가장 쉽게 커피를 판매하는 방법이 무엇일까? 바로, 시음신청을 받는 것이다. 다짜고짜 사람들에게 커피가 맛있으니, 사 먹으라고 한다면 먹지 않을 것이다. 그런데, 한 번 시도해보라고 한다면, 부담감 없이 시도해볼 것이다. 그리고 커피가 정말 맛있다면, 그들은 이후 돈을 내고서라도 당신의 커피를 사먹을 것이다. 이 프로세스가 새로운가? 사실, 전혀 그렇지 않다. 전혀 새롭지 않다. 전혀 특별하지 않다. 다만, 당신이 조금 덜 조급하면, 이런 효율적인 세일즈 프로세스를 개발 할 수 있다는 것이다. 맥락적 사고의 필요성: 단게 별 전략의 유무 모든 결과에는 원인이 있다. 바로 앞뒤 맥락이 있다는 것이다. 하지만 가끔 어떤 브랜드나 서비스에는 그 기본적인 맥락이 없다. 무조건 좋고 효과적일 것이라고 이야기 한다. 그것에 대한 검증, 테스트, 소비자인 나에 대한 관심여부는 중요하지 않다. 무조건 당장 구매하라고 한다. 마침 프로모션 할인기획까지 있다고 한다. 내가 그것을 사야 할 유일한 명분은 가격 할인 뿐이다. 당신은 이 비맥락적 캠페인에 여러 번 노출 된 경험이 있을 것이다. 너무도 당연한 이야기지만 실재 마케팅 환경에서는 이런 맥락이 간과되는 경우가 많다. 왜 그런 것일까?마음이 급한 것이다. 팔아야 한다는 생각이 앞선다. 결국 일을 그르 칠 수 밖에 없다. 무슨 일이든 순서라는 것이 있는데, 그 순서를 그르치고 일을 진행 시킬 순 없다. 쇼핑몰을 생각해보자. 고객의 구매를 유도해 사용자가 ‘결제완료페이지’에 많이 도착할 수 있게 만들어 본다고 생각한다. 그럼, 그 전에 고객은 결제페이지에 많이 도착해야 한다. 그럼 그 전에는? 그렇다. 바로 장바구니 페이지에 많이 도착해야 한다. 마지막 전 단계의 목표들에 집중 할 때 얻을 수 있는 것많은 마케터가 직면하는 미션은 옛날이나 지금이나 매출 상승이다. 어떻게 매출을 늘릴 수 있을까? 생각만해도 잠이 오지 않는다. 오로지 한 목표, 매출상승만을 바라보고 전략을 수립한다면 이처럼 숨이 턱하고 막히게 될 것이다. 하지만 다행이다. 우리에겐 맥락적 사고가 있다. 고객이 매출에 기여를 하기 이전에 어떤 경험들을 하는 지 살펴보면 생각보다 일이 수월하게 해결 될 수 있다. 쇼핑몰에서 대부분의 고객은 상세페이지의 내용을 보고 구매 의사결정을 하게 된다. 그리고 해당 제품을 장바구니에 담게 되며, 이후 결제 절차를 밟게 된다. 만약, 장바구니에서 결제페이지까지 이동되는 전환률이 10%라고 가정하자. 그럼, 장바구니에 물건을 담는 유저의 수가 늘거나 장바구니에 담기는 물건의 수가 많으면 많을수록 매출이 늘어날 수 있을까?결론은 ‘그렇다’이다. 10%의 전환률은 바뀌진 않지만 그 전 단계의 모수가 많아지면 많아질수록 그 다음 단계의 결과는 많아지게 될 것이다. 너무 상식적인가? 실제 이 질문을 강의에서 해보면 의외로 이 상식적인 맥락을 이해하는데 약간의 시간이 필요하다. 자, 그럼 우리는 이런 간단한 맥락을 가지고 무엇을 해볼 수 있을까? 다시 쇼핑몰 이야기로 돌아가보자. 장바구니에 물건을 담게 유도하여 그 수를 늘린다면, 매출이 늘어난다. 그럼, 당신은 매출을 어떻게 늘릴까를 궁리하지말고, 고객이 장바구니 버튼을 어떻게 하면 더 많이 누르게 만들지를 고민하라. 장담하건대, 그게 훨씬 더 쉽다. 그리고 매출도 늘어날 것이다. 고민하지 말라. 항상 마지막에 집중하되, 실행 게획은 그 모든 과정을 쪼개고 바로 앞 순서에 집중해야 한다. 퍼포먼스 마케팅 에이전시, 오피노 바로가기 

안녕하세요. 스타일쉐어의 장선향입니다.스타일쉐어를 여전히 패션 사진 공유 플랫폼으로 생각하는 분들이 많지만, 작년 4월부터 스토어1를 론칭해 SNS를 기반으로 한 커머스를 함께 운영하고 있습니다. SNS를 기반으로 한 커머스. 감이 잘 안 오신다구요? 맨 처음 앱이 출시되었을 때 많은 유저들은 SNS로서 스타일쉐어를 이용했습니다. 페이스북이나 인스타그램처럼 일상의 패션 사진을 올리고 공유하는 플랫폼처럼 말이죠. 유저들은 제품에 대한 정보를 궁금해하기 시작하고, 지난해 4월 커머스가 런칭한 후에는 사진 속 상품을 클릭 한 번으로 구매를 할 수 있게 되었습니다. SNS적 성격이 강한 기능인 스타일피드를 시작으로 스토어가 결합되어 유저들에게 정보 공유와 구매를 한 번에 할 수 있게 된 것입니다.뛰어난 콘텐츠 생산자이자 다양한 미디어를 활용하며 콘텐츠를 소비하는 소위 밀레니얼 세대들이 사용하는 스타일쉐어는 일반 커머스와는 확연히 다릅니다. 유저들은 스타일쉐어에서 정보를 얻고 적극적으로 쇼핑에 참여하며, 제품에 대해 평가하고 후기를 공유합니다. 그러다 보니 기존 쇼핑커머스에서 흔치 않은 이야기들을 만들어 냅니다. 작은 브랜드가 굉장히 성장한다던가 새로운 유행을 만들어 낸다거나 하는 식으로 말이죠.이런 재미있는 스토리들을 들려주실 커머스 MD분들께 스토어에 대해 들어보는 시간을 가졌습니다. 단 6명으로 올해 4월, 누적 거래액 100억을 달성하며 매달 새로운 기록을 세우고 있습니다. MD(MerchanDiser) 란 상품을 기획하는 직군을 말합니다. 스타일쉐어에서 판매하는 상품을 소싱하고, 기획하는 일을 하며 고객의 반응을 파악하여 매출 관리, 재고관리, 사후관리까지 담당하고 있습니다. 지난 1년간 무에서 유를 만들고 있는 스타일쉐어 스토어의 숨은 주인공, 스쉐 MD분들 — 커머스팀 리더 신희정님, 패션MD 김미리님, 뷰티MD 김민희님- 을 소개합니다.스타일쉐어의 스토어 규모에 대해서 소개해 주세요.희정: 600여개 패션, 300여개 뷰티, 300여개 슈즈/잡화 브랜드들이 입점해 있습니다. 처음 스토어를 론칭할때는 100여개 브랜드로 시작했는데 지금은 1,100여 개 브랜드, 4만 개가 넘는 제품을 판매하고 있습니다.스타일쉐어의 스토어는 다른 커머스 플랫폼과 어떻게 다른가요?미리, 민희: 대부분의 커머스들은 탑 셀러가 정해져 있고 주로 빅 브랜드가 상위 매출의 대부분인데요. 유저 연령대가 젊은 스타일쉐어의 특성상 새로운 브랜드와 제품에 관심이 많습니다. 스타일피드에서의 바이럴과 마케팅으로 브랜드파워가 높지 않아도 매출이 빠르게 성장하는 것을 볼 수 있습니다. 그러다보니 저희는 탑 셀러/빅 브랜드에 의존하지 않고 새로운 브랜드를 발굴하고 성장하는데 관심이 많습니다. 실제로 매월 MD의 기획과 마케팅에 따라 베스트셀러가 바뀝니다. 입점사들에게는 기회가 많은 채널이라고 생각합니다.SNS 컨텐츠를 기반으로하는 스쉐스토어 특성이 상품판매에 영향을 준 대표적인 사례를 소개해 주시겠어요?미리: 대표적인 브랜드 중 하나는 휠라인데요. 휠라는 최근 젊은 느낌을 주기 위해 브랜드 리뉴얼을 했습니다. 최근 스타일쉐어에서 10–20 타겟의 운동화 디스럽터2를 선 발매하고, 유저들의 초기 반응을 바탕으로 추후 리오더해야할 물량을 예측했습니다. 바이럴 마케팅뿐만 아니라 상품 계획을 하는데 스타일쉐어를 활용한 것입니다. 디스럽터의 성공적인 론칭 이후 휠라가 인기 검색어로 오랫동안 상위를 차지했고 선발매 제품의 초기 물량 역시 완판되었습니다.민희 : 뷰티의 경우 바이럴이 정말 중요한데요. 마스크팩/뽀샵픽서라는 제품을 판매하는 파이스해빗2은 인지도가 낮은 브랜드였는데, 스타일쉐어에서의 바이럴과 매출 증가를 기반으로 최근 왓슨스 등 오프라인 매장에 입점했습니다. 바디미스트 브랜드 라르끄3는 단독 입점 후 첫월 매출 1200% 성장을 기록하며 이후 해외 수출까지 진행하는 기반을 마련했습니다. 타 커머스에서는 스테디셀러가 매출의 상위를 꾸준히 유지한다면, 스타일쉐어는 다른 커머스들에 비해 신규 브랜드들도 스타일쉐어 플랫폼내 다양한 컨텐츠들을 통해 베스트셀러가 되고 있습니다.특히 입점사들의 매출 성장을 위해 MD분들은 어떤 점에 신경쓰나요?미리, 민희: 패션과 뷰티업체 중 40% 정도를 신규 브랜드가 차지하고 있습니다. 신규 브랜드 성장을 위해 MD로서 브랜드와 상품 판매 초반에 많은 협의를 가집니다. 뷰티 브랜드의 경우 제품의 기능적인 부분을 잘 나타낼 수 있도록 하고, 스타일쉐어 마케팅 채널과 광고 채널을 써서 판매촉진을 시도합니다. 덕분에 입점사들간의 입소문으로 입점문의가 많이들어오고 있습니다.최근 단독 판매, 선 발매등 브랜드와의 협업이 늘어나고 있습니다. 입점사들의 반응이 어떤가요?미리, 민희: 보통 선발매를 많이 진행합니다. 판매와 동시에 유저들이 올리는 후기를 통해 상품에 대한 반응을 즉시 볼 수 있고, 자연스럽게 바이럴을 일으킬 수 있다는 점이 입점사들에게는 매력적인 것 같습니다. 특히 디자이너 브랜드가 많은 패션 카테고리의 경우 소량 생산하는 경우가 많은데요. 유저의 반응을 바탕으로 추가 생산하거나 제품을 보완합니다. 최근 숄더체크4라는 브랜드는 기획 단계에서부터 스타일피드를 보고 유저들이 좋아할 만한 제품을 생산해 인기를 얻고 있는 중입니다. 뷰티 카테고리에서는 러비더비의 컬러 트리트먼트가 성공적인 사례입니다. 업체와 제품 디자인에서 가격, 색상까지 협의를 통해 1020대가 좋아할 만한 제품을 생산합니다. 러비더비의 경우 한 달만에 초도 물량이 품절되기도 했습니다.희정: 최근 소비력이 커지고 있는 10–20대 타겟으로 대기업에서도 관심이 큽니다. LG생활건강과 함께 플라잉 애플을 공동기획해 선 발매한 사례와 퍼퓸 향수라인 “찬란”을 선발매한 사례가 대표적입니다. 최근 빅브랜드에서 1020 타겟의 제품라인에 관심이 많아지면서 스타일쉐어의 트랜드를 참고해 상품기획을 제안합니다. 특정 연령과 성별을 확보한 스타일쉐어는 아직도 잠재력이 크다고 생각합니다.스타일쉐어의 입점 기준은 무엇입니까? 입점 후 어떻게 관리하나요?희정: 입점 기준은 명확합니다. 오직 유저들이 좋아하는 것, 좋아할 만한 것입니다. 스타일쉐어는 빅 브랜드를 입점시키기 보다, 스타일피드에 뜨는 브랜드 또는 상품을 참고해서 입점을 제안하고 있습니다. 몇몇 업체의 경우에는 스타일쉐어에 많은 컨텐츠가 올라와야 하는 젊은 브랜드임에도 불구하고 컨텐츠가 많지 않은 경우도 있습니다. 이 경우 스타일쉐어가 좋은 플랫폼이 될 수 있습니다.입점사 관리도 유저 데이터에 기반합니다. 스타일피드에서의 반응을 통해 제품의 인기가 떨어지는 것을 빠르게 감지할 수 있습니다. 제품의 라이프사이클에 따라 수명이 다하면 새로운 제품을 개발해야 합니다. 디자이너 브랜드는 많은 경우 저희와 단독 상품을 기획합니다. 스타일쉐어에서 인기있는 키워드 “벨크로”, “플리스” 등 그때그때 유행하는 키워드를 공략해 업체별로 단독상품을 만들 때 반영합니다. 이렇게 기획한 상품은 인기가 좋을 수밖에 없습니다.스토어를 만들면서 가장 기억에 남는 순간은 언제인가요?미리, 민희: 무엇보다 기획했던 상품이 인기가 좋을 때 인 것 같습니다. 또 타 커머스에서 판매와 성장이 어려운 중소 브랜드가 스타일쉐어에서 성장하는 모습을 볼 때 보람을 느낍니다. 업체에서도 고맙다는 말씀을 많이 합니다. 스타일쉐어의 열혈 유저들도 빠트릴 수 없습니다. “스쉐 덕분에 정말 잘 샀어요”, “스쉐 사랑해요” 등 피드백을 줄 때 고맙고 보람을 느낍니다.희정 : 작년 봄부터 여름까지 입점사들을 설득하러 다닐 때가 얼마 지나지 않은 것 같은데, 이제는 MD들이 땡볕에 나가 고생하는일이 적어졌습니다. 지난 1년간의 고생이 조금씩 결실을 맺어가는 것을 보면서 보람을 느낍니다.앞으로 스타일쉐어를 어떤 커머스로 만들고 싶나요?희정 : 처음부터 지금까지 스타일쉐어는 업체들과 동반 성장하고 있습니다. 특히 중소브랜드가 국내에서 주목받기는 쉽지 않은데 이런 파트너들과 좋은 기회를 만들고 있습니다. 앞으로도 신진 디자이너 브랜드가 적극적으로 참여하는 채널이 되고 싶습니다. 한편 아직까지 빅 브랜드, 미입점된 브랜드가 많습니다. 무수한 브랜드와 제품들 사이에서 주목받기 어려워지는 빅 브랜드들의 고민도 풀 수 있는 플랫폼. 유저들과 소통하며 함께 성장하는 스토어가 되었으면 합니다. 스타일쉐어 유저들이 더 나은 쇼핑 경험을 할 수 있도록 앞으로도 노력할 것입니다.#스타일쉐어 #팀원소개 #인터뷰 #기업문화 #조직문화 #팀원자랑

2015년 12월 9일자로 '생명윤리 및 안전에 관한 법률' 일부 개정안이 국회 통과를 하고, 12월 29일자로 개정이 되었다. 이로 부터 6개월 후인 2016년 6월 30일 부터 '개정안'의 시행이 예정되어 있다.개정된 '생명윤리 및 안전에 관한 법률' 조문.개정된 법률 조문 중 빨간색 박스의 경우가 추가된 부분으로, 2번에 해당하는 경우 의료기관이 아닌 유전자검사 기관에서 유전자검사를 할 수 있다. 즉, 2번에 해당하는 경우 DTC, 소비자 직접 판매 유전자 검사가 가능하게 된 것이다.6월 30일 시행을 두달 남겨 놓고 있는 시점이지만, 아직 DTC 로 가능한 유전자 검사에 어떤 항목을 허용할 것인지에 대해 명확히 결정된 것이 없고, 전문가 그룹에서도 의견이 분분한 상황이다.사실, DTC 유전자 검사 규제에 대해서는 미국의 FDA가  우리 보다 앞서 오랜 고민 끝에 규제 정책을 명확히 한 선례가 있다. 우선 미국 FDA가 어떻게 DTC 유전자 검사를 규제 했는지 한번 살펴보자.FDA의 DTC 유전자 검사 규제 DTC 소비자 직접 유전자 검사는 2007년 11월 23andMe 가 개발해 처음으로 세상에 선 보인 제품이다.FDA는 23andMe 의 소비자 유전자 검사 서비스가 2007년 출시 되고 약 6년 후 2013년 12월 50만명의 고객에게 서비스를 한 시점이 되어서야 본격적인 규제에 나섰다. ( 출시 후, 초기에 캘리포니아와 뉴욕 주정부 차원에서 판매 금지가 된 적은 있었다 )23andMe 는 당시 크게 Complex disease, Pharmacogenomics, Traits, Wellness, Ancestry 5개의 카테고리로 나눠 유전자 검사 결과를 고객에게 서비스 하고 있었는데,  FDA는 명확히 이 중 어떤 항목에 대한 규제를 가하지는 않았고, 23andMe가 FDA와 서비스 제공에 대한 협의를 요구하며 이것이 충분하게 되기 전까지 질병에 대한 유전자 검사를 중단하라고 요구했다.규제 이후 1년 후 2015년 2월 FDA 는 23andMe의 Bloom's syndrom 에 대한  DTC Carrier screening 허가 요청에 대해1. Bloom's syndrom 에 대한 DTC Carrier screening 검사 허가 2. 이와 동시에 Autosomal recessive disease에 대한  carrier screening 에 대해 ClassII 의료기기 판정을 내리고 동시에 510k 예외 조항을 적용했다. 즉, 23andME가 신청한 Bloom's syndrom을 포함한 모든 Autosomal recessive disease에 대한 carrier screening에 대해 DTC 소비자 유전자 검사 허가를 내줬다.23andMe 는 이런 FDA 의 규제 완화 후, 35종의 Autosomal recessive disease에 대한 carrier screening 검사를 자신들의 서비스 항목에 포함시켜 서비스 하고 있다.FDA의 규제는 23andme의 DTC 서비스 항목에 변화를 가져 왔는데, 요약해 보면 아래와 같다.FDA의 규제 전/후 23andMe의 DTC 서비스 항목 변화규제 후 23andMe의 서비스에서 빠진 항목은 GWAS기반의 Complex disease 에 대한 위험도 검사와 Pharmacogenomics 두 가지다.  질병과 관련한 유전자 검사는 FDA가 DTC로 허가한 Autosomal recessive disease에 한정해 서비스 하고 있다.FDA의 규제와 관련해 흥미로운 부분은 '질병' 분석에 대한 부분에 대해서만 규제를 가했고, Wellness/Traits/Ancestry 검사에 대해서는 아무런 규제 움직임이 없었다는 점이다.사실 FDA는  약물이나 질병 진단, 치료와 관련된 의료 기기 등에 대한 규제를 만드는 기관이다. DTC 유전자 검사에 대해서도 FDA는 '질병 진단' 과 관련 있는 Complex disease, Genetic disease 그리고 약물 처방과 관련된 Pharmacogenomics 에 대해서만 관여했다.자연스럽게 FDA의 규제 항목이 아닌 Ancestry, wellness, traits 에 대해서는 예나 지금이나 아무런 규제가 없다. 또한 미국은 Negative 규제를 취하고 있는 나라다. 즉, '하지 말라는 것'을 제외하고는 모든 것이 허용된다. FDA의 규제 레이더에 걸리지 않은 모든 항목에 대해서 DTC 유전자 검사가 가능하다.한국은 미국과 정반대로 Positive 규제를 취하고 있다. 즉, '하라는 것' 빼고 나머지는 모두 불법이다. 위의 생명윤리 안전에 관한 법조문에서도 붉은색 박스 부분의 '보건 복지부 장관이 허용하는 항목' 만 허용되고 나머지는 모두 불법으로 규제 된다는 의미다.6월 DTC 규제 완화를 앞두고 결정해야 하는 것이 바로 이 '보건 복지부 장관이 허용하는 유전자 검사 허용 항목'이다.한국 유전자검사 전문가 그룹의 의견(1) :: 유전자 검사 기업 협회 한국의 유전자검사 기업들이 모여 만든 '유전자 검사 기업 협회' 에서 협의한 내용으로 이야기 되고 있는 내용은 미국의 FDA 의 DTC 규제와 정반대다.1. FDA에서 허용한 Autosomal recessive disease에 대한 유전자 검사는 '질병 진단'의 영역에 들어가므로 '반대'2.FDA에서 규제한 Complex disease에 대한 유전자 검사는 '질병 예측성 검사'로 '찬성'3. Traits/Wellness 는 항목 결정 후, 부분적 허용FDA의 규제에서는 검사의 신뢰도와 검사 결과의 정확도를 기준으로 Autosomal recessive disease에 대한 DTC 서비스를 허용했다. Autosomal recessive disease의 carrier 확률은 대부분  1% 이하인데, 부모 양쪽이 모두 검사가 잘못되어 자식의 disease risk가 잘못될 확률은 1백만분의 1이 밖에 되지 않아, 검사 자체의 위험도도 낮다. 또한 Monogenic genetic disease 로 유전자와 질병의 상관관계가 매우 명확하다.또한, Autosomal recessive disease에 대한 '진단'이 아니라, carrier status 검사다. 즉, 질병의 진단 결과를 제공하는 서비스가 아니다. 유전자 검사 기업 협회 관점에서 봤을 때도 carrier status 검사는 '질병 진단'이 아니므로, 이 부분에 대한 의견은 다시 제고해 볼 필요가 있지 않을까 생각한다.Complex disease에 대해서 FDA는 왜 DTC를 불허했을까? 이미 많이 알려진 내용인데, GWAS에 기반한 검사 결과로 신뢰도 있게 검사해 볼 수 있는 질병은 아래와 같은 이유로 매우 한정적이다.- GWAS를 통해 찾아진 질병 상관 유전자는 여러 번의 연구를 통해 재현성 있게 검증이 되는 경우가 거의 없고,- Case-control study라는 한계로 직접적인 risk 계산을 할 수 없으며, Odds ratio로 risk 추정,- 하나의 질병에 대해 매우 상반되는 수많은 유전적 변이들 중에 각 회사들 마다 서로 다른 기준으로 선택한 변이를 사용해 분석에 이용해, 이를 활용한 회사들 마다 서로 상반되는 결과가 나옴.- 특정 인종에 대한 연구들로, 한국인 연구에만 제한한다면 분석 가능한 질병 숫자는 매우 제한적.Complex disease에 대해 제대로 된 결과는  Prospective cohort study를 통해 질병에 대한 유전적 소인을 명확히 밝혀낸 후에나 가능하다.  영국의 10만명 게놈 프로젝트나, 50만명 baseline 연구, 미국의 100만명 게놈 연구 등이 바로 이런 목적을 가진 연구다.한국 유전자검사 전문가 그룹의 의견(2) :: GMIG( Genomic medicine interest group )GMIG 전문가 그룹 survey 결과 본인이 소속된 GMIG( Genomic medicine interest group) 에서도 DTC 허용 유전자 검사 항목에 대한 설문을 진행했었는데, FDA의 규제와 유사하게 Complex disease에 대해서는 규제가 필요하고, Autosomal recessive disease에 대해서는 허용, clinical trial 로 근거가 명확하고, 의학적 효용성이 명확한 pharmacogenomics도 허용, 그 이외 의료적 이슈가 없는 Traits/Wellness/Ancestry 검사에 대해서는 모두 허용하는 쪽으로 의견이 모아졌다.GWAS와 Autosomal recessive disease를 제외한 Genetic disease에 대해서는 의사 회원 분들은 DTC 반대를 하셨는데, 공통적인 이유로 Genetic testing 결과를 일반인에게 제대로 전달해 줄 Genetic counseller 인프라가 절대적으로 부족한 상황이라는 점, 이런 불완전한 정보의 이해가 여러가지 예상치 못한 사회문화적 문제를 일으킬 소지가 있다는 점 등의 의견이 있었다.만약 Genetic counselling에 대한 사회적 인프라가 충분히 갖춰진 상황이라면 유전적 소인이 명확하고 결과도 명확한 모든 타입의 genetic disease는 DTC 로 허용해도 좋을 것으로 의견이 모아졌다.유전자 정보는 개인의 고유 phenotype 정보개인적으로 유전자 정보는 개인의 고유 phenotype 정보라는 의견이다. 키와 몸무게를 측정하듯, 우리가 태어날 때 가지고 태어난 고유한 DNA 염기 서열 정보를 읽고, 그 의미를 검사해 보는 것은 개인이 가진 기본 권리라 본다.현재 법적으로 '유전자 염기 서열을 읽는 행위' 자체는 아무런 법적 제제를 받지 않는다. 자신의 Genome DNA 염기 서열을 가지고 있는 사람은, 다양한 Genome software를 활용해 법적으로 금지된 유전자 검사를 모두 직접 해 볼 수 있다.대표적으로 Micheal Cariaso가 만든 Promethease 같은 소프트웨어를 활용하면, 현존하는 그 어떤 DTC 유전자 검사 회사들 보다 더 방대한 유전자 검사 결과를 확인할 수 있다. Promethease는 현재 유로로 sample 당 $5 에 서비스 되고 있으며,  23andMe 서비스가 FDA의 규제로 질병에 대한 검사 결과를 서비스 하지 못하게 된 시점에서 23andMe 서비스를 받고 Genome raw data를 가진 고객들이 Promethease를 활용해 유전자 검사를 받게 되면서 하루 수백건씩의 분석이 이루어지고 있다.최근 회사에 방문한 Micheal Cariaso에게 문의한 결과 현재 하루 평균 200여건의 분석이 Promethease를 통해 이루어 지고 있다고 한다.Promethease 로 유전자 분석을 수행한 결과 화면. Breast cancer에 대한 결과인데, 오른쪽 밑의 pie chart를 보면 한 사람의 genotype 들에 대해 Good/Bad/Neutral 결과가 혼재되어 있는 것을 확인할 수 있다.( GWAS 기반 complex disease 분석을 하는 경우 이런 것들 중 가장 Odds ratio가 높은 몇몇 variant들을 골라 최종 risk 를 계산하게 된다. 이런 부분이 GWAS 기반 검사의 문제).  Promethease는 이를 종합해 risk score로 계산해 주지 않고, 해당 질병과 관련된 모든 과학 연구 결과를 reporting 해 준다. 이렇듯, 이미 게놈에 대한 지식이 있고, 조금의 불편을 감수해서라도 자신의 raw genome data를 확보하는 개인의 경우에 유전자 검사를 막을 방법은 없다. 막을래야 막을 수 없는 시대가 온 것.좀 더 장기적이고 전향적인 규제라면, 어떤 유전자 검사를 허용할지 보다는 개인이 게놈을 가지는 걸 막을 수 없는 시대라는 것을 인정하고, 게놈을 가진 개인이나 기업 혹은 정부가 이를 활용해 문제가 될 만한 것들을 막는 법적인 장치를 만들어 나가는 방향이라 본다.두달 후 6월 30일에 한국에서 최초로 DTC 유전자 검사를 할 수 있게 된다. 어떤 항목이 될지는 모르지만, 무엇이 되었든 한국 게놈 산업 발전사에 이정표를 찍는 매우 의미 있는 사건이 될 것이라 본다.남은 기간 규제를 관장하는 정부 관계자들이 현명한 규제 방안을 마련하기를 기대해 본다.#3billion #운영 #인사이트 #스타트업 #시장환경 #분석

스팀헌트 프로젝트를 시작한지 1년 반, 남들은 제품 만들기도 전에 백서 하나로 ICO부터 해서 돈 부터 끌어모아서 사업하는 이바닥에서 우리는 거꾸로 제품부터 만들어 1년 넘게 운영하다가 이제 IEO (Initial Exchange Offering)를 통해 펀드를 모집하고 있다. 우리가 이렇게 정 반대의 트리를 타게 된 1년 반의 여정을 아주 솔직하게 풀어보려고 한다.1. 심플한 시작2017년 여름. 비트코인이 2천불을 넘어 고공행진을 하려 용트림을 하던 그 시기. 이 글을 읽는 대부분의 사람들처럼 우리 팀 역시 이 "대세"에 합류하고자 블록체인 사업에 뛰어들었다.솔직히 세상을 바꾸겠다는 포부나 사토시 나카모토의 이상을 실현한다는 둥의 그런 거창한 목표따윈 있지도 않았다. 제품 개발을 즐기는 우리들에게 (그래서 해카톤 나가서 상 타오는게 취미인 우리들에게) 블록체인이란 그저 신기하고 재미난 장난감, 그리고 잘만 하면 뭔가 용돈벌이좀 되겠다는 생각이 전부였다.우리 팀은 원채 소셜쪽에 관심이 많았기에 (이 전에 했던 제품 역시 바크 (Bark)라는 개가되어 짖어보자는 요상한 컨셉의 소셜 앱이였다), 자연스럽게 스팀 (Steem)이라는 블록체인에 관심을 갖게 되었다. 솔직히 스팀잇 (스팀 블록체인에서 돌아가는 최초의 DApp) 보다는 컨텐츠와 보팅이라는 단 두개의 아주 심플한 단위를 가지고 복잡한 토큰 경제가 결합된 댑을 만들 수 있다는 점에 매료되어 미친듯이 스팀 위에서 할만한 아이템을 찾게 되었고, 마침 우리가 활발하게 활동하고 있던 "프로덕헌트 (https://www.producthunt.com/)"에 스팀 토큰 경제를 붙이면 뭔가 그림이 나올것 같다는 생각이 들어 바로 5개월동안 하던거 다 제껴두고 제품 만들기에 들어갔다.2017년 10월 31일 우리 이런거 개발중이라고 스팀 커뮤니티에 처음 공개한 글 - Introducing SteemHunt: Steem Fueled ProductHunt - Make money by discovering cool products every day(남들 팀 짜고 백서 부터 만들어서 신나게 ICO로 돈 긁어모으고 있을때 우리는 이러고 있었다...)2. 단 100명이지만 뜨거웠던 초기 유저드디어 2018년 3월 5일, 스팀 커뮤니티에 두둥~! 하고 스팀헌트라는 제품을 선보였다. 스팀헌트는 테크 얼리어답터들이 인터넷에서 발견한 테크 관련 신박한 제품들을 "나 오늘 이런거 발견했는데 어떰? ㅇㅈ?" 이런 느낌으로 간단하게 공유하고, 서로 니꺼가 쿨하네, 내꺼가 더 ㅇㅈ네 하면서 랭킹 경쟁을 벌이는 커뮤니티 사이트 이다. 이걸 스팀 위에서 돌림으로써, 저런 서로의 덕후심을 뽐내는 이들이 스팀 토큰 보상을 받을 수 있어 더욱 덕후활동을 더 열심히 하게 만드는 댑 (DApp) 인 것이다.우리가 비록 두명밖에 없는 작은 팀이지만 제품 하나 만드는 솜씨는 솔직히 그 어떤 스타트업들과 비교해도 자신 있었기에 당시 현존하는 블록체인 기반 댑들 중에서 가장 수려한 인터페이스를 (그냥 우리끼의 착각일수도 있는) 자랑하는 제품을 선보였다는 자아도취감에 빠져 있었다.2018년 3월 5일에 발표한 런칭 공지 - Introducing Steemhunt: Daily ranking of effortlessly cool products fueled by STEEM blockchain그러나 (바로 스팀 커뮤니티를 정복할거라고 자신했던) 기대감과는 다르게 초기 3달간 유저는 50-100명 수준을 맴돌았다. 사실 지금에와서 생각해 보면 처음부터 유저가 급작스럽게 늘지 않고 아주 적은수의 열성 유저들로만 2-3개월을 보낸것이 현재 헌트 플랫폼으로 발전시키게 된 원동력이 되었다.이 초기 100명의 유저가 얼마나 열성적인 유저였냐면, 그 당시 우리가 보유한 스팀파워가 아주 초라한 수준이었기 때문에 스팀헌트에 열심히 헌팅한다고 아무런 돈도 되지 않던 그 시절, 매일같이 하루도 빠짐없이 제품을 발견해서 헌팅하고, 서로 발견한 제품들 토론하면서 재밌어하고, 심지어 우리가 부탁하지도 않았는데 알아서 우리 제품을 유투브, 레딧 등에 매일같이 홍보하는 100명의 유저가 생겼다.(스팀헌트 시작한 날부터 무려 1년 넘는 시간동안 하루도 안빠지고 유투브에 스팀헌트 관련 영상을 올려주는 유투버이다. 물론 하루에 제품도 2-3개씩 공유하는 열성 헌터이다.)3. 토큰 경제를 붙이면서 드디어 비상 - 전 세계 댑 순위 7위까지 등극그 당시 수 많은 ICO들이 "유틸리티" 토큰을 주장하며 모금했던 수십 수백억이 시장에서 증발하던 시기였다. 우린 이런 생각을 하기 시작했다. 사탕 사먹으라고 발행한 백원짜리 동전을 손에 쥔 백명의 사람들이 사실 사탕 사먹으려는게 아니고 모두 이백원, 삼백원에 팔기위해 손에 쥐고 있는 사람들로 채워지니 그놈의 "유틸리티"가 생길리가 있나...그래서 우리는 커뮤니티를 유지/발전시키는 핵심 활동들, 그리고 그 공헌도를 매일 정량화시켜 토큰 바운티 보상으로 결합시켜서 무려 1년간 토큰 유틸리티를 만드는 실험인 헌트 토큰 바운티 프로그램을 시작했다. 특히, 헌터 활동의 리워드 풀을 형성하기 위한 스팀파워 임대를 기반으로 헌트 토큰을 가치로 환산해서 스왑해주는 스폰서 프로그램도 같이 시작하였는데, 이게 스팀 커뮤니티에서 대 히트를 치면서, 정말 유저 그래프가 아래처럼 치솟는 경험을 하게 된다. 이 무렵 스팀잇 재단으로부터 그 당시 싯가로 10억이 넘는 금액인 백만 스팀파워를 임대 투자 받으면서 스팀헌트는 스팀 커뮤니티의 명실상부한 탑 10 댑 (DApp)의 지위를 얻게 된다. 특히 전 세계 약 2,600개의 댑들의 실제 트랜젝션 데이터를 기반으로 매일 랭킹이 매겨지는 권위있는 사이트인 스테이트오브더댑스 (State of the DApps)에서 2019년 1월에는 전체 7위를 하기도 했다. 이 후에도 항상 상위 20위권을 계속 유지중이다. 특히 도박, 게임류를 제외한 소셜부문은 전체 5위를 계속 유지중이다. 4. 고난의 길 - 어뷰저와의 반년간의 처절한 싸움사실 조금 극단적으로 말하면, 이걸 경험해 보지 않은 대다수의 리버스 ICO들은 단언컨데 토큰 경제를 붙이는 순간 폭망할 것이다. 왜냐면 어떤 서비스더라도 '보상'행위가 붙는 순간 시스템을 어뷰징해서 더 많은 보상을 타가고자 하는 지능적인 어뷰저들이 대거 달라붙게 되고, 이를 시스템적으로 개선하지 못하면 아무리 백만, 천만단위를 자랑하던 서비스더라도 유저들이 일장춘몽처럼 사라지게 된다.우리 역시 리워드 풀의 규모가 커지면서 대규모의 지능적인 어뷰저들의 공격을 받기 시작했다. 이들과 싸우는 처절한 전투 이야기를 여기서 다 풀면 글이 너무 길어지기에, 짧게 요약하면, 우리는 이들의 행위를 시스템적인 디텍션 알고리즘과 커뮤니티기반의 감시 시스템, 그리고 공헌도에 대해 상대적으로 검증하는 유저 스코어 시스템을 도입하여 스케일이 가능한 수준으로 발전시켰다. 지금은 우리의 이 노하우를 다른 스팀 댑들과도 공유하는 블랙리스트 / 화이트리스트 데이터베이스까지 운영할 정도로 우리의 토큰 모델은 다른 어떤 블록체인 기반 댑들이나 리버스 ICO 프로젝트들과 비교해도 월등한 수준이라 자신한다.https://github.com/Steemhunt/whitelist/blob/master/steemhunt/blacklist.json5. 덕후심을 메이커에게 팔 수 있는 토큰 경제 - 헌트 플랫폼으로 확장스팀헌트가 이제 월 6-10만 정도의 트래픽, 온체인에서 15,000명 이상의 헌터들이 활동하는 유저 기반이 쌓이고, 온-오프 체인 기반의 토큰 모델이 정교하게 결합된 헌트 토큰 경제를 운영하다 보니, 이제 판을 더 크게 키우고자 하는 포부가 생기게 되었다.특히, 그간 숱하게 생겼다 사라진 "리워드 기반의 보상형 소셜" 댑들의 가장 큰 문제는 바로 이건데,유저들이 벌은 저 토큰의 사용성은 그래서 무엇?이거에 대해 명확한 답을 제시할 수 있는 댑 프로젝트가 많지 않은게 현실이다. 우리는 이에대한 해답으로, 스팀헌트라는 순수 커뮤니티를 기반으로 이들의 덕후심, 즉 얼리어답터들의 테크 제품에 대한 지식, 열정, 전파력등을 기업들이 자유롭게 활용 가능한 인플루언서 기반의 거래 플랫폼으로 발전시키는 헌트 플랫폼 계획을 발표하였다.헌트 플랫폼은 크게 다음 세가지 레이어로 돌아가는 메이커와 테크 얼리어답터간의 연결 플랫폼이다.커뮤니티 레이어: 광고 모델이 필요 없는 자생가능한 테크 커뮤니티인 스팀헌트가 플랫폼 전체의 기반 레이어로서 얼리어답터를 생태계로 공급하는 역할을 담당한다.댑/서드파티 레이어: 테크 메이커가 얼리어답터들과 다양한 형태의 가치교환이 가능한 리뷰헌트, 아이디어헌트와 같은 댑이 운영됨으로써 토큰의 사용성을 제공한다.메이커/컴퍼니 레이어: 얼리어답터들의 전파력을 활용하여 신제품 런칭의 파급력을 높이고자 하는 테크 메이커들을 지속적으로 유입시킨다.즉, 요약하면 스팀헌트를 통해 꾸준히 유입되는 테크 덕후들을 기업들이 리뷰헌트를 통해 다양한 리뷰 캠페인 거래를 제안할 수 있고, 아이디어헌트를 통해 크라우드펀딩을 진행함으로써 그들의 신제품 런칭에 테크 덕후들을 엮어서 런칭 버즈를 최대화 할 수 있는 플랫폼이다.이렇게 기업들이 테크 덕후들의 자원을 활용하기 위해 헌트 토큰을 사용하고, 헌터들 역시 기업들이 리뷰를 위해 할인된 가격으로 판매하는 제품들을 구매하거나 크라우드펀딩에 참여하기 위해 헌트 토큰을 사용함으로써 헌트 토큰이 계속 순환되는 경제를 만들고자 함이다.6. 우리의 아주 현실적인 포부우리가 하려는 헌트 플랫폼은 사실 탈중앙화로 세상을 바꾸는 것도, 어려운 기반기술로 나같은 문돌이들은 1도 이해 못할 메인넷 비전을 팔려는 것도 아니다. 우리의 비전은 사실 아주 심플하다.기업들이 테크 덕후들을 활용하여 글로벌 단위의 제품 런칭 마케팅을 펼칠 수 있는 가장 쉬운 플랫폼 구축지금까지는 기업들이 이런 얼리어답터들을 타겟팅 하려면 레딧이나 프로덕헌트, 혹은 테크 리뷰어들을 일일이 찾아서 마케팅을 제안하는 방식이였다. 특히 레딧은 각 서브레딧마다 고유의 문화와 룰이 있기 때문에, 거기에서 열심히 활동한 사람이 아니면 절대 접근 불가능한 속성도 존재한다.헌트 플랫폼은 이런 테크 덕후들이 스팀헌트라는 놀이터에 모여있고, 기업들은 리뷰헌트를 통해 이들에게 자신들이 근거지로 활동하는 레딧, 해커뉴스, 유튜브 등 각 채널에서의 리뷰 마케팅을 제안하고, 아이디어 헌트를 통해 이들만을 위한 한정판 발매, 제품 우선권등을 거래할 수 있는 크라우드 펀딩이 결합되어, 기업 입장에서는 비교적 저렴한 자원으로 효율적인 런칭 마케팅을 진행할 수 있는 플랫폼을 만드는 것이 우리의 목표이다.7. 아주 현실적인 팀과 커뮤니티스팀헌트 팀은 사실 단 두명이다. 이 글을 쓰고 있는 내가 (조영휘) 디자인과 마케팅을 담당하고 있고, 다른 한명 (김동혁)이 혼자서 개발을 도맡아 하는 중이다. 우리가 굳이 이렇게 극단적인 린 팀 (Lean Team)을 운영하는 이유는 (돈이 모잘라서이기도 하지만) 팀은 유저 스케일이 커지면서 거기에 fit이 가장 맞는 사람으로 충원해야 한다는 철학이 있기 때문이다.솔직히 아직 제품도 없고 유저도 없는 팀이 벌써 CEO, CSO, COO, CTO등등 C 레벨만 5명 이상, 개발, 운영 포함 수십명짜리 팀을 구성하는건 우리 철학에 맞지 않는 방식이다. 유저 스케일이 커지게 되면 원래 설계했던 R&R이 180도 바뀌게 마련인데 이걸 미리 예측해서 팀을 짜는게 절대로 불가능하기 때문이다.그러나 하루 수백개의 제품이 공유되고 수만명의 헌터들의 커뮤니티 관리를 위해서는 당연히 대규모 인력이 필요할 수 밖에 없다. 그래서 우리가 고안한 방법은 커뮤니티 관리 역할을 커뮤니티에서 선출하여 운영하는 매니저, 모더레이터, 큐레이터 롤 이다.우선 팀 급의 인력은 위에 설명한 두명의 팀원에 커뮤니티에서 선출된 두명의 매니저를 충원하여 운영하고 있다. 여기에 더해 커뮤니티에서 선발된 총 10명의 모더레이터가 커뮤니티에 공유되는 모든 컨텐츠를 점검하고, 저작권 침해 가능성을 방지하는 역할을 하고, 큐레이션 기여도가 가장 높은 상위 20명이 매주 선발되 visibility가 저조한 우수 컨텐츠들을 발굴하여 추천하는 역할을 수행하고 있다.8. 우리는 제품 전문가입니다모든 팀이 각기 자신 있는 분야가 있듯이, 우리 스팀헌트 팀이 가장 자신 있는 부분은 "섹시한 제품"을 만드는 것이다. 그게 블록체인 기반이던 아니던 상관 없이, 우리가 지금까지 그래왔고, 앞으로도 집중할 부분은 실제 유저가 열광하게 만드는 제품을 만들어서 pump and dump에 기반한 가치가 아닌 실 유즈 케이스에 기반한 가치를 만드는 일이다.우리의 이런 여정에 함께할 투자자를 IEO (Initial Exchange Offering)을 통해 모집 중이고, 이미 지난 3월 14일 - 18일까지 IDCM에서 진행한 1차 IEO에서는 타겟 금액의 146% 이상이 모이면서 성공적으로 완판이 되었다.뭔가 기승전토큰세일홍보로 글이 귀결되는듯 하여 심히 미안한 마음이 들긴 하지만, 혹시라도 제품도 없이 출처 불명의 (혹은 성사 가능성이 모호한) 각종 파트너십, 협약 등으로 점철된 토큰 세일에 지쳐 뭔가 다른 프로젝트 투자처를 물색하고 계신 분이라면, 우리 프로젝트를 한번 살펴봐주길 바라는 마음에 우리 2차 세일즈에 대한 홍보를 하고자 하니, 이 홍보가 거북하신 분은 여기서 창을 닫아 주시면 감사하겠다.헌트 플랫폼의 2차 세일즈는 3월 22일 (금) 부터 26일 (화)까지 프로비트 거래소에서 진행될 예정이다. 특히 이번 세일즈에서는 IEO 최초로 스팀 토큰을 지원하는 점 때문에 스팀 커뮤니티에서도 큰 관심을 받고 있다.IEO 페이지 확인 - https://www.probit.kr/ko-kr/ieo/hunt-round1/0글로벌 프로젝트인 만큼, 우리 공식 채팅 채널들은 죄다 English-only로만 운영중이다. 이에 한국 투자자분들의 불편을 해소하고자 IEO를 위한 임시 카카오톡 채팅방도 운영중이다.https://open.kakao.com/o/g1odiHhb혹시 이 프로젝트가 진짜로 어떻게 돌아가고 있는지, 헌터들이 어떤 식으로 활동하고 다니는지를 알아보고 싶으신 분은 우리 공식 디스코드 채널에 조인하시면 모든 커뮤니티 활동을 모니터링 할 수 있다.https://discord.gg/Zda7Trs스팀헌트 프로젝트의 모든 공식 발표는 스팀헌트 스팀잇 블로그를 통해 이루어지는데 아쉽지만 영어로만 발표된다 (한글버전은 내 개인 스팀잇 블로그인 @project7을 통해 확인할 수 있다).https://steemit.com/@steemhunt

“남들이 부러워하는 직장을 왜 그만둬?”제가 가족, 친구들에게 이직을 생각하고 있다고 얘기했을 때 제일 많이 들은 말이었습니다.저는 2003년부터 최근까지 짧지 않은 기간을 모건 스탠리(Morgan Stanley), UBS 홍콩과 서울에서 Research Analyst로 근무했습니다. Analyst는 담당 산업 전문가로 자신의 이름을 건 리포트를 발간하고, 전 세계에 있는 이른바 ‘큰손’ 기관투자자들에게 발표하는 직업입니다. 애널리스트라는 직업에는 여러 가지 매력이 있습니다. 명예와 금전적인 부분들도 있지만 가장 매력적인 부분은 훌륭한 사람들을 많이 만날 수 있다는 점입니다. 저도 좋은 회사 동료들과, 유수의 기업의 최고경영자들을 포함한 많은 분들, 국내외 기관투자자들, 그 외에도 담당 산업의 최고의 전문가들을 만날 수 있는 기회가 많이 있었습니다.애널리스트로 근무하던 시절 받은 트로피들UBS 아시아태평양 지역 본부인 홍콩에서 근무하던 시절대학교를 졸업하고 첫 직업으로 analyst가 될 수 있었다는 것은 참으로 감사한 일이었습니다. 그런데 왜 이직을 했냐고요?Analyst라는 직업은 기본적으로 외부 투자자의 입장에서 담당 산업과 이에 속한 기업들을 분석하여 주식의 가치를 평가하는 것입니다. 다른 사람들의 경영의 결과를 외부에서 평가하는 일이라고 볼 수 있습니다. 저는 이러한 업무를 하면서 '내가 직접 경영에 참여해보고 싶다'는 생각을 하게 되었습니다.외부의 시선을 넘어 내부에서 직접 실행하기로 기존의 익숙한 영역에서 벗어나 새로운 사업에 뛰어들기 위해서 필요한 도전의식, 기획력, 실행력은 제가 이제껏 동경하였으나 경험해보지 못한 부분들이었습니다. 이제 30대 후반의 나이, 더 늦기 전에 저도 그런 부분들에 도전해보고 싶었습니다.또 analyst라는 직업은 많은 것이 주어지는 만큼 계속 결과물을 내놓아야 하는 직업이기도 합니다. 출장도 잦고 사무실에서 긴 시간을 보내야 하는 날들도 많았습니다. 결혼하고 아이가 생기면서 이런 부분에 대한 고민도 생겼습니다.그런 고민들을 하던 중에 핀다를 만났습니다. 대기업 전략팀에서 근무하다가 연쇄 창업가로 성공한 이혜민 대표와 미국에서 대학원을 졸업하고 유수의 금융사에서 근무하던 박홍민 대표가 함께 금융상품의 아마존을 만들겠다는 얘기를 들었을 때 무척이나 매력적인 아이템이라고 생각했습니다. (핀다의 공동대표인 박홍민 대표는 고등학교 그리고  대학교에서 같은 반이었던 오랜 친구이기도 합니다. 참 질긴 인연이죠.)국내 온라인 쇼핑은 이미 전체 소매 시장의 20% 차지하고 있는 데에 반해, 은행들과 보험사들의 경우 온라인의 비중이 아직 5%에도 못 미친다는 점 그리고 금융기관들이 지출하는 중개 비용이 굉장히 큰 규모라는 점을 고려했을 때 좋은 사업 기회가 될 것이라고 생각했습니다.애널리스트였을 때 저의 역할은 사업 아이템 얘기를 들었을 때 ‘좋은 기회 같아 보이네’라고 평가를 하고 기업이 그 아이템을 실제 사업으로 잘 현실화하는지 외부에서 지켜보는 것이었습니다. 하지만 이제는 핀다의 CFO로 그 사업을 현실화시키기 위해서 핀다의 모든 팀원들과 함께 노력해야 합니다.Startup CFO:  from Finance to BusinessCFO로서의 기본적인 역할은 재무적인 부문을 관리하는 것이지만 스타트업 회사의 특성상 여러 가지 업무를 같이 합니다. 이혜민 대표, 박홍민 대표와 핀다의 전략과 목표들을 설정하고, 금융기관들을 만나서 핀다와 협력하자고 설득하고, 계약서를 작성하고, 어떻게 많은 이용자들이 핀다를 찾게 할지 또 어떻게 해야 핀다를 찾은 이용자들이 편리하게 자신에게 딱 맞는 금융상품을 찾을 수 있을까 고민합니다.핀다에서 저는 두 공동대표 외에도 (이전 직장에서는 접할 기회가 없었던 분야인) 마케팅, 개발, 디자인 전문가분들과도 함께 일하고 있습니다. 젊고 활기찬 분위기에 함께 회사를 만들어가는 생동감 넘치는 에너지가 느껴져서 설렙니다. 제가 이전 직장에서 일하면서 얻은 분석력과 재무 지식, 금융시장에 대한 이해를 활용하고, 아울러 다른 팀원들에게 새로운 분야를 배워나가면서 함께 최고의 핀테크 회사를 만들고 싶습니다.2017년 5월 핀다에서 첫 발걸음을 내딛으며Finda's CFO 배정훈 드림Josh Junghoon Bae #핀다 #스타트업CFO #스타트업일상 #조직문화 #기업문화

이 자료는 2014년 7월, 지금으로부터 2년 4개월 전, 비캔버스를 개발하기 시작할 때 작성했던 문서다.본래 내부적으로 공유하고자 하는 목적으로 작성됐지만, 시간이 흘러 내용의 상당수가 변화하였고 제품 개발에 대한 비밀적인 자료보다 제품 철학, 디자인 철학에 대한 부분이 많아 공개하기로 하였다. 2년 전 자료인데다, 내부적으로 공유하고자 하는 목적에서 작성됐기 때문에 글이 컴팩트하지 않고, 내용의 전문성이 조금 떨어 질 지도 모르지만, 충분히 참고할 만한 자료로써 가치가 있다.이는 제품 개발뿐 아니라 사업 운영에 있어 과도하게 시간을 잡아먹는 단순 비판성 회의나, 대안 없는 불평을 해소하기 위한 목적도 있었다. 당시에는 제품 개발보다 중요한 것이 하나의 목적을 모든 팀원이 명확히 인지하고 일관된 움직임을 갖추게 만드는 것이라고 생각했다. 제품에서 드러나는 느낌, 마케팅 문구, 디자인, 기능 하나하나 매우 일관된 목소리를 갖추게 만드는 것이 이 당시의 목표였다.이 자료를 통해, 서비스를 처음 개발하고자 하는 팀, 회사가 조금이라도 도움이 되길 바라며 비캔버스를 사용하고 있는 사용자들은 비캔버스가 어떤 철학과 믿음을 토대로 세밀하게 설계됐는지 알 수 있는 자료가 될 것이다. 회사 이름이 지금과 다른데, 당시의 회사 이름은 오시리스시스템즈가 아닌 '조커팩' 이었다.본래, 외부에는 비공개되는 자료였다.                       사용자 중심(User-Centered) 제품에 대하여 사용자 중심 제품은 전적으로 사용자의 경험의 질을 향상시켜주는 것을 그 목적으로 한다. 가령,기존 제품이나 행동양식이 사용자에게 만족스러운 경험을 주었다면, 사용자 중심 제품은 사용자로 하여금 단편적 좋은 경험의 세계를 넘어선 초월적 경험 세계를 느끼게 해주는 데 있다. 좋은 제품을 넘어선 위대한 제품들은 이러한 초월적 시험 세계가 느끼게 해주는 실험적 낯섦을 사용자에게 주었기에 처음엔 바보 취급을 받았지만, 시간이 지나면서 경험의 표준양식으로 자리매김했다. 이렇게, 치밀하게 설계된 사용자 중심 제품을 사용하는 사용자는 제품을 경험하는 시간을 더욱 의미 있게 느끼게 되며, 경험의 시간을 길게 가져간다. 그제야 디자이너와 개발자가 설계한 UX 디자인이 효과를 발휘할 수 있다. 흔히들 착각하는 것이 UXD가 User Experience Design이기 때문에 이를 통해 사용자의 경험을 의미 있게 만들 수 있다는 것이다. 그러나, 초월적 경험은 단순한 UXD를 통해 발현되는 것이 아닌, 사용자 중심으로 설계된 제품 자체를 통해 발현된다고 본다. UXD는 이러한 사용자 중심 제품의 일부 과정이 되어야 하며, UXD에 대한 방향이 사용자 중심 제품을 만드는 데 선행되어선 안된다. UXD는 사용자가 경험의 시간을 길게 가져가지 않는다면 무용지물이다. 디자인 자체보다, 사용자에게 어떠한 실험적 세계를 보여줘서 경험을 초월시킬 것인가에 대한 고민이 중요하다. 비캔버스는 Whiteboard & Diagramming이라는 정해진 영역에 있는 소프트웨어다. 그러나, 기존 제품들이 제공하는 기능을 넘어서서 새로운 차원의 경험을 만들어내기 위해 설계되었다. 이는 단순한 기능의 추가로 인해 만들어지는 것이 아닌 브랜드 아이덴티티, 사회 연결망, 마케팅 믹스, 포지셔닝 등 복합적인 경험의 시스템적 강화로 만들어진다. 그리고 이는 세밀한 설계를 바탕으로 한 명확한 의도 아래 구성된다.‘비캔버스를 어떻게 만들고 어떤 기능을 어떻게 개발할 것인가?’에 대한 고민을 하면 결코 위대한 제품이 될 수 없다. ‘처음 비캔버스를 접한 사용자에게 어떻게 느껴질 것이며 어떠한 가치를 주어 초월적이고 낯선 경험을 하게 만들 것인가’에 대한 답을 내놓기 위해 모든 개발, 디자인 프로세스가 설계되어야 할 것이다. 이러한 개념은 흔히 알려진 사용자 경험과 UXD에 반하는 개념이다. 그러나, 위대한 제품을 만든 인물들은 이론적으로 만들어진 영혼을 제품 속에 불어넣지 않았다. 그들은 합리적이고 논리적인 이성과 추상적이고 표현 불가능한 직관을 결합시킨 새로운 차원의 영혼을 제품 속에 불어넣었다. 위대한 제품은 만들어진 이유에 대해 설명이 불가능하며, 사용자 또한 왜 제품을 사랑하는지 설명 불가능하다. 그것은 매우 낯설고 기이한 경험(사실은 치밀하게 설계된)에 의한 것이기 때문이다. 우리는 사용자 경험에 대한 새로운 시각을 가지고 개발에 임해야 할 것이다.     아이디어를 필터링하는 11가지 질문들                 모든 개발, 디자인에 대한 사항은 아래와 같은 기본적 필터링을 거쳐야 한다. 앞서 언급했던 여러가지 제품 개발 철학들이 이 필터에 포함되며, 이러한 필터링을 거치지 않은 개발, 디자인 관련 아이디어들은 기본적으로 무시된다. 이 필터는 우리의 제품 개발 방향을 크게 선회하여 철학 전체가 흔들리지 않는 이상 유효하다. - Collect & Share anything 의 정신에 위배되지 않는가?- 극도의 사용성과 경험을 해치지 않는가? 가령, 크게 필요하지 않은 장식적 기능이 아닌가?- 직관의 근거가 있거나 데이터 기반의 논리적 근거를 가지고 있는가? - 해당 기능, 디자인이 자신이 만들고 싶은 세계를 만들어 나가는 데 필요한 것인가?- 해당 기능, 디자인을 접했을 때 기이하고 낯설은가? 그 낯섦이 초월적 경험을 줄 것 같은가?- BeeCanvas의 전체적인 시각적, 기능적 통일성(Unity)을 해치지 않는가?- 이 기능, 디자인이 고객에게 제공할 가치에 대해 충분히 고민했는가? 쉽게 떠올릴 수 있는가?- 경쟁사는 이 기능, 디자인을 제공하고 있지 않은가? 쉽게 따라오기 힘든 것인가? - 이와 비슷한 경험을 접한 적이 있는가? 즉, 메타포를 가지고 있는가?- 적어도 자신이라도 정말로 쓰고 싶은 기능, 디자인인가?- BeeCanvas가 만들어갈 세상과 아이디어를 정교하게 연결시킬 수 있는 인과를 준비했는가? 이 11가지 필터링에도 통과한 아이디어라면 충분한 회의를 통해 관철되어야 할 것이다. 경험과 가치에 대한 확신이 충분한 아이디어는 존중받아야 하며, 이는 아이디어를 고려하는 시간을 의미 있게 만들어줄 것이다. 그러나, 이러한 필터링을 전혀 통과하지 못하는 아이디어는 팀원들의 시간만 축낼 것이다. 끔찍한 아이디어는 전반적인 팀원들의 사고의 틀을 더욱 하향 평준화시킨다. 위대한 아이디어들이 만연할 때, 팀은 가장 강력하고 활기를 띤다고 본다. 사람들이 원하는 기능에 대한 고민은 지속적으로 이뤄져야 할 부분이다. 위와 같은 프레임 내에서 충분하고 의미 있게 고민된 아이디어를 통해 비캔버스가 만들어갈 세상을 구체화시켜 나가야 한다.                         비캔버스에서의 인간-컴퓨터 상호작용(HCI) 요소 인간-컴퓨터 상호작용(HCI)에서 가장 중요한 것은 인간이다. 인간은 컴퓨터를 통해 현실 문제를해결하려 한다. 컴퓨팅 파워가 점점 더 강해 짐에 따라, 단순히 문제를 해결하는 솔루션을 넘어선 효과적인 상호작용을 통해 더욱 초월적 경험을 하는 데 의미가 있어졌다. 이러한 흐름에 답하는 것이 HCI다. HCI는 특정 경험 시간(Iteration)에 대해 컴퓨터가 제공하는 어떠한 경험적 상호작용을 통해 이뤄지는 것이다. 이 상호작용은 ‘벽’으로 정의할 수 있다.                         위와 같이 인간과 시간이 제품과 만났을 때 실현되는 무언가(things)가 초월적 경험을 이끌어내는 비밀이다. 그 비밀이 비캔버스가 마땅히 가져야 할 제품 철학이라고 본다면, 이 제품이 어떤 존재여야 하는가에 대한 고민이 중요하다. 어차피 제품을 접한 사용자는 필연적으로 시간을 투여하게 돼있기 때문이다. 이러한 설계가 얼마나 치열하고 견고하게 설계됐는지에 따라 사용자가 제품에 투입하는 시간의 양도 더욱 커지며, 그에 따라 제품이 제공하는 가치의 합도 커진다.  비캔버스가 제공하는 원론적인 가치는 무엇일까? 그것은 '기록과 표현의 자율성'이다.                       우리는 위의 '텍스트 입력 대기' 마우스 포인터가 가진 한계를 넘어서고자 한다. 인간은 종이에서 자유로웠고 효과적으로 생각을 정리하고 공유했지만, 컴퓨터를 통해 한계를 가진 document를 수없이 양산해왔다. 결과적으로 인간은 인터넷이 가진 특성으로 인해 공유의 속도를 넓혀 사회관계망을 더욱 확장시켰음에도 불구하고 생각의 흐름은 더욱 후퇴했다. 비캔버스는 이러한 사고의 한계를 무너뜨리고 더욱 자유로운 Document sharing, Knowledge sharing이 가능한 화이트보드를 제공한다. 이를 통해 사용자는 자신도 인지하지 못하는 사이에 더욱 효과적으로 생각을 정리할 수 있게 된다.아주 미묘한 Interaction의 변화로 탁월한 성과가 만들어질 수 있는 것이다. 이러한 경험을 한 사용자는 자연스럽게 비 캔버스에 Lock-In 될 수밖에 없다.                     우리가 지향하는 마우스 포인터는 위와 같은 형태다. 이것이 컴퓨터의 미래가 될 것이다. 생각의 틀을 가둔 채로 생산성을 기대하긴 힘들다. 둘째로, 폐쇄적 인터랙션 대신 개방적 인터랙션이 가능하다. 월드와이드 웹은 분명하게 열려있는데, 늘 소프트웨어를 사용할 땐 가입을 하거나, 학습을 하는 등 장애물(Huddle)이 존재한다. 이 때문에 과거 소프트웨어가 효율성이 떨어짐에도 답습하는 경우가 많다. 진정한 월드와이드 웹의 산물은 자율성이 높고 개방적 인터랙션이 가능해야만 한다. 우리는 Sharing 한 보드를 접근함에 있어 어떠한 제약도 갖지 않는다. 가입도 필요 없고 학습도 필요 없다. 직관적으로 사용하면 된다. 그제품이 가치 있는지, 그 경험이 초월적이었는지 사용자가 결정하는 것은 그다음 문제다. 셋째로, 현실 오브제의 메타포를 활용한다. 가령, 포스트잇에 우리는 많은 글을 쓰지 않는다. 그럼에도 불구하고 많은 소프트웨어들이 포스트잇 형태의 메모장을 제공한다. 또한, 현실에서는 사진과 포스트잇을 함께 붙일 경우 반드시 사진 위에 포스트잇이 덮는 형태다. 그러나, 많은 소프트웨어들이 사진이 ‘가장 앞으로 오게 배치’ 할 수 있는 기능을 제공한다. 현실의 메타포를 무시하면 인류의 DNA에 내포된 휴리스틱(Heuristic)과 심성 모형(Mental model)을 파괴하여 혼란스러운 인터랙션을 만들어낸다. 비캔버스는 현실 오브제의 메타포를 충실히 적용해야 한다. 마지막으로, 손에 집혀야 한다. 에버노트, 트렐로 등 유익한 소프트웨어가 많지만, 정작 많은 사용자들이 실제 노트를 손에 잡는 경우가 많다. 컴퓨터에 있는 소프트웨어는 손에 쉽게 잡히지 않는 법이다. 이를 막기 위해 사용자들이 업무상 반드시 접속해야 하는 ‘이메일’, ‘구글 닥스’, ‘브라우저’ 등에서 비캔버스로 바로 접근할 수 있어야 한다. 비캔버스를 이용하기 위해 비캔버스에 접속하는 것을 막는 것이 가장 중요하다. 인간은 의도를 가지고 행동하는 존재가 아니다. 이를 중심으로 효과적인 인터랙션을 설계해 나갈 것이다. 이 네 가지 요소에 충실하게 개발한다면, 인류에게 더 높은 차원의 가치를 선보일 수 있을 것이다. 아주 단순한 소프트웨어지만 삶에서 결코 떨어질 수 없는 Daily 소프트웨어가 되어야만 한다. 이를 위해, 끊임없이 인류에 대해 고민하고, 탐구하고, 관찰해야 한다.                   정보구조 (Information Architecture)비캔버스의 정보구조는 굉장히 단순하다. 깊이(Depth)가 낮으면서도 선택권이 다양하지도 않아효과적이다. 이러한 정보구조가 가능한 이유는 Canvas.html이 내적으로 순환(circulation)하는 구조적 특징을 갖기 때문이다. 즉, 실제 페이지는 훨씬 더 많아질 수 있지만 모든 페이지는 canvas.html으로 생성되고 관리된다. 이 수많은 페이지들은 canvas.html 내에서 인덱싱 되고 접근할 수 있다. 이로 인해, 사용자들은 매우 편리하고 쉽게 비캔버스를 이용할 수 있다. 초기 페이지에서 클릭 가능한 버튼이 적은 것도 큰 장점이다. 정보구조가 단순하다는 것을 사용자에게 어필하고 그에 따라 심리적 접근 장벽을 허물 수 있다. promotion 페이지는 사용자가 로그인을 하게 되면 더 이상 보이지 않는다. 이는 조금이라도 더 적은 클릭 이벤트로 서비스 이용의 목적을 달성 (canvas.html 진입)할 수 있게 하기 위함이다. 사용자는 이러한 간결한 정보구조를 손쉽게 탐험할 수 있고, 내비게이션 메뉴에 대한 학습이 필요 없는 손쉬운 웹서비스를 접할 수 있다. 가입자로부터 board를 Sharing 받은 Guest 사용자의 경우 canvas.html 상위에 존재하는 모든 구조가 무시되니 더욱더 쉽고 편리하게 접근할 수 있다.               JOKERPACK 개발 철학 기본적으로 JOKERPACK은 현재의 패러다임이 파괴될 수 있다고 믿는다. 당연시되는 많은 것들에 대해 의심하고 탐구하지 않는다면, 의미 있고 위대한 결과물을 세상에 내놓을 수 없다. ‘개선’이 아닌 ‘혁명’을 위하여 제한된 시간을 투입할 것이다. JOKERPACK이 믿는 것은 초월적이고 실험적인 세상의 창조가 인류의 진화를 가져온다는 것이다. 따라서, 우리의 사업제안에 대해 다수가 동의하거나 인정한다면, 이는 우리가 원하는 길이 아니다. 새로운 세계를 접한다는 것은 낯설어야만 한다. 때로는 무섭고, 불쾌하고 거부하고 싶기도 해야만 한다. 그 세계가 온전히 자리매김하기 전까지 우리의 제품은 절대로 인정받아선 안된다. 우리가 할 일은 그 기간을 단축시키는 것이다. 이를 위해선 빠른 개발이 선행돼야 한다. 빠르게 개발하여 선구적인 사용자들에게 새로운 세계에 대해 접하게 해준다. 그들이 완전히 이러한 낯섦을 수용할 때, 대중들 또한 우리 제품에 사로잡힐 것이다. “더 빠르게 개발하고, 더욱 저렴하게 내놓는다”시장에서 가장 중요한 것은 제품이며 그다음은 가격이다. 가격은 사용자의 진입장벽을 허물고 더욱 광범위 한 시장 확산을 가능하게 만든다. 브랜드와 마케팅은 그다음이다. 과거에는 마케팅이 제품보다, 가격보다 중요했다. 그러나, 이제 소비자들은 현명해졌고 제품이 제공하는 가격에 비해 터무니없는 품질을 제공한다는 것을 소름 끼치도록 빠르게 깨우친다. 사용자들은 무엇을 원하는지, 무엇이 잘못되었는 지를 명확하게 설명할 수 없을지라도, 무언가가 잘못되고 있다는 것은 반드시 알아차린다. 브랜드는 우리가 이러한 세계를 표준화시켰을 때 비로소 생겨난다. 브랜딩은 마케팅 프로세스에서 발생하는 것이 아닌, 제품 개발에 따른 모든 체인들이 유기적으로 결합됐을 때 결과적으로 만들어지는 것이라 믿는다. 인위적으로 설계한 브랜드는 절대로 사용자로부터 인정받는 브랜드가 될 수없다.  이것이 우리가 JOKERPACK에 모인 이유이며, 개발을 위해 한 줄 한 줄 코딩을 이어나가고 있는 이유다. 우리는 내면의 소리에 귀를 기울인다. 우리의 신념이 비록 틀렸을 지라도, 다른 이의 신념에 기대어 제품을 개발하는 것보단 우리 내면의 소리에 의해 실패하는 것이 더욱 행복하다는 것을 믿는다.                   제품 선언문 실패할 것이 두려웠으면 시작도 안 했다. 우리는 우리가 지향하는 세상을 만들기 위해서라면 어떠한 일도 해낼 수 있다. 우리는 현재 당연시되는 Document sharing 프로세스를 뒤엎고 더 나은 인터넷 세상을 만들기 위해 BeeCanvas를 내놓을 것이다. “BeeCanvas는 마땅히 이래야만 한다” - 너무나도 쉽고 직관적이어서 그것이 마치 원래 존재했어야 하는 제품으로 여겨져야만 한다.- 손에 잡히는 곳에 있어서, 매일매일 빠짐없이 BeeCanvas가 이용되어야만 한다. - BeeCanvas를 쓰는 평범한 팀이 위대한 성과를 낼 수 있어야만 한다.- 너무나도 센세이션하고 파격적이어서, 그것이 형편없더라도 주목이 되어야만 한다.- 일관성 있는 디자인으로, BeeCanvas의 디자인적 아이덴티티가 명백해야만 한다.- 사용자들의 사회관계망을 확장시키고, 그 관계를 의미 있게 만들어 내야만 한다. - 어떠한 장벽 없이 빠르게 접근할 수 있어야만 한다. 필요 없는 절차는 모두 제외한다.- 무엇을 넣을 지보다 무엇을 뺄 지에 대해 고민한다. 그를 위한 ‘중심’을 모든 팀원이 인지한다. - 자유도가 높아서 다양한 방법으로 사용 시나리오(Use case)를 확장시킬 수 있어야 한다.- 수단과 방법을 가리지 않고 BeeCanvas를 처음 접하는 사용자들이 ‘와~’하도록 만든다.- 돈을 벌 특별한 방법을 찾기보다, 가치를 제공해줄 특별한 방법에 대해 고민한다.- 적어도 개발자인 우리들이라도 BeeCanvas가 없다면 살 수 없도록, 의존성을 창출한다.- 내면의 소리가 거부하면 즉시, 개발을 멈추고, 그 근거를 명확하게 머릿속으로 그려본다.- 뛰어난 Look&Feel을 가져야만 하며, Look과 Feel에는 명확한 근거가 있어야 한다.                   전체적인 디자인 철학과 Look & Feel 비캔버스의 디자인의 중심은 사용성(Usability)과 미니멀리즘이다. 사물은 표현되지 않았을 때가장 아름답다. 비캔버스는 더욱이 캔버스가 중요하기 때문에 개별 요소들은 절대 강조되어선 안된다. 이러한 이유로, 장식적 이어선 안된다. 그러나, 동시에 너무 단순해도 안된다. 중도를 찾아가는 것이 비캔버스 디자인의 핵심이다. 좋은 디자인은 아름답지만, 위대한 디자인은 사용자를 디자이너의 의도대로 컨트롤할 수 있게 한다. 우리가 믿는 것을 그들이 믿게 만들고, 우리가 보는 것을 그들이 보게 만든다. 착시현상이나, 게슈탈트 법칙 등 많은 디자인 이론들을 총동원하여 사용자의 감각을 무력화하고, 새로운 지각 세계를 만들어나가야만 한다. 이를 위해, 디자인이 지속적으로 개선 작업을 거칠 것이다. 디자이너의 숙명은 이러한 비캔버스와 JOKERPACK의 디자인 철학에 위배되지 않으면서도 아름다운 디자인을 해내는 것이다. 특별하지 않으면서 평범하지도 않은, 장식적이지 않으면서 단순하지도 않은, 낯설게 느껴지지만 익숙하기도 한 예술의 영역을 창조해야만 한다. 따라서, 과도한 벤치마킹은 경계돼야 한다. 디자인 설계에 앞서 아이덴티티를 고려하고, 아이덴티티를 고려함에 앞서 JOKERPACK의 철학적 중심을 고려해야 한다. 디자이너의 개인 취향은 이러한 중심에서 벗어날 경우 철저히 무시된다. 어떠한 것을 믿는지, 내면의 소리가 무엇을 말했는지, 비캔버스가 이러한 디자인을 입고 어떤 모습으로 어떠한 가치를 줄 수 있는지에 대해 고민해야만 한다. 원론적인 고민이 끝난 후에 그를 아름답게 만드는 것이다. 인간에게는 기본적인 휴리스틱(Heuristic)이 있다. 이는 어느 정도의 보편타당함을 지니며, 인간이 기대하는 심성 모형(Mental model) 또한 일정한 패턴을 갖는다. 디자이너는 이러한 패턴을 면밀하게 분석하여 사용자의 인터랙션과 시스템의 인터랙션이 반하지 않도록 디자인을 설계해야 한다. 꾸미는 것은 3류나 하는 일이다. JOKERPACK의 디자이너는 꾸미지 않고 설계해야 한다. 디자인은 실용적인 예술의 일부분이며, 근본적으로 예술 태생이라고 믿는다. 누군가의 실험적 예술이 표준화되고 상업화 가능해질 경우 디자인이 되는 것이라고 본다. 즉, 모든 예술은 하나의 뿌리를 갖고 있기 때문에, 사용자들이 비캔버스의 디자인을 접했을 때 내면에서 어떤 음악같은 것이 떠올라야 한다. 이렇게 사용자들이 떠올리게 될 음악을 생각하며 제품을 디자인 하면 딱딱하고 진부한 GUI에 리듬감과 생명력이 생긴다. 청각적으로 지각되는 Feel의 영역을 시각적으로 옮긴다면 비캔버스가 분명히 강력하고 통합적인 디자인 스펙을 가질 것이라고 확신한다. 근본 없는 디자인을 경계해야 한다. 근본 없는 디자인은 근본 없이 떠나간다. 사람들의 뇌리에도 박히지 않으며, 다시금 찾게 만드는 매력도 없다. 디자인은 브랜드의 일부이며, 개발의 일부다. 이런 게 모듈별로 모두 명세돼있다. 너무 길기 때문에 생략.                   향후 개발 방향 공유 기능을 강화한다. 캔버스의 기본적 개발이 모두 이뤄지면 공유 기능을 강화하여, 어디서든 쉽고 빠르게 공유될 수 있다는 것을 사용자가 느낄 수 있게 만들어야 한다. 이에 앞서, 아직 해결되지 못한 Canvas 내부의 개발 이슈들을 trouble shooting 하는 것이 우선이기 때문에, 지속적으로 빠르고 신중하게 개발을 이뤄나가야 할 것이다. 또한, 현재 js파일 하나에 과도하게 코드가 몰려있어 유지보수가 힘들다. 모두 분할하고 리팩토링하여 유지보수 생산성을 높이고, 코드의 유닛 테스트도 수월하게 만들어야만 할 것이다. Microsoft Azure를 이용해 서버 운영비를 추산하고, 이에 따라 프리미엄 유저의 가격정책도 세워나가야 한다. 그를 위해 Azure에 대한 기본적인 지식을 습득하여 서버 운영에 있어 어떠한 오류도 발생하지 않도록 해야 한다. 커스텀 템플릿은 공유 기능이 완벽해질 때까지 JOKERPACK 내부적으로 계속 만들어서 사용자에게 유포한다. 이는 어떠한 템플릿이 인기가 많은 지에 대한 데이터를 모을 수 있게 할 것이다. 축적된 데이터를 분석하여 후에 개발할 커스텀 템플릿 에디터의 개발방향도 세울 수 있으니 일석이조다. 힘든 개발이고, 앞으로 더욱 힘들어지겠지만 그만큼 가치 있는 웹서비스가 될 것이다. 결과를 돌아보면 우리가 BeeCanvas 개발에 참여했다는 것이 자랑스럽게 느껴질 날이 반드시 올 것이다. 그를 위해 넷이 한마음으로 뭉쳐서 지옥을 다녀와야 한다.