개발자 시절 가장 힘든 시간은 변수명과 메소드명을 지을 때였다. 서비스나 회사 이름은 그보다도 더 힘들었고 그래서 그만큼 많은 시간을 할애했지만 모두 실패했다.  우리는 첫 서비스부터 지금까지 1번도 아니고 3번 그리고 회사 이름까지 하면 총 4번의 네이밍 실패를 겪었다.  정말 고민에 고민을 하고 지었는데도 말이다. 네이버 검색이나 구글링 또는 몇몇 사람들한테 물어보는 정도는 부족하다는 것을 알게 되었다. 특히 영어 단어를 이용한 네이밍이나 영단어들을 합치는 네이밍은 영어 잘하는 한국인이 아닌 현지인들의 검증을 거쳐야 한다. 그것도 연령대와 성별도 다르게 해서 여러 명으로부터 받아야 한다. 특정 연령층이나 특정성별 또는 특정 연령대에서 안 좋게 쓰이는 용어들도 있기 때문이다.1. 만땅5년 전 배터리 공유 서비스를 준비하면서 서비스 이름을 고민하던 시기였다. 수십 가지 이름들이 후보들이 나왔고 그중에 재미있는 느낌을 고른 것이 '만땅'이였다. 주유소에서 기름을 꽉 채울 때 쓰는 표현인데 젊은 친구들은 스마트폰의 배터리가 가득 찬 상태를 표현할 때 쓰기도 했었다.만땅이란 단어의 사전적 의미가 썩 좋지는 않았다. 또한 그 유래가 일본어라서 걱정이 되기도 했지만 주변 사람들에게 많이 물어보고 고민하고 내린 결정은 "정말 크게 문제가 되지는 않을 것 같다"였다. 약간은 어설프지만 귀여운 히어로 캐릭터와 함께 B급 감성으로 서비스를 친근하게 가져가자는 기획과도 어느 정도 맞아떨어졌다.< '만땅'은 그럭저럭? 버틸만 했다. >그렇게 첫 서비스 이름이 탄생했다. 몇몇 고객들로부터 서비스 이름이 조금 걸리긴 하네요. 라던가 기자분들에게 단어의 뜻에 대한 피드백을 받기도 했지만 서비스 본업에 지장이 있을 만큼의 안 좋은 피드백은 없었기 때문에 그럭저럭 버티면서 서비스를 진행할 수 있었다.2. 내 깜둥이의 자위기구 ( Mycoon 의 Plugger )만땅 서비스를 초기에 본엔젤스로부터 첫 투자를 받고 법인 설립 절차를 진행하던 시기 '회사 이름 지으셔야 해요."라고 강대표님으로부터 연락이 왔다. 회사 이름? 생각조차 하지 않았었는데. 아! 회사 이름도 우리가 직접 정하는구나 하고 신기해하던 시절이었다.서비스 이름은 정해졌지만 회사 이름을 "주식회사 만땅" 으로 하기는 좀? 그랬었다.  그래서 며칠 고민 끝에 나온 이름이 마이쿤이었다. 모바일 업계에서 거물이 되자라는 뜻으로 두 단어를 합쳤고 발음도 쉬웠다.Mobile + Tycoon = Mycoon나름 뿌듯했다. 그때 당시에는...그리고 시간이 지나 '만땅'앱의 2번째 버전인 충전장소의 위치정보를 공유하는 앱을 신규로 개발했고 이름을 Plugger로 지었다.  Plug + er을 합성해서 충전을 위해 플러그를 찾는 사람들이었다. 팀원들도 다들 괜찮다는 의견이었고 그렇게 세 번째 네이밍을 했다. 꾸준히 공부도 하는 사람? 끈질기게 선전하는 사람? 의 사전적 의미도 좋았다. 그리고 구글링도 해봤는데 별 특이한 점을 찾지 못했다.< 충전을 위해 플러그를 찾는 사람들? 뜻은 좋았다. > 문제는 미국을 건너가서 시작되었다. 2015년 1월 500 스타트업으로부터 투자를 받고 SF배치 참가 확정을 받게 된다. 노점상을 하면서 매일같이 버티던 우리에게는 정말 큰 성장의 기회가 찾아 온 것이다. 그렇게 국내 스타트업 최초로 500 스타트업 배치에 선정이 되었고 정말 많은 준비를 하고 팀의 절반인 5명이 미국으로 건너 가게 된다.15개 국가에서 건너온 35개 팀들과 함께 생활이 시작되었다. 같은 배치의 35개 팀이 첫날 간단한 인사들을 나누고 펍에서 다 함께 맥주를 먹던 중 한팀의 외국인 친구가 말을 건네 왔다. Plugger가 뭐냐? 자위기구를 만드는 하드웨어 제조 스타트업이냐고 물었다. 부족한 영어 실력 지만 아는 그 단어? 가 나왔고 나는 분명히 알아 들었다. 아 이게 무슨 소리인가 하고 그 친구에게 물었고 서로 오해를 풀었다. 그리고 그 친구가 폰으로 구글링을 해줘서 나에게 보여줬다.  검색어는 'Plugger for women'였다. 콘센트를 찾아서 플러그를 꼽는 동작은 하잖아 그래서 이 단어를 거기에도 쓰는 것 같다는 상세한 설명을 더해줬다. 여자들은 아마 이런 뜻으로 오해를 할 소지가 있다는 것이였다.망치로 한 대 맞은 기분이었다. 우리가 6개월 가까이 개고생을 하면서 만든 서비스의 뜻이 자위기구라니..다음날 전체 배치 인원들이 모여서 갑자기 팀 소개를 시켰다. 안되는 영어에 뭐라도 말하자 싶어서 어제 생각이 나서 말도 안 되는 콩글리쉬를 했다.어제 펍에서 한 친구가 자위기구를 만드는 스타트업이냐고 물었다.(미국인 친구들의 유머 코드를 모르겠지만 이 말을 하자마자 홀에 모였던 미국 친구들이 모두 다 빵 터졌다.)우리는 자위기구를 만드는 스타트업이 아니다. Plugger는 플러그를 찾는 사람들이란 뜻이고 우리는 충전을 할 수 있는 위치정보를 공유하는 앱을 개발하는 스타트업입니다. 한국에서 왔고 앞으로 잘 부탁합니다.소개가 끝나자  500 스타트업 CEO 데이브 맥클루어가 진심인지? 위로인지? 모르겠지만 스타트업은 수단과 방법을 가리지 않고 서비스를 알려야 하는데 Plugger 서비스는 그런 점에서 오늘  사람들에게 가장 각인을 잘 시켰다고 했다. 그뒤로 서비스 이름으로 남자멘토들과 여자멘토들이 심각하게 논의를 했고고 해당 단어가 일부? 여자들만 쓰는 단어이기 때문에 써도 된다는 결론을 내렸다. 그래도 내심 찜찜했다. 서비스 이름의 다른 뜻이 자위기구는 아니지 않은가?  자위기구의 충격이 가시기도 전에 다시 한번 충격적인 소리를 듣게 된다. 며칠이 흘렀고 몇몇 팀들과 좀 친해져서 인사 정도는 나눌 정도가 되었을 무렵 한 흑인 친구가 찾아와서 말을 건넸다. 너 회사 이름의 뜻을 알고 쓰고 있냐?  미국에서 서비스를 정식으로 할 거면 회사 이름을 바꾸는 게 좋겠어.라는 조언이었다. 한국 이름으로 마이쿤, 영어 표기로 Mycoon을 썼는데 Coon이 정말 안 좋은 단어인데 너희는 앞에 My까지 붙었다고... Mobile+Tycoon 이란 뜻이라고 내가 설명을 했지만 그 친구의 해석은 My + coon, 내 깜둥이라는 뜻이었다. < Tycoon>그렇게 우린 내 깜둥이의 자위기구(Mycoon 의 Plugger)가 되었다. 시간이 지난 지금 Plugger 서비스는 종료했고, 회사 이름은 Mycoon에서 Mykoon으로 변경을 했다. 그때 조금만 더 신경을 썼더라면 시간과 비용을 아낄 수 있었을 텐데 하는 후회가 된다. 3. Spoonme서비스를 종료했고 피벗팅 이후 새로운 서비스를 시작하면서 또 이름을 정해야 하는 시점이 있었다. 3번을 이랬는데 얼마나 더 심사숙고를 했겠는가? 목소리로 소통하는 오디오 서비스를 만들자고 결정을 했고,  한 팀원이 우리 서비스는 서로가 위로와 감성을 전하는 서비스 이기 때문에 영화 Her의 대사 중에 하나인 Spoon Me로 해보자는 의견이 나왔다. 나는 해당 영화를 봤었고 해당 대사가 나오는 예쁜 장면을 기억하고 있었다.네이버와 구글링을 했는데 참 따뜻한 표현이었고 서비스 취지에 맞았었다. 다시 한번 여러 외국인 친구들에게 물었는데 별 이상이 없었다.(이게 실수였다. 공부만? 잘했던 올바른 친구들에게만 물었고 성별은 이전의 Plugger 네이밍 충격으로 여자가 많았었다.)< 연인간에 뒤에서 백허그를 해달라는 표현으로 쓴다. 양지에서는...>신규 서비스의 이름은 그렇게 스푼 미-SpoonMe로 졌다.  사용자들도 이름이 좋다고 했고 우리도 어느 정도 만족을 했었다. 설마 또 이름 가지고 문제가 생길까? 그럴일 없어 이건 아름다운 영화 대사잖아...그러고 몇 달이 지나서 500 스타트업 멘토들이 한국을 찾아와서 같이 저녁을 먹을 기회가 있었다.서비스를 피벗 했고 열심히 새로운 서비스를 만들고 있다. 서비스 이름을 묻길래 SpoonMe 라고 했다. 그랬더니 또 몇몇 친구들이 뿜어대기 시작했다. 왜? 또? 설마? 야 영화에 나오는 대사잖아. 이게 왜 문제야? 재차 물었다. 4~5명의 남자 외국인 멘토들이 또 심각하게 논의를 시작했다. 이게 문제가 될 것인가? 말 것인가? 그래서 나온 결론은 안 쓰면 좋겠다 였다. 오해할 소지가 Plugger 보다 크다는 것이었다. 그 이유는 남자들끼리 대화할 때 특정체위를 표현하는 속어로 쓴다는 것이었다. 그 뒤로도 몇몇 외국인 친구들한테 똑같은 피드백을 받았다.< 이 그림을 누드로 생각해보자. 그게 스푼미 이다. > 아 이번에도 또 이름이?  베타 서비스 기간이었지만 비용을 들여서 도메인을 구입했고 각종 디자인과 SNS 그리고 앱에서 SpoonMe를 쓰고 있었다. 팀원들과 다시 한번 논의 끝에 이번에는 초반부터 정말 논란 없게 미리 변경하자는 의견을 가지고 Spoon이라는 이름으로 모든 것을 수정 했다. < 아직도 그 흔적이 남아 있다? 스푼의 안드로이드 팩키지명.>그렇게 4번째 네이밍을 실패하고 지금의 스푼이라는 서비스명을 정할 수 있었다. ASO와 SEO를 위해 라디오 단어를 추가 했다. 하지만 아직도? '스푼미'라고 부르는 초기사용자들이 남아 있을 정도로 네이밍은 한번 정해지면 그 인식을 변경하는데 많은 리소스와 많은 시간이 드는 것 같다.앞으로는 스푼 서비스가 지속적으로 성장해서 다시는? 네이밍 할 일이 없기를 바랄 뿐이다.#스푼 #Spoon #스타트업마케터 #마케터 #운영 #네이밍 #인사이트 #경험공유

파란만장했던 나이키(Nike)의 창업 여정을 상세히 다루고 있는 필 나이트(Phil Knight)의 자서전 슈독(Shoe Dog)을 아주 흥미진진하게 읽었다. 그는 1963년, 일본의 운동화 회사 오니쓰카(Onitsuka Tiger, 지금의 아식스)로부터 러닝화를 수입하는 회사인 블루 리본 스포츠(Blue Ribbon Sports, 나이키의 전신)를 시작했다. 이후 정말 수도 없이 많은 파산 위기를 거쳐왔지만, 이 글을 쓰는 현재 나이키의 시가총액은 90조원에 이른다. 이제는 회사의 정식 이름이 된 ‘나이키'는 오니쓰카로부터 독립적인 기업이 되기 위해 제작한 상품이었다.나이키 창업자 필 나이트와 그의 자서전 슈독, 출처 : StockKevin책을 읽으며 몇가지 놀란 사실들이 있다. 나이키가 일본 운동화를 수입하는 회사에서 시작되었다는 점, 세계적인 브랜드 나이키의 창업자인 필 나이트가 사실은 회계사 출신이라는 점, 그리고 지금은 세계 어느 곳에서나 사람들이 금방 알아보는 나이키의 로고 스우시(swoosh)가 당시 브로슈어 제작 아르바이트를 하던 학생에 의해 제작되었다는 점 등이었다. 세계 최고의 브랜드인 나이키의 시작 속에 숨겨진 소박하고, 어찌 보면 지금의 위상에 걸맞지 않은 사실들에 깜짝 놀랐다.도대체 필 나이트는 어떻게 나이키를 세계 최고의 브랜드로 만들 수 있었을까? 심지어 그는 자서전 속에서 내내 스스로를 디자인이나 마케팅에 무지하고 무감각한 사람이라고 표현하고 있었다. 훌륭한 디자인 에이전시 덕분일까? 중요한 시점에 나이키 내부에 천재적인 디자이너를 영입했던 것일까?나이키 #makeitcount 런던 전시회 중, 출처 : Brandingmag책의 마지막 페이지까지 나이키가 훌륭한 브랜드를 만들어 낼 수 있던 비결은 명쾌하게 언급되지 않았다. 하지만 책의 첫 장부터 마지막 장까지 관통하는 분명하고 중요한 메세지가 있었다. 바로 필 나이트가 스포츠맨십(sportsmanship)을 숭배하는 육상 광이며, 최고의 신발을 만들어 내는 일에 미쳐 있는 신발 광(shoe dog)이라는 사실이었다.필 나이트의 이런 일관된 모습은 나이키의 전신인 블루 리본 스포츠가 여러 차례 파산 위기를 맞는 순간에도 변함이 없었다. 어려운 날들 속에서도 그는 매일 같이 10마일을 뛰며 최고의 신발을 만드는 데에 몰입했다. 그에게는 ‘스포츠맨을 위한 최고의 신발 제작' 이라는 미션에 대한 명확한 정의가 있었다. 강력한 미션에 따라 시장 환경의 변화에 일희일비하지 않고 회사의 본질에 집중한 것이다.많은 이들이 브랜드를 만들기 위한 일련의 과정인 브랜딩(branding)을 눈에 보이는 무언가를 잘 포장하는 행위로 해석하곤 한다. 심지어 스타트업과 같이 작은 회사들이 브랜딩에 신경을 쓰는 것은 사치스럽고 쓸데없는 일이라고 폄하하기도 한다. 그러나 나이키의 사례를 보며 브랜딩에 대해 다시 한 번 생각해 볼 필요가 있다.브랜딩에 대한 정의는 다양하지만, 필자에게 있어 브랜딩이란 1)스스로에 대한 깊은 이해와 명확한 정의를 통해서 2)이를 일관성 있게 표현하는 일련의 과정이다. 여기에서 중요한 점은 결코 2)번이 1)번에 선행할 수 없다는 사실이다. 스스로가 무엇인지 정의가 명확하지 않은 상황에서 일관성 있게 표현하는 것이 무슨 소용이 있겠는가.필 나이트는 나이키의 본질과 미션에 대해 누구보다도 명확한 정의를 갖고 있었다. 자서전 속에서 본인이 디자인과 마케팅에 무지한 사람이라고 여러 차례 언급하고 있지만, 본질을 정의하는 면에서 그는 천부적인 브랜딩 디자이너라고 명명될 수 있다.1)번이 완벽하게 이루어지면 소비자들에게 진정으로 공명(resonate)하는 핵심 키워드를 도출할 수 있고, 그렇다면 2)번은 상대적으로 어렵지 않은 과정이다.

개입전략 - 고객이 당신의 서비스에 흥미를 느낄 수 있는 경험 만들기 우리는 왜 마지막 목표만 생각할까?오늘 아침, 트래픽잼을 뚫고 사무실에 출근한 당신에게 상사는 갑자기 미션을 내린다. “매출상승” 다짜고짜 매출상승이란다. 지난 기간 매출이 하락하여 기대 매출을 맞추지 못했다는 것. 그래서 팀 전체가 이 목표를 반드시 달성해야 한다는 것이다. 자, 이제 당신은 어떻게 할 것인가. 매출을 늘리기 위해 무엇을 먼저, 어떻게 해야 할 것인가. 앞이 막막하고 캄캄하다. 보통 우리가 이런 막무가내의 목표를 듣게 되면 무엇부터 해야 할지 알기 어렵다. 이럴 땐, 아주 간단한 방법이 있다. 최종적인 목표달성이 무엇인지 정의한 후, 고객이 이 목표를 달성하기 위해 어떤 과정들을 거치는 지 시뮬레이션 해보는 것이다. 쇼핑몰이라고 생각해보자. 매출을 달성한다는 것은 마케터 입장의 사고이고 고객의 입장에서는 ‘구매완료’라고 정의할 수 있다. 그럼, 고객이 구매완료를 하기 전에 반드시 거쳐야 하는 곳이 어떤 페이지일까? 바로, ‘결제페이지’다. 그럼, 마케터는 두 가지 방법으로 접근해 볼 수 있다. 첫째, 결제페이지에서 구매완료 페이지로의 이동되는 고객수를 늘린다. 둘째, 결제페이지로 도착하는 고객수를 늘린다. 두 개의 아이디어가 비슷한 듯, 비슷하지 않다. 하나는 트래픽을 늘리는 전략이고, 나머지 하나는 전환률을 늘리는 전략이다. 둘 중 어느 것이 제대로 작동한다고 하더라도 ‘매출상승’이라는 목표는 달성할 수 있다. 위 두가지에서 ‘매출상승’은 직접적으로 언급되지는 않았다. 다만, 직접적으로 연관되어 있는 행동을 유도하면서 최종적인 목표를 달성하게 하는 것이다. 이런 생각을 해보자. 당신은 커피를 맛있게 만들 수 있는 바리스타다. 그리고 그 커피를 판매할 예정이다. 그럼, 가장 쉽게 커피를 판매하는 방법이 무엇일까? 바로, 시음신청을 받는 것이다. 다짜고짜 사람들에게 커피가 맛있으니, 사 먹으라고 한다면 먹지 않을 것이다. 그런데, 한 번 시도해보라고 한다면, 부담감 없이 시도해볼 것이다. 그리고 커피가 정말 맛있다면, 그들은 이후 돈을 내고서라도 당신의 커피를 사먹을 것이다. 이 프로세스가 새로운가? 사실, 전혀 그렇지 않다. 전혀 새롭지 않다. 전혀 특별하지 않다. 다만, 당신이 조금 덜 조급하면, 이런 효율적인 세일즈 프로세스를 개발 할 수 있다는 것이다. 맥락적 사고의 필요성: 단게 별 전략의 유무 모든 결과에는 원인이 있다. 바로 앞뒤 맥락이 있다는 것이다. 하지만 가끔 어떤 브랜드나 서비스에는 그 기본적인 맥락이 없다. 무조건 좋고 효과적일 것이라고 이야기 한다. 그것에 대한 검증, 테스트, 소비자인 나에 대한 관심여부는 중요하지 않다. 무조건 당장 구매하라고 한다. 마침 프로모션 할인기획까지 있다고 한다. 내가 그것을 사야 할 유일한 명분은 가격 할인 뿐이다. 당신은 이 비맥락적 캠페인에 여러 번 노출 된 경험이 있을 것이다. 너무도 당연한 이야기지만 실재 마케팅 환경에서는 이런 맥락이 간과되는 경우가 많다. 왜 그런 것일까?마음이 급한 것이다. 팔아야 한다는 생각이 앞선다. 결국 일을 그르 칠 수 밖에 없다. 무슨 일이든 순서라는 것이 있는데, 그 순서를 그르치고 일을 진행 시킬 순 없다. 쇼핑몰을 생각해보자. 고객의 구매를 유도해 사용자가 ‘결제완료페이지’에 많이 도착할 수 있게 만들어 본다고 생각한다. 그럼, 그 전에 고객은 결제페이지에 많이 도착해야 한다. 그럼 그 전에는? 그렇다. 바로 장바구니 페이지에 많이 도착해야 한다. 마지막 전 단계의 목표들에 집중 할 때 얻을 수 있는 것많은 마케터가 직면하는 미션은 옛날이나 지금이나 매출 상승이다. 어떻게 매출을 늘릴 수 있을까? 생각만해도 잠이 오지 않는다. 오로지 한 목표, 매출상승만을 바라보고 전략을 수립한다면 이처럼 숨이 턱하고 막히게 될 것이다. 하지만 다행이다. 우리에겐 맥락적 사고가 있다. 고객이 매출에 기여를 하기 이전에 어떤 경험들을 하는 지 살펴보면 생각보다 일이 수월하게 해결 될 수 있다. 쇼핑몰에서 대부분의 고객은 상세페이지의 내용을 보고 구매 의사결정을 하게 된다. 그리고 해당 제품을 장바구니에 담게 되며, 이후 결제 절차를 밟게 된다. 만약, 장바구니에서 결제페이지까지 이동되는 전환률이 10%라고 가정하자. 그럼, 장바구니에 물건을 담는 유저의 수가 늘거나 장바구니에 담기는 물건의 수가 많으면 많을수록 매출이 늘어날 수 있을까?결론은 ‘그렇다’이다. 10%의 전환률은 바뀌진 않지만 그 전 단계의 모수가 많아지면 많아질수록 그 다음 단계의 결과는 많아지게 될 것이다. 너무 상식적인가? 실제 이 질문을 강의에서 해보면 의외로 이 상식적인 맥락을 이해하는데 약간의 시간이 필요하다. 자, 그럼 우리는 이런 간단한 맥락을 가지고 무엇을 해볼 수 있을까? 다시 쇼핑몰 이야기로 돌아가보자. 장바구니에 물건을 담게 유도하여 그 수를 늘린다면, 매출이 늘어난다. 그럼, 당신은 매출을 어떻게 늘릴까를 궁리하지말고, 고객이 장바구니 버튼을 어떻게 하면 더 많이 누르게 만들지를 고민하라. 장담하건대, 그게 훨씬 더 쉽다. 그리고 매출도 늘어날 것이다. 고민하지 말라. 항상 마지막에 집중하되, 실행 게획은 그 모든 과정을 쪼개고 바로 앞 순서에 집중해야 한다. 퍼포먼스 마케팅 에이전시, 오피노 바로가기 

안녕하세요, 대한민국 사업자들의 해외 전자상거래 (아마존) 진출을 도와주는 컨설팅 회사이자 업무대행사 컨택틱의 이이삭 대표입니다.오늘 여러분들께 말씀드리고자 하는 이야기의 주제는 많은 분들이 흥미를 가질만한 주제인, ‘아마존 성공 법칙’에 대한 것입니다. 사실 이 주제는 굉장히 많은 아마존 전문가들과 아마존 판매자들이 굉장히 오랜 기간 동안 연구한 주제인 만큼 의견이 충돌할 수 밖에 없는 주제인데요, 저 또한 한 명의 아마존 판매자로서, 그리고 여러 아마존 판매자들을 도와준 컨설턴트의 입장으로서, 저만의 노하우가 있기 때문에 제가 아는 아마존 성공 법칙에 대해서 겸손한 마음으로 여러분들께 도움이 되고자 저만의 아마존 성공 노하우를 공유해드리고자 합니다. 그럼 바로 본론으로 들어가보도록 하겠습니다.아마존 성공 제 1법칙 - 올바른 시장 조사컨택틱에서 생각하는 아마존 성공 제 1법칙은 ‘올바른 시장 조사’입니다. 시장 조사라고 했을 때 많은 분들이 다소 맥이 빠질 수가 있는데요, 어찌 보면 너무 당연한 얘기일 수도 있고, 또 누구나 할 수 있는 게 시장 조사라고 생각할 수 있습니다. 하지만 시장 조사를 제대로 하는 것만큼이나 복잡하고 어려운 일도 없고, 또한 그만큼 중요한 일도 없다고 저는 자신 있게 얘기할 수 있습니다. 실제로 컨택틱은 올바른 시장 조사론을 세우기 위해 2016년 1년을 투자한 만큼 시장 조사에 대한 중요성을 크게 두고 있습니다. 왜 이렇게 시장 조사에 집착을 하고 그 중요성을 강조하냐면, 컨택틱에서 개발한 시장 조사 기법을 통해 알 수 있는 게 바로 특정 상품 또는 상품군의 ‘성공률’과 ‘보상률’과 ‘피해율’ 이기 때문입니다. 한 마디로, ‘시장 조사에 따라 아마존 성공이 좌우된다’라고 할 만큼 아무리 강조해도 부족할 따름입니다. 하지만 이번 영상(포스트)에서 말하고자 하는 것은 시장 조사가 아니라, ‘아마존 성공 법칙’의 큰 틀에 대한 것이라, 시장 조사에 대한 구체적인 설명은 하지 않겠습니다만, 여러분이 아마존 시장 조사를 한다고 하더라도 딱 두 가지 특성에 대해서만큼은 반드시 유념 하시길 당부하고 싶습니다. 첫 번째 시장 조사의 특성은 바로 ‘정확성’입니다. 다른 말로 표현하자면, 주관적인 의견은 절대적으로 배제하고, 오직 숫자로만 이야기하는 ‘factual data’ 기반의 시장 조사 자료를 취합할 수 있어야한다는 것입니다. 시장 조사의 목적이 아마존 성공률 보상률 그리고 피해율 같이 핵심적인 정보의 제공에 있기 때문에 절대로 주관적인 의견이나 생각이 첨가 되어선 안되고 오직 객관적인 데이터로 시장 조사 자료가 구비 되어야 합니다. 두 번째 시장 조사의 특성은 바로 ‘연관성’입니다. 아무리 사실적이고 정확한 시장의 데이터를 마련했어도, 이 자료를 결국 ‘내 상품의 아마존 흥행’과 연관 지을 수 있는 전문적인 안목이 없다면, 그 자료는 결국 아마존 판매자로서 아무 의미가 없는 것이나 마찬가지입니다. 시장 조사에 있어서 Factual data를 준비하는 게 1단계라면, 그 데이터를 분석하는 게 2단계입니다.아마존 성공 제 2법칙 - 내 상품의 키워드 인덱싱 여부다음으로 컨택틱에서 생각하는 아마존 성공 제 2법칙은 ‘내 상품의 키워드 인덱싱 여부’입니다. 인덱싱이란, 내 상품이 아마존 검색창에 특정 키워드를 검색했을 때의 조회 여부를 말하는 것입니다. 내 상품을 등록한다고 해서 내 상품과 연관성 있는 모든 키워드 검색 결과에 대해 내 상품이 무조건 조회 되리란 법이 없습니다. 결정적으로, 아마존 시스템이 해당 키워드와 내 상품을 연관 지을 수 있게 ‘최적화 해서 상품을 등록’해야 하는 것입니다. 시장 조사를 통해 완벽한 상품을 찾았다거나 혹은 이미 제조 되어 있는 내 상품이 아마존에서 흥행할 거란 확신이 생겼다고 하더라도, 결국 내 상품이 핵심 키워드들에 대해서 검색 결과 내에서 조회 되고 있지 않다면, 적어도 전자상거래 시장에서 만큼은 실무 부분의 첫 단추를 잘못 끼웠다고 봐야 합니다. 이것을 해결하는 방법이 바로 컨택틱에서 제공하는 ‘리스팅 최적화 작업,’ 다른 말로 ‘고급 상품등록’ 작업이며, 내 상품과 연관이 있을만한 그 어떤 키워드에 대해서라도 내 상품이 검색 결과에 조회되게끔 만드는 일입니다.아마존 성공 제 3법칙 - 내 상품의 검색결과 내의 상위노출이제 내 상품이 핵심적인 연관 키워드에 대해서 검색결과에 조회되고 있다면, 다음으로 해결해야하는 것은, 아마존 성공 제 3법칙, ‘내 상품의 검색결과 내의 상위노출’입니다. 내 상품이 특정 키워드에 대해서 인덱싱 되고 있다고 해서 무조건 검색결과 중에 1페이지에 노출되는 게 아닙니다. 그리고 아마존 소비자들의 70%가 아마존 검색 결과 1페이지에서 구매 결정을 내립니다. 그렇다면 어떻게 해야 내 상품이 핵심 키워드 검색 결과에서 1페이지를 기록할 수 있을까요? 이론은 간단합니다. 예를 들어 내가 판매하는 상품이 ‘선스크린’이고, ‘facial sunscreen’이라는 키워드에 대해서 내 상품이 인덱싱 되고 있다면, 많은 고객들이 아마존 검색창에 facial sunscreen 이라고 검색한 뒤에 내 상품을 어떻게든 찾아서 구매를 하면 할수록 내 상품은 예를 들어 저 뒤의 792페이지에서 390페이지로, 390페이지에서 20페이지로, 20페이지에서 2페이지로, 그리고 결국 1페이지로 올라오게 되는 것입니다. Facial sunscreen이라는 키워드 검색결과 내에서 내 상품이 1위를 하기 위해서는 현재 해당 검색결과에서 1위를 기록하고 있는 제품보다 내 제품이 하루의 판매량이 많고 그 판매량을 오랫동안 유지하면 되는 것입니다. 어찌 보면 매우 간단한 이론입니다. 하지만 이걸 현실적으로 실현시키는 게 어렵기 때문에 아무나 못하는 것입니다. 컨택틱에서는 이런 상위 노출 작업을 도와드리고 있기 때문에 이 부분에 대한 도움이 필요하신 분들은 별도로 연락 주시기 바랍니다.아마존 성공 제 4법칙 - 클릭 전환다음으로 컨택틱에서 생각하는 아마존 성공 제 4법칙은 ‘클릭 전환’입니다. 내 상품이 상위에 노출되어 많은 잠재적 고객들의 눈에 띄고 있는데, 결국 고객들이 내 리스팅에 클릭을 안하면 그것도 난감합니다. 고객들이 클릭하게 만드는 방법은 ‘매력적인 메인 이미지’와 ‘합리적인 가격’ 그리고 어느 정도 신뢰를 줄 정도의 ‘후기 개수와 상품 평점’입니다.아마존 성공 제 5법칙 - 구매 전환그렇게 해서 고객이 내 리스팅을 클릭하고 상품을 보게 되었다면 다음으로 고려해야할 성공 법칙은 5번째 요소인 ‘구매 전환’입니다. 클릭을 하게 만들었다면 이제는 구매로 전환되도록 해야합니다. 구매 전환에 영향을 주는 요소는 대표적으로, ‘메인 이미지 외의 부가이미지’ 즉 실사용 예시나 상품의 특장점을 부각한 부가이미지들이며, 상품을 매력적으로 잘 묘사한 ‘강조포인트,’ 그리고 마지막으로 고객들의 망설임을 확신으로 바꿀 수 있는 구체적인 ‘상품설명’ 등입니다. 그 외에도 구매 결정에 영향을 끼치는 요소들이 있지만 대표적으로 이러한 것들이 있다는 것을 인지하시고 전략적으로 개선하시면 매출에 큰 도움이 되실겁니다.아마존 성공 제 6법칙 - 리타겟팅구매까지 잘 이루어지도록 설정하셨다면 이젠 아마존 성공 마지막 법칙에 도달하게 되는데요, 컨택틱에서 생각하는 아마존 성공 마지막 제 6법칙은 바로 ‘리타겟팅’이라는 개념입니다. 리타겟팅이란, 종류가 몇 가지 있는데, 구매를 하는 고객이 구매할 당시에 하나라도 더 사도록 추가결제유도도 리타겟팅 방법 중에 하나이며, 예전에 구매를 한 이력이 있는 고객에게 뉴스레터 또는 아마존 메시지 시스템을 통해 재구매 유도 또는 내 다른 상품을 구매하도록 유도하는 것도 리타겟팅 방법 중에 하나입니다. 내 상품을 한 번이라도 구매를 하고 만족을 한 고객이라면, 재방문할 확률이 훨씬 높기 때문에 비싼 CPC 광고 유입이나 상위 노출 작업을 하지 않더라도 저렴하고 쉬운 방법으로 매출을 증폭할 수 있는 방법이 바로 리타겟팅 방법입니다.이렇게 해서 컨택틱의 아마존 성공 법칙 6가지를 살펴보았는데요, 도움이 되셨나요? 혹시 여러분중에 아마존 판매에 대한 도움이 필요하신 분들은 꼭 저희 컨택틱에게 연락주세요. 컨택틱은 대한민국 셀러들이 아마존에 성공적으로 진출할 수 있도록 다양한 분야에 걸쳐 적극적으로 도와드리고 있습니다.

[맛있는 인터뷰] 자유로운 영혼을 가진 잔디 PM(Product Manager), Jay를 만나다                    인터뷰 욕구를 자극하는 Jay의 자세. 일반인의 그 것과 다르다.       누군가를 고통으로부터 해방시켜 줄 수 있다는 것은  정말 좋은 거잖아요.       잔디를 통해서 누군가의 고통이 사라졌으면 좋겠어요.        – Jay, 잔디 PM(Product Manager)편집자 주: 잔디에는 현재 40명 가까운 구성원들이 일본, 대만, 한국 오피스에서 일하고 있습니다. 국적, 학력, 경험이 모두 다른 멤버들. 이들이 어떤 스토리를 갖고 잔디에 합류했는지, 잔디에서 무슨 일을 하고 있는지 궁금해 하시는 분들이 많았습니다. 이에 잔디 블로그에서는 매주 1회 ‘맛있는 인터뷰’라는 인터뷰 시리즈로 기업용 사내 메신저 ‘잔디’를 만드는 사람들의 이야기를 다루고자 합니다. 인터뷰는 매주 선정된 인터뷰어와 인터뷰이가 1시간 동안 점심을 함께 하며 다양한 이야기를 나누며 진행됩니다. 인터뷰이에 대해 궁금한 점은 댓글 혹은 이메일([email protected])을 통해 문의 부탁드립니다.오늘 저희가 먹게 될 ‘맛있는 점심’은 무엇인가요?사진 잘 나오는 곳으로 가도 될까요?(웃음) 테라스가 있는 곳으로 가고 싶은데… 맛은 모르겠지만 서브웨이 샌드위치 먹으며 공원에서 얘기하면 어떨까요?자기소개 부탁 드려요.안녕하세요? 평생 여행만 하다가 여행지에서 죽을 줄 알았던 Jay입니다. 대학교 때 사회학을 전공하다가 우연히 아는 형의 IT회사에서 PM일을 시작했어요. 그러다 보니 자연스레 지금까지 PM일을 하고 있습니다.PM(Product Manager)은 어떤 일을 하는거예요?기획 업무는 서비스의 새로운 기능이나 피처(feature)가 생기면, 기능이 어떻게 작동할지 혹은 어떤 방식으로 구현될지 와이어 프레임을 그리거나 기능 요구 사항들을 정리하는 일을 해요. 다양한 일을 두서없이 해내는 것이 바로 PM의 역할이라고 생각해요. 혼돈 속에서  나름의 질서를 잡아가는 역할이죠.다양한 일을 두서없이?PM 업무 자체가 A to Z까지 크고 작은 일을 처리해야 하는 경우가 많아요. 마케팅 문구가 필요한 데 없으면 만들어야 하고 이미지가 빠져 있으면 포토샵으로 제작해 넣거나, 간단한 코딩 업무를 해야 하는 상황이 있기도 해요.                                              매의 눈으로 업무 중인 JayPM 업무를 하려면 디테일해야 할 것 같아요.사실 PM의 가장 중요한 자질 중 하나가 세심함이라고 생각해요. 사실 저도 디테일에 강한 사람은 아니었지만 지금은 작은 부분까지 챙기려 노력하는 편이고, 또 그렇게 되어가는 것 같아요. 아주 사소한 실수 하나가 제품의 퀄리티를 좌지우지 할 수 있으니까요.사회학을 전공하셨다 하셨는데, 어떻게 기획 일을 시작하게 되셨는지 좀 더 말씀해주시겠어요?아까도 말씀드린 것처럼, 우연히 아는 형의 회사에 들어가 기획일을 하기 시작했어요. 이쪽 일을 하다 보니  PM 업무가 장인 정신이 필요하구나를 느꼈는데요. 제품의 크고 작은 부분까지 직접 챙겨가며 만들어 낸다는 사실이 참 좋았어요. 우연한 기회 덕분에 PM 업무를 알게 되었고, 이렇게 잔디에서도 같은 업무를 하고 있습니다.잔디는 어떻게 합류하게 되셨나요?가끔 잔디를 도와주시는 스포카의 CEO 손성훈님의 소개로 알게 되었어요. YB(잔디의 COO)를 비롯한 경영진을 만나고 난 후, 두 달여간 고심한 끝에 합류하기로 결정했습니다. YB는 특유의 젠틀함뿐만 아니라,  “내가 이 사람에게 신뢰를 얻기 위해 노력하고 싶다”는 생각을 하게 만드는 매력을 갖고 있어요. 이런 요소들이 잔디에 들어오게 된 결정적인 계기가 된 것 같아요.잔디에서의 생활은 만족하시나요?교과서적인 대답이 될 수도 있지만 굉장히 만족하고 있어요. 잔디를 구성하고 있는 팀원들이 정말 좋아요. 구성원 모두 제품을 더 좋게 만들고 싶다는 뚜렷한 목표를 가지고 있어요. 그 목표 달성하기 위해 각자 맡은 포지션에서 열심히 하고 있고, 이런 점이 잔디에서의 생활에 크게 만족하는 이유 중 하나에요.조금 더 자세히 말씀해 주시겠어요?예를 들면, 어떤 기능을 추가하는 데 있어 각자의 시각이 다를 수 있잖아요? A라는 기능에 대해 ‘더 보기 좋아서’, ‘사용하기 편해서’, 혹은 ‘더 프로페셔널 하기 때문에’ 라는 다양한 시각이 존재하는 것처럼요. 이유는 다르지만 제품을 더 좋게 만들겠다는 궁극적인 목표가 일치하기 때문에 모두가 같은 방향을 향해 나아가는 거죠. 그런 점이 정말 좋아요.                                                  잔디 멤버 단체샷혹시 회사에 하고 싶은 말이 있다면?함께 공부하는 문화가 생기면 좋을 것 같아요. 훌륭한 분들이 많이 계신 만큼 서로 가지고 있는 지식과 경험을 공유하거나 관련 케이스를 공부할 수 있는 기회가 있으면 좋겠어요.본인에게 가장 인상 깊은 혹은 가장 즐거운 잔디만의 문화가 있다면?Respect! 많은 스타트업들처럼 잔디에도 자유로움, 유연함, 젊음 등이 있지만 잔디의 가장 인상 깊은 키워드를 꼽으라면 ‘존중’을 말하고 싶어요.‘Respect’를 꼽은 이유가 무엇인가요?제품에 대한 욕심으로 논쟁 중 서로에게 상처가 되는 말을 여과 없이 하는 걸 많이 봐왔는데요. 아무리 백만불짜리 아이디어를 가지고 있다고 해도, 아이디어 자체만으론 10원의 가치도 없다고 생각해요. 그 아이디어를 구체화 시키는 건 혼자선 불가능하고, 결국 팀워크가 중요해요. 좋은 팀워크를 위해서는 서로를 존중하는 문화가 있어야 한다고 생각합니다.그렇다면 제품에 대한 질문을 한가지 드릴게요. 본인이 만들고 싶은 ‘잔디’는 어떤 모습인가요?잔디를 통해 누군가의 고통이 사라졌으면 좋겠어요. 시장이 존재한다는 것은 달리 말하면 누군가는 불편함을 겪고 있고 이를 해결하기 위한 서비스를 찾고 있다는 걸 의미해요. 이 시장에서 누군가의 고통이나 고민을 해결할 수 있다는 건 꽤 의미 있는 일이 아닐까요? 그게 제가 잔디에서 하고 있는 일의 핵심이기도 하구요.인터뷰 미리 준비하셨나요? 답변이 참 매끄럽네요. 쉬는 날엔 주로 어떤 걸 하세요?맥주를 즐겨 마셔서 주로 맥주 많이 마시고요, 전자음악도 좋아해요. 전자음악을 즐기는 친구들과 가끔 공연을 가기도 해요. 고등학교 때는 잠시 밴드를 한 적도 있었는데, 요즘엔 밴드 음악은 즐겨 듣진 않아요.전자음악을 좋아하시면 직접 만들기도 하세요?Mixing은 해요. 뭐, 프로듀싱까지는 못하고요. 그냥 이것저것 모아서 섞는 정도라고 해야 할까요. 그런 정도는 해요.                              ‘팔방미인’이란 단어는 이럴 때 쓰는 거라고 배웠다.굉장히 다양한 관심사를 가지셨네요.사실 영상 쪽에도 관심이 많아서 After Effects라는 프로그램을 이용해 종종 작업을 하기도 했어요. 포스트 디자인도 해보고, 연극 티저도 만들어보곤 했구요. 기회가 닿아 무대 영상 작업도 해보았어요. 이렇게 여러 가지 일들을 하다 보니 각각에 필요한 일러스트레이터나 포토샵을 배우기도 했고요.무대 영상이라면 어떤 거에요?요즘엔 흔하지만 연극 배경 대신에 프로젝션으로 무대 분위기를 만들어 낸다거나, 소품을 프로젝션으로 구현한다거나 하는 것도 해보고요.여행을 좋아하시는 것 같아요.직장인 중에 여행 싫어하는 사람 어디 있겠어요? (하하) 여행을 하면 스스로가 좋은 사람이 되는 것 같아요. 낯선 곳에 가면 자의든 타의든 타인에게 친절해지고, 살아남기 위해 적극적이 되니까요. 그래서 여행을 하면 한 단계 더 발전하는 것 같아요.흥미로운 답변이네요.한번은 필리핀에 갔는데 도착하자마자 비가 오는 거예요. 숙소는 찾아야 하는데 지도는 젖어 있고 몸은 으슬으슬해서 엎친데 덮친격이었죠. 살아야겠단 생각에 이 사람 저 사람 붙잡고 도움을 청했는데요. 더 많이 웃게 되더라고요.가장 좋았던 여행지는 어디에요?남미 최남단에 있는 안데스 산맥의 빙산을 본 게 아직도 생생해요. 웬만한 빌딩 크기의 빙하가 무너지는 장면을 목격했는데 참 멋졌어요.                                      Jay가 카메라에 담은 안데스 산맥의 절경꿈이 있다면 혹시 말씀해주실 수 있을까요?좋아하는 것과 커리어 목적으로 추구하는 게 함께 갈 수 있으면 좋겠단 생각을 하곤 해요. 이를테면, 전 여행을 좋아하니 여행을 하며 동시에 일을 하는 거죠. 디지털노마드라고도 불리는데 요즘 이런 움직임이 많아서 관련 커뮤니티도 있더라구요.  동남아 같은 곳에서 일을 하며 동시에 여행하는 사람들을 가르켜  ‘디지털 히피’ 라고 부르기도 하더라구요.답변들이 깨알같이 알차네요. 마지막으로 다음 인터뷰이를 위한 질문 아이디어가 있다면?좋은 프로덕트란 무엇인지, 어떤 생각을 갖고 있는지 물어주셨으면 좋겠습니다.Jay와의 인터뷰는 베스킨라빈스의 슈팅스타맛 아이스크림 같았습니다. 톡톡 튀는 Jay의 자유분방함을 온몸으로 느낄 수 있었거든요. 다음 주 ‘맛있는 인터뷰’는 잔디의 안드로이드 개발자 Steave와 함께 할 예정입니다. 많은 기대 부탁 드려요!#토스랩 #잔디 #JANDI #PM #업무 #팀원소개 #팀원인터뷰 #팀원자랑 #기업문화 #조직문화 #사내문화 #존중 #respect

근무시간에 아무 일도 못할 때가 종종 있습니다. 아무 일이 없어서가 아닙니다. 오히려 Doing 카드덱에는 해야할 카드가 넘쳐납니다. 재밌는 사실은 항상 할 일이 명백하게 있는데도 무기력한 상태가 더욱 잘 발생합니다. 덱에있는 카드들이 눈에 잘 들어오지 않습니다. 아무것도 하기 싫습니다. 그래서 의미 없는 클릭질로 이 일 저 일 기웃기웃 거리기만 합니다. 그렇게 아까운 시간만 흘러 보낼 때가 있습니다.문제의 원인곰곰이 생각해보면 카드가 너무 많아서 그런거 같습니다. 물고기가 떼 지어 다니걸로 비유를 들어볼 수 있을 것 같아요. 거대한 한 마리의 물고기로 보이도록하는 착시효과 말이죠. 카드들을 각개격파 해야하는 입장에선 무척이나 성가십니다. 괜히 정신에너지 소모가 커져 골치가 아플 때가 많습니다.예를 들어, 이런 선택장애 순간에 빠진달까요... 제품 번호 중복으로 뜨는 문제 디자이너 분들께 노티할까? 아니면, 결제사에서 특정 카드 승인거절 나는 문제부터 해결할까? 혹은 개발자분들 지금 자리에 있으니 우리가 지금까지 쓴 오픈소스 명시하는거 요청드릴까? 아! 아니다. 오전에 이용약관 쓰던거 지금 마저 쓸까?스타트업이 다 그렇겠지만 정말 가끔씩 한 숨이 나올 정도로 할 일이 쏟아져 나오는 순간이 있습니다.해결책다행히 요즘 무엇을 해야할지 모를 것 같은 조짐이 보이면 다음과 같은 행동으로 무기력한 상태를 탈출할 때가 많습니다.1. 가장 중요한 가장 작은 일을 파헤칩니다.당장 무슨 일에 착수하는 게 아닙니다. 무턱대고 달려들면 오히려 튕겨져 나오기 일 쑤입니다. 대신에 카드를 배회하면서 스스로에게 여기있는 카드 중에 가장 시급하고 중요도가 높은 일이 뭔지 찾아봅니다. “오늘 일 하나도 안해도 돼!” 같은 가벼운 마음가짐으로 무심하게 쭉 훑어 보면 은근 잘 보입니다. 꽤나 객관적인 시각이 생겨 중요한 일이 노골적으로 보일 때도 있습니다. 카드가 하나도 없지 않는 이상 가장 중요한 일을 찾을 수 밖에 없죠. 근데, 가장 중요한 일이 꾀나 커보이면 과감히 sub-task로 쪼개버리는게 좋습니다. 반으로 나누는 것도 아니도. 큰 덩어리 중 당장 할 수 있는 일만 그것도 눈꼽만큼 작은 수준으로 떼어내는거죠. 내 품에 폭 들어올 수 있게 만들어 버립니다. 그렇게 가장 작은 물고기 한 마리만 지긋이 바라봅니다.2. 최면을 겁니다.가장 작은 일을 찾았다 하더라도 몸에 베인 하기 싫은 타성은 남아있습니다. 이미 무기력감이 저를 휘감고 있으니까요. 탈출하기 쉽지 않습니다. 이땐, 이 일을 안했을 때 일어나는 골치 아픈 미래 상황을 상상합니다. 식은땀이 주륵 흐를 정도로 과대 망상일수록 좋습니다. 이 일을 심각한 수준으로 받아들입니다. 거짓말 조금 더 보태서 당장 이거 해결 안하면 회사가 망할 수도 있다 정도로? 스스로 발등에 불을 떨어뜨리는 최면에 풍덩 빠집니다.3. 용기를 낸다.다른 중요한 일들도 많습니다. 지금 선택한 이 일이 가장 시급한 일이라서 못하는 거지 다른 것들도 이것 못지 않게 급합니다. 그래서 선뜻 선택한 일에 다이빙하기 쉽지 않습니다. 안하기로한 다른 일들이 거슬려서요. 그러나 하나만 하기로 마음 먹은 상황에서는 저는 과감히 다른일들을 포기합니다. 안하기로 했다면 Doing 카드에서 To do 카드로 과감히 옮겨버립니다. 단순히 이 카드들을 당장 눈 앞에서 치워버리기만 해도 효과가 아주 큽니다. 속이 후련해 진달까요? 만약 데드라인이 오늘인 카드라면 용기를 내어 동료들에게 도움을 청합니다. 또는 이 결과물들을 기다리는 동료들에게 못할 것 같다고 솔직히 고백합니다. 가급적 동료들이 기다리지 않게 말이죠. 이렇게 과감히 눈 앞의 일들을 치워버려요. 그러면 일이 손에 잡히기 시작합니다.#스위쳐 #Switcher #문제해결 #인사이트 #꿀팁 #조언

 지난 9월 5일 버즈빌리언 Lenny, Emma, Caitlyn, Howard가 서울대 행정관 앞 잔디광장에서 열린 채용박람회에 참가해 버즈빌과 함께 로켓에 올라탈 Dreamer를 찾아 나섰습니다!  버즈빌은 ‘Dream’이라는 핵심 가치를 중요하게 생각합니다. CEO 면접 시 “당신의 꿈은 무엇인가요?”라는 질문을 던질 만큼 버즈빌은 구성원이 가진 꿈과 목표를 알고 싶어 합니다. 그리고 그 꿈을 이룰 수 있도록 직원을 지원하고 있으며, 각자가 활약할 수 있는 분야에 적극적인 권한을 주고 있습니다. 현재 버즈빌에서는 세일즈, 국내/외 사업계발, 광고 운영, 프로덕트 매니저, 디자이너, 기술 지원, 개발 직군 등 다양한 분야의 Dreamer를 채용 중입니다. 버즈빌의 홈페이지를 방문하면 각 업무에 대한 상세한 설명이 있으니 참고해주세요. 그렇다면 버즈빌은 어떤 장점으로 학생들의 마음을 사로잡았을까요?#자유, 평등 그리고 꿀잼 버즈빌에서는 서열 및 직급과 상관없이 누구나 자유롭게 자신의 의견을 낼 수 있는 분위기입니다. 버즈빌리언은 서로에게 별명으로 부른다는 사실 알고 계신가요? 신입도 대표에게 John! 이라고 부릅니다. 게다가 버즈빌은 열심히 일하는 직원들을 위해 재미있는 회식과 해외 워크샵도 준비합니다. 올해 초에는 모두가 함께 발리를 다녀왔다지요. #당신의 꿈을 지원하는 회사 버즈빌은 말로만 꿈을 지원한다고 하지 않습니다. 실제로 원하는 취미활동, 스터디, 컨퍼런스 참여 등을 다양한 제도로 지원하고 있습니다. 게다가 읽고 싶은 책은 무제한으로 구매해주고 있습니다. 그리고… 먹어도 먹어도 없어지지 않는 간식도 꿈을 지원하는 제도라면 정말 바람직한 제도입니다. #직원이 왕 함께 해요! 버즈빌에서는 석촌호수가 잘 보이는 bar table, 서서 일할 수 있는 standing desk 등 다양한 스팟이 마련돼 있는데요. 반드시 자기의 자리가 아니라 집중이 안 된다면 회사 어디에서든지 편리하게 업무를 볼 수 있습니다. 그 외에도 수면실, 탁구대, 게임룸 등이 완비 돼 있습니다. 여기에 모든 직원에게 드리는 맥북 프로는 덤!특정 업무에 관심이 있지만, 관련 학과를 나오지 않아서 지원하는 것을 주저하는 분이 많았습니다. 버즈빌 홈페이지를 방문하시면 모든 버즈빌리언을 보실 수 있는데요. 관심 있는 업무를 하는 팀원을 클릭하시면 그분에 대한 세세한 이야기를 확인할 수 있습니다. 개발 일을 하시다가 세일즈 업무를 맡는 분도 계시고요. 수학과를 졸업하시고 인사팀에서 좋은 인재를 버즈빌에 데려오는 분도 계십니다. 더 많은 버즈빌리언의 이야기를 전달 할테니 홈페이지를 자주 방문 해주세요. 앗! 버즈빌은 상시 채용이라는 점!  날씨가 정말 좋았던 이 날. 서울대 학생들을 만나 뵐 수 있어서 정말 좋았습니다. 버즈빌은 하루만 머물다 가지만 이날 인사드린 모든 분과 다시 인연이 닿는 날이 왔으면 좋겠습니다. 버즈빌은 오늘도 함께 로켓에 올라타실 Dreamer를 열심히 찾아다니고 있습니다. 다음 버즈빌의 다음 캠퍼스 리쿠르팅은 어디일지 많은 관심 부탁 드립니다.

사용자획득에 집중된 모바일 마케팅모바일앱 시장의 경쟁이 치열해지면서 새로운 사용자들을 유치하기 위한 마케팅 비용은 점차 상승하고 있습니다. 글로벌 조사에 따르면, CPI(Cost per Install) 광고 단가는 검색광고의 경우 평균 $8.63, SNS 플랫폼은 $5.84, 배너 및 비디오 채널은 $2.99로 한 명의 새로운 유저를 데려오기 위해 높은 비용이 든다는 것을 알 수 있습니다. (Souce : Singular)지금까지 대다수 모바일 마케팅의 성과 척도는 앱 사용자 획득에 있었기 때문에, 마케터들은 높은 단가에도 불구하고 광고를 통해 최대한 많은 사용자들이 앱을 설치하도록 만드는데 집중했습니다. (구글플레이 스토어의 앱인스톨 광고 )낮은 앱 재사용율(RETENTION), 이유는?하지만 여전히 저평가 되는 것은 앱을 설치한 대다수의 사용자들 중 지속적으로 앱을 사용하는 비율이 매우 낮다는 점입니다.Appboy의 2016년 글로벌 리포트에 따르면, 앱을 설치한 다음날 앱을 재사용하는 사용자 비율은 평균적으로 25% 보다 낮게 나타났습니다. 7일 뒤에 재사용율(Retention Rate)은 11%로 떨어졌고, 45일 뒤에는 5% 미만, 90일 뒤에는 4.1%를 기록했습니다.즉, 앱 설치형 광고를 통해 100명의 사람이 앱을 설치했다 하더라도, 그 중 다음날 앱을 재접속하는 사람은 25명 미만이고, 일주일 뒤에는 11명, 90일 뒤에는 오직 100명 중 4명만이 앱을 사용한다는 의미입니다.(Source; Appboy, Retention Report 2016)이와 같은 수치는 다른 조사에서도 유사하게 나타나고 있습니다. Quettra의 조사에 따르면, 평균적으로 앱 (안드로이드 기준) 을 설치한 다음날 77% 사용자가 앱을 떠나고, 30일 내에 90%, 90일 후에는 95%가 앱을 삭제하거나 더이상 방문하지 않는 것으로 나타났습니다.(Source; Quettra)실제 Wisetracker 를 이용하는 앱 서비스의 retention report를 보아도 위와 유사한 수치를 발견할 수 있습니다.(Source; Wisetracker의 retention report)이와 같이 낮은 Retention이 나타나는 이유는, 하루에도 수많은 앱들이 생겨나는 상황에서 사용자들은 다양한 앱을 테스트하는 동시에 1~3일의 짧은 시간 안에 그 서비스를 지속적으로 사용할지 그렇지 않을지를 결정하기 때문입니다.즉, 앱을 처음 방문했을때 사용자의 흥미를 끌지 못하면 다음날, 일주일, 3달 뒤에도 그가 앱을 지속적으로 사용할 확률은 매우 낮다고 볼 수 있습니다.앱 재사용율(RETENTION)을 높이기 위한 3가지 전략사용자가 앱에 처음 접속 시, 서비스를 쉽게 이해하고 매력적으로 느끼는지 파악합니다.앱 서비스의 회원가입 단계가 복잡하거나 UI/UX가 사용하기 어렵다면 서비스 이용을 포기할 확률이 높습니다. 앱을 설치한 사용자들이 회원가입 단계에서 이탈율은 얼마인지, 처음 사용자들의 페이지뷰, 체류시간은 얼마인지에 대한 데이터를 통해 처음 사용자들이 우리 서비스를 문제없이 사용하고 있는지 파악합니다. 만일 회원가입 특정 단계에서 이탈율이 높다거나 체류시간이 반복사용자에 대해 짧다면, 처음 사용자들이 우리 서비스를 어려워하거나 매력적으로 느끼지 못하고 있는 것이기 때문에 서비스 개선을 통해 Retention을 높여야 합니다.타겟팅 푸시메시지를 통해 사용자가 앱을 재방문하도록 유도합니다.푸시 메시지는 사용자가 앱을 재방문하도록 유도하는 효과적인 방법 중에 하나입니다. 푸시 메시지를 더욱 효과적으로 사용하기 위해서는 개개인에 맞춤화된 메시지 전달이 중요합니다. Wisetracker는 처음 방문자들의 데모그래픽 또는 방문행동 특성을 기반으로 ADID/IDFA를 추출해 각 그룹마다 타겟팅된 메시지를 보낼 수 있습니다.앱 사용자에게 개인 맞춤 리타겟팅 광고 및 콘텐츠를 보여줍니다.만약 커머스 앱을 다운받아 방문한 처음 사용자가 몇 개의 상품을 둘러본 뒤 앱을 종료했다면, 그에게 리타겟팅 광고를 통해 해당 상품을 다시 보여주는 것이 Retention을 높이는데 가장 효과적일 것입니다. 우리 서비스에 방문한 사용자들이 조회했던 콘텐츠 정보를 기반으로 리마켓팅 광고를 진행하거나, 해당 사용자가 앱에 접속 시 관련 콘텐츠를 보여줌으로써 Retention을 높일 수 있습니다.사용자 유지 > 사용자 획득기존 앱 마케팅 캠페인의 목표를 사용자 획득으로만 잡으셨다면 지금 앱 서비스의 Retention 리포트를 확인해 보시길 바랍니다. 하루가 지나고 30일이 지난 뒤 재사용율이 높지 않다면, 우리 비즈니스의 핵심 목표는 사용자 획득이 아닌 재사용율(retention) 을 높이고 앱 삭제율을 낮추는 것으로 나아가야 합니다. 2017년에는 Wisetracker를 통해 정확한 In-app 데이터를 분석하고, 앱 사용자들을 보다 깊게 이해함으로써 높은 Retention 을 달성할 수 있는 한 해가 되시길 바랍니다.

구글 이미지이런 상상을 한 번 해보자. 당신이 살고 있는 주변에 직접 카페를 곧 오픈하게 된다. 설레는 순간 일 것이다. 몇날 며칠을 꼬박 밤새어 고객의 동선을 탐색하고 가구를 배치하고 직원들에게 다양한 시나리오로 연습을 했다. 그리고 드디어 매장이 오픈 하는 날. 물밀듯이 고객이 들어오지만 생각했던 것과는 다르게 고객의 동선이 꼬이고 직원들은 버벅인다. 더욱이 힘들게 나른 가구들이 고객의 경험에 오히려 부정적인 영향만을 주고 있다.   자, 이런 끔찍한 상황에서 당신은 어떻게 할 것인가. 당장 카페를 닫아 버릴 것인가. 그렇지 않을 것이다. 다시 밤을 꼬박 새서라도 알맞은 개선사항을 도출하여, 내일 다시 고객을 맞이 할 것이다. 단, 이 모든 과정에서 당신이 치러야 할 비용은 생각보다 만만치 않을 것이다. 즉, 오프라인에서의 ‘최적화’과정은 쉽지도, 저렴하지도 않다.   이번에는 온라인 쇼핑몰을 생각해보자. 당신은 매출 증대라는 미션을 안고 쇼핑몰 사이트를 운영하는 책임자다. 그런데, 아무리 생각해도 매출을 올릴 수 있는 뾰족한 수가 생각나지 않는다. 이렇게 생각해보자. 고객이 매출에 기여했다는 확실한 쇼핑몰에서의 행동이 무엇인가. 바로, 구매 후 보게되는 구매완료페이지에 도착하는 것일 것이다. 그럼, 그 전에 고객은 어디에서 어떤 경험을 하고 있을까? 아마도 결제 페이지에서 결제에 필요한 정보를 입력하고 있을 것이다.   여기서 두 가지 방법으로 접근해 볼 수 있다. 첫째, 결제페이지에서 구매완료페이지로 더 많은 사람들이 넘어오게 할 수 있을까? 즉, 10명에서 단 1명만 구매완료페이지로 전환 되는 것이 아니라 2명이나 3명이 전환될 수 있게 말이다. 두 번째, 결제페이지에 더 많은 사람들이 들어오게 하는 것이다. 아마도 제품 상세 페이지에서 바로구매 버튼을 더 쉽게 클릭할 수 있도록 버튼의 색깔을 바꾸거나 문구를 바꿀 수 도 있을 것이다. 위의 두 가지 방법은 혁신적인 아이디어가 아니다. 아주 쉽게 생각해볼 수 있는 것들이다. 두 가지의 공통점은 그 어떤 광고나 마케팅 비용을 늘려 매출을 올리는 것이 아니라는 것이다. 여기에는 우리가 집중해야 할, ‘최적화’ 사고가 숨어 있다.   결국, 오프라인이나 온라인 환경에서 개선활동을 진행 하기 위해서는 고객의 행동을 지켜 볼수 있어야 한다. 그리고 이 과정에서 오프라인의 개선활동보다 온라인에서의 개선활동이 비교도 안 될 정도로 저렴하다. 극단적으로 비용은 제로가 될 수 있다.   그렇다면, 우리는 온라인으로 이동하는 고객의 행동 관찰이 필요하다. 보이지도 않는 환경에서 그들의 움직임을 어떻게 확인할 수 있을까?  로그분석이다. 이미 옛날 이야기다. 다양한 로그분석 툴이 있고, 개발자와 통계 분석가들에게는 쉬울 수 있다. 다만, 급변하는 마케팅 환경에서 마케팅 실무자가 즉시 고객 행동에 대한 데이터 확인이 필요하고 그 결과 값을 전략에 반영할 수 있어야 한다. 즉, 데이터 개더링을 돕는 개발자나, 로우 데이터를 분석하고 인사이트를 추출하는 통계 전문가의 도움 없이도 마케터 혹은 기획자, 사업자가 직접, 이런 고객의 행동 데이터를 확인 할 수 있어야 하는 것이다.   조금 이 시대를 빠르고 적극적으로 살고 있다면, 아마도 들어보거나 실제로 사용하고 있는 툴일 수 있다.   구글 애널리틱스 페이스북 애널리틱스 네이버 애너리틱스 핫자 여러가지 자동화 툴 이런 도구들을 활용해 데이터 기반의 의사결정이 가능해지는 것이다. 퍼포먼스 마케팅 에이전시, 오피노 바로가기   

[LG CNS 채용 시리즈 2]내 회사! LG CNS가 맘에 드는 이유!신입사원 이열정씨가 LG CNS에 빠진 이유는 무엇일까요?▶ LG CNS와 함께하고 싶다면?https://goo.gl/fAUEYo#LG #LG그룹 #LGCNS #IoT #IT #IT채용 #LGCNS블로그 #LGCNS신입채용 #LGCNS채용 #R&D #SW개발 #공채 #박사 #보안 #블록체인 #빅데이터 #석사 #스마트에너지 #스마트팩토리 #신입사원 #아키텍쳐 #인공지능 #인프라운영 #일터 #채용 #취업 #취직 #컨설팅 #클라우드 #플랫폼개발 #하반기공채 #하반기신입사원채용 #하반기채용 #학사

LG화학 하반기 공채 시즌을 맞이해 진행 중인 LG화학인 직군 인터뷰 4탄, 많이들 기다리셨죠? 이번에는 서울 본사에서 근무 중인 정성원 사원(자동차전지 유럽마케팅팀), 오현화 사원(자동차전지 미주마케팅팀)과 함께 영업/마케팅 업무에 대해 들어볼까해요. 누구보다 많은 사람들을 만나고 소통하는 영업/마케팅 직군의 버라이어티한 업무 이야기, 함께 들어보시죠.Q. 안녕하세요. 만나서 반갑습니다. 두 분 모두 자동차전지 영업/마케팅을 하고 계신데, 담당 지역이 다르네요. 각자의 업무에 대한 간단한 소개 부탁드릴게요. 오현화 사원 안녕하세요. 자동차전지 미주마케팅팀에서 일하는 오현화입니다. 저는 미주 지역 자동차 메이커 고객사를 담당하고 있어요. 입사 전에는 해외 고객사와 소통하는 업무만 있을 줄 알았는데, 생각보다 영업직이 내부적으로 챙길 게 굉장히 많아요. 기본적으로 고객사를 수주하는 것부터 생산 계획, 출하 및 수출 업무까지의 기본적인 흐름을 읽을 줄 알아야해요. 물론 저도 들어와서 배운거지만요.(웃음) 소통을 통해, 회사와 고객사 모두가 만족할 수 있는 파트너십을 유지하는 게 주된 업무라고 할 수 있습니다.정성원 사원  저는 자동차전지 유럽마케팅팀 정성원입니다. 제 업무도 오현화 사원과 프로세스가 비슷해요. 이미 앞서서 많은 얘기가 나왔지만…저는 무엇보다 ‘주인의식’이 가장 필요한 직군이라고 생각해요. 내가 파는 제품이 우리 회사를 대표한다는 생각을 항상 가지고 있습니다. 제품과 관련한 대부분의 이슈를 저희가 먼저 접하는 경우가 많다보니, 저희가 가지는 책임과 권한이 큰 직군입니다.Q. 수주부터 사후 관리까지 생각보다 업무 범위가 넓은데요. 말씀을 들어보니 여러 담당자와 커뮤니케이션이 제일 중요할 것 같은데, 1년 동안 쌓인 업무 노하우가 있나요?오현화 사원 앞선 질문에서 말씀드렸듯이, 고객과 회사 내부의 의견을 조율해 양측이 만족할 수 있도록 커뮤니케이션을 하는 게 저희의 가장 큰 역할이에요. 사실 업무를 하다보면 ‘이견’이 생길 수 밖에 없거든요. 그럴때마다 단순하게 말을 전달하는 게 아니라, 저희 쪽에서 제시할 수 있는 옵션을 제시하면서 협의점을 찾는 게 제일 중요하죠. 저희 업무를 좁게 보자면 코디네이터(Coordinator)고, 넓게 보자면 PM(Project Manager)에 비유하고 싶어요.정성원 사원  고객사의 입장을 먼저 고려해야 하기 때문에, ‘안 된다, 힘들다’는 말을 하기가 굉장히 어려워요. 대신에  ‘내부적으로 확인해보겠다, 기다려 달라’는 말을 자주 하게 되요. 그리고 최대한 만족할 수 있는 대답을 할 수 있도록 길을 찾죠. 그 과정에서 R&D부터 생산까지 다양한 직군과 커뮤니케이션 하게 되는 거고요. 노하우라면..고객사를 설득할 수 있는 ‘논리’를 만들어야 하는데, 결국 그러기 위해선 현재 제품에 대해서 누구보다 잘 아는 수 밖에 없어요. 정보력이 곧 노하우입니다. (웃음)Q. 해외는 우리나라와는 아무래도 문화가 다르잖아요. 해외 고객사와 일을 해본 두 분의 경험담을 짧게 들려주신다면요?정성원 사원 나라마다 문화가 다르니까, 업무할 때의 문화도 비슷하게 따라가는 것 같아요. 프랑스는 비교적 더 자유롭고 여유로운 느낌이고, 제가 주로 담당하는 스웨덴은 추운 나라 특유의 이성적이고 냉철한 분위기랄까요. 서양 사람들은 미팅 때도 ‘아이스브레이킹(Ice-breaking)’으로 분위기를 풀고 시작을 하는데, 저희도 그럴 때마다 고객사의 문화에 맞는 주제를 준비해갑니다.정성원 사원오현화 사원 제가 미주 쪽을 담당하지만 고객사의 연구소가 독일에 있는 경우도 있는데, 확실히 그쪽 분들은 더 칼 같은 면이 있더라고요.(웃음) 미주도 고객사에 따라, 또 그 안의 부서에 따라 차이가 존재해요. 그래도 미주 쪽 고객사는 유럽보다는 여유가 있는 것 같아요. 문제가 생기더라도 우선은 저희 쪽 입장을 듣고 차분히 풀어나가는 분위기에요.정성원 사원  사실 제가 유럽 담당이긴 하지만 대부분의 고객사(자동차 회사)가 전 세계에서 사업을 하고 있거든요. 그렇다보니 담당 지역에 국한되지 않고 업무에 따라 미국, 중국 고객사와 소통을 하는 일도 많아요. 그래서 타 문화에 대한 오픈 마인드가 굉장히 중요해요. ‘아, 이럴 수도 있겠구나’하는 마음의 준비를 항상 해요.오현화 사원 일로 엮인 사이지만 고객과의 인간적인 관계 역시 정말 중요해요. 결국 문제가 생기더라도 풀 수 있는 건 ‘사람’을 통해서 하는 거잖아요. 그래서 유대감을 만드는 노력도 많이 해요. 고객사가 우리나라에 미팅을 오면, 전통체험부터 한식 맛집까지 다양한 경험들을 해볼 수 있게 저희가 도와주고 있어요. ‘문화사절단’ 같은 느낌을 받을 때도 종종 있고요.(웃음)Q. ‘지역에 국한되지 않고, 전 세계를 대상으로 업무를 한다’는 게 다른 직군은 하기 힘든 경험인데요. 그래도 두 분은 담당자니 아무래도 힘든 적도 있으셨을텐데 어떠신가요?오현화 사원 아무래도 시차가 있어서 컨퍼런스 콜, 미팅 등을 할 때 어려움이 있죠. 일정을 조율하다 보면 아침 일찍, 혹은 밤 늦게 회의를 진행하는 경우가 많거든요. 처음에는 미팅을 위해 늦게까지 기다리는게 참 힘들었어요. 극복법은 그냥 익숙해는 것?(웃음) 이게 내 일이라는 마음가짐으로 그 시간을 견디는 게 노하우같아요. 그래서 저희 직군은 끈기가 있고 자신을 잘 추스를 수 있는 사람이라야 적응하기 좋죠.정성원 사원 보람도 있지만, 저희가 예측하거나 컨트롤 할 수 없는 일도 종종 일어나요. 일단 제품이 생산되고 난 후에, 배에 싣고 출하를 해야하는데요. 항구에서 파업을 해서 제때 제품을 싣지 못하거나, 배에 문제가 생겨서 도착이 지연되거나 한 적도 있어요. 물론 그런 부분들은 어느 정도 무역보험으로 해결이 가능하지만 겪을때마다 난처하긴 하죠. ‘일어날 수 없는 일이란 없다’는 생각을 하고 업무를 하고 있습니다.Q. 외부에서 가장 많은 선입견 중 하나가, 영업직군은 술자리도 잦고 야근도 많을 것 같다는 건데요. 입사하셔서 그런 선입견이 바뀐 부분이 있는지요?   오현화 사원오현화 사원 저도  당연히 술을 많이 마실 거라 생각했어요. 그런데 별로 그렇지 않았어요. 저희가 속한 전지사업부의 경우는 30대 직원들이 대부분이라 연령대가 낮은 편이에요. 그러다 보니 술을 많이 마시거나 강요하는 분위기보다는 자유롭게 대화를 나누며 한 잔 하는 정도라고 보시면 될 것 같아요.또, 전지사업부에 ‘차징데이(Charging Day)’라는 게 있는데요. 배터리만 충전하는게 아니라, 사람도 충전이 필요하다고 매주 수요일은 정시퇴근을 원칙으로 하는 제도입니다. 물론 아주아주 바쁜 날은 약간 늦어질 수도 있지만 대부분은 이 제도를 지키려고 해요. 이런 세심한 부분들도 업무의 활력소가 되는 것 같아요.정성원 사원 사실 같은 팀이라도 담당자들이 업무 시간대가 제각각이라 회식을 할 시간도 맞추기가 어려워요. 그래서 만약에 회식을 해도 가볍게 먹고 일찍 끝나는 편이죠. 물론 고객사들이 우리나라에 올 경우는 저희가 시간이 없더라도 만들어서 시간을 쏟아야하죠.(웃음) 하지만 그 대부분은 술보다는 한국의 음식이나 문화를 체험하는 식으로 진행되어서 별로 부담이 없습니다. 경복궁 투어, 난타 관람 같은 걸 함께 다니면 해외 바이어들이 굉장히 신기해하고 좋아하거든요. 그래서 저희 팀에는 난타 공연만 6번 본 분이 계실 정도예요.Q. 이제 질문을 ‘취업’ 관련한 쪽으로 조금씩 돌려볼게요. 특별히 국내영업이 아닌, 해외영업 직무를 선택한 이유가 있나요?오현화 사원 저는 항상 ‘새로운 일’을 좋아했어요. 학생 때는 경영학과 심리학을 복수 전공했지만 새로운 일을 하고 싶었고, 취업을 생각하는 와중에 ‘자동차전지’라는 말을 처음 들었을 때 뭔가 새롭고 미래가 무궁무진하다는 느낌을 받았어요. 게다가 좀 더 알아보니 LG화학의 자동차전지가 세계에서도 최고 수준이라는 걸 알고 망설임 없이 지원했죠. 뭔가 다이나믹한 일들이 있을 것 같아서(웃음)정성원 사원 전 신소재공학을 전공했는데, 제가 해외영업을 쓴다고 하니 친구들이 모두 의아해하더라고요. 대부분은 전자제품을 만드는 회사로 취업을 하니까요. 하지만 저는 활동적인 성격이어서 생각이 좀 달랐어요. 처음 지원할 때는 영업직에 공대생을 뽑아줄까 하는 걱정이 있었는데, 다행히 가능성을 보고 뽑아주신 것 같아요. 공대생은 제품에 대한 이해도가 문과전공자들보다 높은 장점이 분명해요. 겁내지 않고 과감히 도전한다면 얼마든지 영업 직군에서 빛을 발할 수 있을 거라 생각합니다.Q. 이건 편견일 수도 있지만, 영업 직군에 여성으로서 지원하는 게 쉽진 않았을 것 같은데요. 오현화 사원은 입사 당시와 그 후 특별히 어려운 점은 없으셨나요? 오현화 사원 제가 워낙 강단 있어 보인다는 말을 많이 들어요. 별명이 ‘대장부’였어요.(웃음) 말투나 행동도 리드를 하는 쪽이고요. 입사 후에도 ‘난 여자니까’라는 생각보다는 이 회사의 구성원으로서 다른 동기들과 똑같이 노력했으니 어려움은 정말 없었어요. 오히려 여성 특유의 세심하고 꼼꼼함까지 있는게 강점이라고 생각해요.정성원 사원 영업 직군에 적합한가는 성별 보다는 성격의 문제인 것 같아요. 여자든 남자든 소극적인 사람보다는 외향적이고 자신감 있는 성격이 아무래도 더 유리하니까요.오현화 사원 맞아요. 저처럼 여자라고 해서 주눅들지 않는 당당한 성격이 중요하죠.오현화 사원Q. 두 분 다 적극적인 성격이라 자기소개서나 면접 때도 강하게 본인을 어필하셨을 것 같은데 좋은 Tip을 몇 가지만 소개해주세요. 오현화 사원 자기소개서를 쓸 때는 제가 경험한 해외영업 인턴 경력과 해외거주 경험을 통해 다양한 문화에 익숙하다는 점을 강조했어요. 사실 내용을 상세하게 적기보다는, 좀 민망하지만 ‘내가 제일 잘 나가, 이래도 안 뽑을래?’하는 느낌으로 자신감 있게 썼던 것 같아요. 면접때도 두려움이 없었던 것 같아요.떨어지면 다른 기회를 찾으면 된다는 생각으로 하고 싶은 이야기를 다 하고, 주눅들지 않았던 게 좋은 인상을 남긴 것 같아요. 여러 명이 함께 하는 영어 면접 때는 앞에 나서서 지원자 그룹을 리딩하기도 했어요. 그래야 눈에 좀 띄지 않을까 싶어서요. 팀원들과 영어로 회의를 해보라는 면접관님의 주문에 분위기를 주도했죠.정성원 사원 가장 기본적으로 제가 전공했던 공부와 대학원, 인턴 경험을 직무에 연관시켜서 강점으로 어필했죠. 또 공대생으로서 제가 잘 할 수 있는 부분에 힘을 줬고요. 미래의 각오보다는 제 경험을 구체적으로 써서 제가 왜 필요한 인재인지를 설득하려고 했던 것 같아요.저도 면접 때는 어차피 떨어지면 다시 못 볼 사람들이니 겁먹지 말자고 마인드 컨트롤을 했어요. 떨렸지만 좀 배짱을 부렸죠. 영어 면접 당시에도 지원자들이 각자 자기 의견을 말할 때 저는 그 생각들을 정리하고 결론을 찾는 발언을 많이 했었고요. 오현화씨가 리딩을 했다면 저는 중재를 했어요.(웃음)Q. 드디어 마지막 질문입니다! LG화학 입사지원자에게 당부하고 싶은 말이 있다면요?정성원 사원 영업이라는 업무가 정말 많은 사람들과 소통하며 일을 진행하기 때문에 책임감, 꼼꼼함, 주인의식, 이 세 가지가 정말 중요한 것 같아요. 어떤 면에서 영업은 정신력이라고 생각하거든요. LG화학의 사업이 돌아가는 것을 누구보다 잘 알고 싶다면 꼭 추천하고 싶습니다.오현화 사원 여러 국가의 사람을 만나기 때문에 오픈마인드가 중요해요. 또 영업은 여러 업무가 실시간으로 이뤄지기 때문에 오래 고민할 시간이 부족한 순간도 있거든요. 그래서 스스로 의사결정을 할 수 있는, 생각이 빠르고 주관이 뚜렷한 사람이 제격인 것 같아요. 어서와서 저희와 함께해요! (웃음)#LG #LG그룹 #LG화학 #채용정보 #공채정보 #직무정보 #영업 #마케팅 #구성원인터뷰 #기업문화

한 번쯤 이 단어를 들어본 적이 있나요? 여러분이 '커뮤니티 매니저(Community Manager)'라는 단어를 들어본 적이 있다면, 이런 공간들을 알거나 방문해본 적도 있을 겁니다. 코워킹 스페이스(co-working space), 공유 공간, 협업 공간, 청년 공간, 마을 공간, 거점 공간 등등 다양한 이름과 형태를 가진 ‘커뮤니티 공간’을 말이죠. 다양한 커뮤니티 공간에서는 '커뮤니티 매니저'를 직업으로 하는 사람들을 만나볼 수 있다. ⓒ wework, 마이크임팩트스퀘어, 아트업서울, 무중력지대G밸리최근 몇 년 간 서울을 비롯한 전국 각지에는 다양한 형태의 ‘커뮤니티 공간’이 빠른 속도로 새롭게 만들어지고 있습니다. 이 흐름은 자연스럽게 공간 운영과 관리를 담당하는 사람들의 등장으로 이어집니다. 바로 ‘커뮤니티 매니저’라고 불리는 사람들이죠.  이들은 때론 공간을 넘나들며 다양한 활동과 문화를 만들어나가며, 커뮤니티 회복과 활성화, 사회적 가치 창출 등을 지향하기도 합니다.물론 각 공간/직무 등에 따라 이들에 관한 호칭은 다양합니다. 하지만 광범위하게 자주 쓰이는 것은 아무래도 ‘커뮤니티 매니저’인 듯합니다. (과연 그 단어가 적절한지 혹은 더 멋진 새로운 단어는 없을지에 대한 고민은 일단 차치하고) 그 낯설고 생소한 이름으로 활동하는 사람들이 ‘커뮤니티 공간’의 양적 확대와 더불어 많아지고 있습니다.    그런데 '커뮤니티 매니저'가 뭐하는 사람이죠?체인지메이커들을 위한 공유주택 '디웰하우스'에도 운영와 커뮤니티를 담당하는 '커뮤니티 매니저'가 있다.  ⓒ 루트임팩트‘커뮤니티 매니저’의 정확한 뜻은 무엇일까요? ‘커뮤니티 매니저’라고 하는 사람들은 구체적으로 무엇을 하고, 어떤 공통적인 특성을 가질까요? 실제로 얼마나 많은 ‘커뮤니티 매니저’들이 어떻게 일하고 있을까요? ‘커뮤니티 공간’과 ‘커뮤니티 매니저’는 또 어떤 관계가 있는 걸까요? 로모는 이제부터 ‘커뮤니티 매니저’와 관련된 여러 다양한 질문들을 던져보려 합니다. 그리고 그 질문의 답을 찾는 여정을 여러분과 함께 시작해보려고 합니다.왜 로모는 ‘커뮤니티 매니저’를 화두로 꺼냈을까요?       최근 연재를 시작한 <처음 만나는 커뮤니티 공간 디자인>에 이어, ‘커뮤니티 매니저’에 관한 이야기를 꺼낸 데에는 이유가 있습니다.그저 하나의 공간(a place)이 아니라 의미를 가진 공간(the place)이 되기 위해서는 다양한 요소들이 필요하다. ⓒ Tim Mossholder on Unsplash물리적 공간뿐만 아니라 그 공간의 정체성과 문화를 만들어가는 ‘사람’에 대한 이야기가 동시에 함께 이루어져야, 새롭게 조성되는 공간이 그저 하나의 공간이 아니라 다양한 사람들과 여러 비물질적인 가치들이 ‘공존’하는 유기적인 공간으로 기능할 수 있기 때문이죠.어쩌면 너무도 당연한 말로 들릴지 모르겠네요. 하지만 로모의 팀원들이 그동안 여러 지역에 수십 개의 커뮤니티 공간들이 조성/운영되는 과정에 직/간접적으로 참여해온 경험을 돌이켜보면, 꼭 그렇지만은 않습니다. 대부분 기획과 조성의 단계 이후 '운영'의 차원으로까지는 논의가 밀도 있게 이어지지 못합니다. 또한 운영주체와 인력의 문제 역시 '인건비 부담' 등을 이유로 크게 축소되어버리기 쉽고, 그나마 배치된 각 공간의 매니저들이 무엇을 어떻게 해야 하는가에 대한 이야기는 제대로 다루어지지 못한 채 "각자 알아서 눈치껏"의 수준에 머물고 맙니다. 실제로 로모의 팀원들이 지난 몇 년간 '커뮤니티 매니저'로 경험했던 현장도 크게 다르지 않습니다. '커뮤니티 매니저'의 정의와 역할은 불분명한 채, 아니 그보다도 "커뮤니티 매니저가 도대체 뭐길래?"라는 질문이 제대로 던져지거나 다뤄지지 못한 채, 일단 '커뮤니티 매니저'라는 이름으로 역할이 주어졌고 잘 수행해야 했습니다.  그렇다면 결국 의지할 곳은 현장뿐입니다. 맨 땅에 헤딩하듯이 때론 조심스럽게, 때론 과감하게 다양한 시도를 이어나가며 끊임없이 데이터를 축적해나갔고, 그 과정에서 소위 '커뮤니티 매니저'에 관한 우리만의 그림을 그려나갈 수밖에 없었습니다. 문제는 수많은 '커뮤니티 매니저'들이 유사한 상황에 처해있거나, 그럴 것이라 추측된다는 것입니다. 관련된 체계적인 교육이나 활용할 수 있는 자원, 서로의 경험과 노하우를 나눌 수 있는 네트워크도 부족하니까요. 결국 공간 운영의 경험과 노하우는 공유되거나 축적되지 못한 채, 커뮤니티 공간이 늘어나면 늘어날수록, 각 공간에서 다시금 '0'에서부터 시작하듯 고군분투하는 매니저들이 늘어날 뿐이죠.  결국은 ‘커뮤니티 공간의 질을 어떻게 높일까?’의 문제   그렇다면 '커뮤니티 매니저'가 해답이 될 수 있을까요?모든 문제를 손쉽게 해결할 수 있는 해답은 존재하지 않습니다. 단순한 결론은 때론 효과적일 수 있지만, 때론 중요한 맥락을 가려버리기도 합니다.‘커뮤니티 공간’이 잘 운영되기 위해서도, 다양한 요소들이 필요합니다. ‘하드웨어(hardware)’, ‘소프트웨어(software)’, ‘휴먼웨어(humanware)’, 이 세 가지 요소들이 각자 제 역할을 다 하며, 조화를 이루는 게 필수적입니다. (이 부분은 로모의 또 다른 브런치 매거진 <처음 만나는 커뮤니티 공간 디자인>에서 좀 더 자세히 전할 예정입니다.)그리고 그중 '휴먼웨어'가 꼭 ‘커뮤니티 매니저’에만 국한된 것도 아닙니다. 수많은 이용자들, 공간문화를 만들어나가는데 적극적으로 동참하는 소위 '단골'들, 유관된 다양한 협력 주체 및 기관들, 이들 모두가 공간의 질을 높이는 데 일정한 역할과 책임, 영향력을 행사합니다. 그래서 커뮤니티 공간은 특정 주체에 지나치게 의존하기보단, 커뮤니티 공간을 제대로 이해하는 다양한 주체들의 활동력과 네트워크에 기반하였을 경우보다 지속 가능할 수 있습니다. 다만 그럼에도 중요하고 분명한 사실은 현장에서 '커뮤니티 매니저'들이 '휴먼웨어'의 핵심을 차지하며, 공간의 '하드웨어'와 '소프트웨어'에도 강한 영향을 미친다는 점입니다. "설계자, 시공자, 운영자가 명확히 구분됐던 과거와 달리 최근에는 설계자, 시공자, 운영자의 간극이 좁아지는 사례가 증가하고 있다. 공간의 성패는 어쩌면 설계자보다 운영자가 쥐고 있는지도 모른다. 운영자의 취향과 캐릭터가 고스란히 반영된 공간을 조성하고 그 공간을 완성시키는 다양한 운영전략을 갖출 때 비로소 건축설계가 완성된다고 볼 수 있다" - 윤주원, 김주원, 김수정 공저 (건축도시공간연구소),  7쪽 中그래서 '커뮤니티 매니저'의 정의와 역할, 필수적인 역량이 무엇인지에 대한 문제들은 "각자 알아서 눈치껏"의 차원을 넘어서서, "커뮤니티 공간의 질을 어떻게 높일 수 있을까?"라는 질문 아래 구체화될 필요가 있습니다. 새로운 직업(군)으로서 커뮤니티 매니저  로모는 이제부터 새로운 직업(군)으로서 커뮤니티 매니저를 바라보고, 그에 대한 이야기를 본격적으로 꺼내보려 합니다. 커뮤니티 공간 안팎에서 벌어지는 A to Z를 발로 뛰며 해결하는 '커뮤니티 매니저'들을 하나의 직업군으로서 접근해야, 각 현장에서 개인들이 부딪히는 문제들과 그를 풀기 위한 각종 시행착오들이 흩어지지 않고 의미 있는 경험 자원으로 재해석될 수 있고, 각 공간 혹은 기관의 장벽을 넘어서서 우리 삶 속의 커뮤니티 공간의 질을 높이는 데 필요한 공유재가 될 수 있습니다. <커뮤니티 매니저가 뭐길래>, 앞으로의 이야기 로모의 새로운 프로젝트 <커뮤니티 매니저가 뭐길래>는 앞으로 구체적으로 이렇게 진행될 예정입니다. 먼저, 현재 일하고 있는 커뮤니티 매니저들의 현장성 있는 이야기들을 수집하고 기록할 것입니다. 여러 이야기 조각들을 짜 맞추어보면, "도대체 커뮤니티 매니저가 뭐길래?"라는 질문에 대한 윤곽이 나오겠죠. 그와 함께 현장의 실무자들이 주요하게 마주치는, 다르게 말하면 앞으로 풀어나가야 하는 구체적인 이슈들도 추려볼 수 있을 겁니다. 각자의 이야기가 모여, 함께 나눌 수 있는 서사가 되는 것이 기본이자 핵심이다 ⓒ Headway on Unsplash이야기들을 모은 다음에는, 이제 제대로 된 판을 만들어볼 차례입니다. 다양한 제안과 대안을 생산해내기 위한 담론장을 열어나갈 예정입니다. 커뮤니티 매니저들을 심층 인터뷰하며 발견한 주요 이슈들을 중심으로, 더 많은 커뮤니티 매니저들과 함께, 혹은 굳이 커뮤니티 매니저가 아니더라도 커뮤니티 공간 운영과 이번 프로젝트에 공감하는 사람들이 모두 모여 상상하고, 제안하고, 토론하는 자리도 열어보려 합니다. 그렇게 얼마간 함께 이야기를 하다 보면, 우리는 어쩌면 함께 발견할 수 있을지도 모릅니다. "커뮤니티 매니저가 뭐길래?"라는 질문의 끝에는, '커뮤니티 매니저'라는 애매모호하고 한정된 언어의 틀을 넘어서서, 우리의 고민들과 방향성을 더 적절히 담은, 더 멋지고 새로운 언어를 말이죠. 언어의 힘은 크니까요. 그 발견의 여정을 이제 시작합니다!  이번 편에서는 매거진 <커뮤니티 매니저가 뭐길래>를 왜 시작했는가에 대한 이야기를 중심으로 솔직하게 풀어보았습니다. 앞으로는 커뮤니티 매니저들의 인터뷰 내용을 바탕으로, 좀 더 구체적인 이야기들을 전할 예정입니다. 다음 편을 기대해주세요 :) 커뮤니티 매니저 심층 인터뷰에 참여해주세요! 서울에서 활동하고 있는 '커뮤니티 매니저'들의 이야기와 생각을 수집하고 있습니다.   인터뷰를 희망하시거나, 주변에 관련 일을 하고 있는 사람이 있다면, 아래 링크를 클릭해주세요! http://bit.ly/whoisacommunitymanagerBY 나무  CCO & Co-Founder다양한 삶의 방식과 공존 사례를 연구하고, 실험합니다. 루시드폴의 노랫말을 좋아합니다.   #로모 #기업문화 #조직문화 #사내문화 #기업소개