안녕하세요.집에서 공항까지, 공항에서 집까지 공항을 오가는 가장 편한 방법 벅시(BUXI) 입니다.조금 늦은감이 있지만 모두 연휴는 잘 보내셨는지 궁금합니다.연휴 기간 동안 공항을 오고 가는 여러분들을 위해 내부 직원들이 열심히 노력하였습니다.특히나 제일 고생이 많으셨던 벅시(BUXI) 드라이버 분들의 노고에 감사드립니다.조금이라도 불편함점이 있었다면 머리숙여 죄송하다는 말씀드리며,더 나은 서비스를 위해 노력할 것을 약속 드리겠습니다.그러면 저희 근황을 말씀을 드려볼까 합니다...1. 유배 당하다말 그대로 입니다. 아직 팀이라고 부르기 민망 하지만(2명) 제가 속한 팀이 사무실에서 쫒겨났습니다.그냥 막 나가라고 해서 저희는 사무실 밖에 자리를 마련하여 일을 하고 있습니다.. 흑흑빼앗긴 나의 들... 과연 봄은 오는가...을씨년스러운 유배지 입구...ㄷㄷㄷ전하...아니 대표님 저희가 무슨 잘못을 했단 말입니까!!명을 거두어 주시옵소서...흠... 전망은 좋아보이지만...어둠의 자식이 되어버린...불이 안들어오는 이 공간....유배지에서 다양한 저서를 남겼던 정약용의 마음으로저희는 여러분들을 위해 일할 것을 다짐합니다...사실은 인원 충원으로 인해 밖에서 일하는 거에요 하하하 근데 왜 나죠?2. 벅시(BUXI) 홈페이지 리뉴얼!그동안 칙칙(...)하던 벅시(BUXI)의 홈페이지가 드디어 리뉴얼을 진행하였습니다!캬~ 칙칙했던 대표님의 감성이 사라졌네요.당연히 예약도 가능하구요!예약 많이 해주세요~아직 100% 완성이 된 것이 아니라서 점점 더 발전하는 벅시(BUXI) 홈페이지를 보실 수 있을 겁니다.이용 방법도 좀 더 쉽게...기존 홈페이지와 달리 벅시(BUXI) 서비스에 대해서 좀 더 알기 쉽도록 별도의 페이지도 만들었고,디자인 적으로도 더욱 신경을 써서 만들었습니다.이용 규정에 대해서 좀 더 명확하게 알려드릴 수 있도록 고심하고 있으며,특히 문의가 많이 들어오는 반려동물 관련한 규정도 활발하게 논의 중에 있습니다.반려동물도 행복한 여행길이 될 수 도록,그리고 모두가 안전한 여행길이 될 수 있도록 준비하고 있습니다.다시 한번 고생해 주신 분들께 다시 한번 박수를...음... 벅시(BUXI) 홈페이지 리뉴얼 이벤트라도 할까요?짠돌이 대표님이 허락을 안하시겠죠 뭐 하하하하그렇죠? 저를 유배 보낸 짠돌이 대표님?3. 채용 관련혹시라도 관심있으신 분이 있을까봐...후후후아래 링크를 한번 살포시 참조해주셔요.*대표님 개드립을 받아 칠 수 있는 분이라면  대환영!!*https://www.theteams.kr/recruit/wanted/1469?search=벅우리는 벅시, 영어로 BUXIBUS+TAXI 그래서 벅시(BUXI)공항을 오고가는 벅시(BUXI)나아가 차세대 교통플랫폼이 되고 싶은 벅시(BUXI) 입니다.항상 감사합니다.#벅시 #스타트업일상 #운영 #성장 #일지 #기업문화 #조직문화 #사내복지 #사무실풍경

요즘 날씨가 좋다. 따뜻한 봄날이다.  얼마 전 회사 동료들과 점심을 먹고 날씨를 만끽하며 잠깐 산책을 하고는 커피숍으로 향했다. 너무도 당연한듯한 발걸음으로 말이다.지난해(2016년) 우리나라 국민의 커피 소비량은 약 250억 잔이라고 한다. 국민 한 사람당 약 500잔을 마셨단다. 하루에 2잔 정도 마신 것이다. 불과 몇 년 전까지 커피를 전혀 마시지 않았던 내가 하루에 2잔은 마시고 있는 듯하니 통계가 얼추 맞는 듯하다.많은 사람들이 커피를 즐기게 됐다. 커피가게는 동네 구석구석까지 생겨났다. 내가 일하는 회사 근처에도 수십 개의 커피가게가 있다. 브랜드가 있는 가게, 프랜차이즈부터 개인이 하는 곳까지 형태도 맛도 다양하다. 아메리카노 한잔 가격이 몇천 원부터 1,500원까지 가격도 다양하고 맛도 다양하다. 편의점에서 파는 1,200원짜리 커피도 나쁘지 않다. 거꾸로 고급화 전략으로 나가는 곳들도 있다. 너무 다양해 맛을 구분하기는커녕 이름을 외우기도 어렵다.통계적인 근거를 찾아보진 않았지만 고급화, 다양화한 커피집이 오히려 장사가 잘 되는 것 같기도 하다. 사람들은 맛있는 커피를 마시고 싶지만, 커피를 공부하고 싶어 하진 않는다. 누가 알아서 추천해주면 그냥 그걸 마신다.비슷한 경험이 또 있다. 지인 중에 와인 강의를 하시는 분이 있다. 그 분과의 저녁 모임은 즐겁다. 음식에 어울리는 다양한 와인을, 음식 순서에 맞춰 마시면 그 맛이 일품이다. 굳이 비싼 와인이 아니어도, 입의 즐거움은 부족하지 않다. 그에 곁들여지는 와인에 대한 설명은 맛을 한층 업그레이드한다.잠시 와인을 공부해본 적이 있다. 책을 사서 봤는데, 반쯤 읽다 말았던 기억이 있다. 와인에 대한 애정이 부족했거나, 혹은 다른 이유가 있었을거다. 좋아는 하지만, 공부하고 싶진 않았다.그냥 소주와 맥주로 회귀했다. 투자 역시 커피나 와인에서의 경험과 다르지 않다.사람들은 돈을 벌기 위해 직장을 다니거나 사업을 한다. 애써 모은 돈을 어떻게 해야 할지 모르는 사람들이 많다. 돈을 좋아하긴 하지만, 돈을 공부하고 싶진 않은 것이다. 커피나 와인을 공부하고 싶지 않은 것과 같다.누군가가 나 대신 공부해서 알아서 굴려주면 좋겠다 싶은 것이다. 이러한 사람들의 습성이 변하진 않을 것이다. 커피나 와인은 기호품이지만, 돈은 기호품이 아닌데도 그렇다.남의 손을 빌리면 돈이 든다. 그 '남'에게 수고비를 줘야 하는 것이다. 돈을 굴려주는 값을 치러야 한다.가장 대표적인 게 펀드다. 돈을 모아 굴려주는 펀드에 사람들이 돈을 넣는다. 나보다는 더 잘할 것이라는 기대 때문이다. 펀드에 들어가는 수수료는 결코 싸지 않다. 1~2%의 수수료를 받아 가지만, 그 수수료 이상의 수익을 매년 주지는 않는다. 수익과 상관없이 수수료를 받아 간다. 좋은 커피와 와인을 즐기기 위해 공부를 해야 하듯이, 돈 역시 좋은 수익을 위해서는 공부를 해야 한다. 하지만 모든 사람이 공부를 좋아하는 것도 아니요. 돈을 공부하지도 않는다. 결국 아무 커피나 마시듯 아무렇게나 돈을 놔둔다. 실질금리 마이너스 시대에 돈을 예금에만 넣어두는 것은 돈을 잃는 행위다. 몰라서 놔두는 경우가 대부분이고 나머지는 귀찮아서 그렇다.커피나 와인은 대충 아무거나 마셔도 상관없을 수 있다. 하지만, 애써 모은 내 돈을 아무렇게나 굴려도 되겠는가? 생각 외로 안전한 투자법도 많다. 조금은 공부를 하자.

[라이더소개 #15. '아름다운' 라이더, '자밀라']자밀라를 소개합니다! :)Q1. 자밀라, 어떻게 아띠인력거를 처음 시작하게 된거야?작년 아띠에서 열었던 욜로윈(Yoloween: YOLO + Halloween 아띠스타일의 할로윈파티) 파티에 온이 날 초대했는데 그때 이후로 시작하게 됐어. 그 전에도 아띠에 대해서 알고는 있었어~ 내가 그때 대학교에서 청강을 하는 수업 과제 주제로 ‘아띠인력거’나 ‘사직동 그 가게’로 하자는 의견이 있어서 아띠랑 그 가게에 둘 다 컨택을 하면서 IJ 인터뷰를 했었거든. 아띠에 대해 더 자세히 알게 됐고, 매력적이라고 느꼈지. 그래서 욜로윈 파티에 가는 것까지 이어진 거야. 모르는 사람들 만나는 낯선 자리였는데도 분위기도 정말 좋고, 아띠 애들도 너무 좋더라고~ 아띠인력거를 끄는 사람들을 처음 만났을 때 그 느낌 때문에 라이더에 도전하게 됐어.사실 그 전에 알고 있던 아띠는 그렇게 날 확! 끌어당기진 않았거든. 그런데 매력적이라고 생각이 들면 일단 해보라고 하더라고! 정말로 아띠의 진면목은 직접 해보지 않고서는 알 수 없는 것 같아.(웃음) 나도 아띠가 멋있다고 생각은 했지만, 그건 그냥 막연한 거였지, 진짜 마음으로 느끼지는 않았던 거야. 그런데 그 막연했던 것들이 구체적으로 변하게 된 계기는 IJ와 온을 통해서 아띠에 대해 계속 알아가고, 또 욜로인파티를 갔을 때 아띠 멤버들을 보고서 ‘와, 진짜 멋있다’라고 느낀 거였어. 그리고 직접 해보고 나니 더 매력적이었어.Q2. 첫 라이딩했을 때는 어땠어?아, 죽을 것 같았어.(웃음)힘들긴 되게 힘들더라구. 솔직히 말하면, 30분 코스는 할 수 있을 것 같은데1시간 라이딩하면1시간은 쉬어줘야 할 수 있을 것 같아.(웃음) 근데 나는 돈 때문에 시작한 게 아니었기 때문에 지금처럼 뉴비로 공짜로 태워드리든, R1이 되어서 돈을 받고 태우든 그건 나한테 그렇게 중요하진 않은 것 같아. 그냥 아띠 유니폼을 입거나,아띠인력거를 타고서 라이딩을 할 때 느낄 수 있는 그 자유로움이 있어. 왜 그런 거 있잖아.길을 가다가 아무 연고지도 없는데 옆 사람한테 말을 걸면 그건 이상한 사람이야!근데 아띠는 그 벽을 다 뛰어넘게 해줘.난 그게 되게 매력적이라고 느꼈어.아띠의 정체성에도 이게 포함되어있는 것 같아. 인력거를 타면 나이든 인종이든 제한 없이 길가는 사람한테 웃으면서 인사해도 ‘쟤 뭐야’ 이렇게 썩소를 날리지 않아.(웃음) 그런 게 되게 좋았어.사람과 사람 사이의 벽을 허물 수 있게 만들어주는 것 같아.인력거를 처음타고서 그런 느낌이 제일 좋았고,그래서 해보고 싶다는 생각이 계속 들었던 것 같아.Q3. 제일 기억에 남는 손님은 어떤 손님이이야?저번에 내가 업어줬던 남매! Q4. 아, 그 사진! 대체 왜 업었던거야?(웃음)한옥마을쪽으로 가는 길이 살짝 오르막길이잖아. 눈에 확 띄는 언덕보다 살짝, 길게 있는 오르막길이 더 힘들거든. 근데 다른 사람 눈에는 평지처럼 보이는 길이라 생색도 못내는 그런 오르막길.(웃음)아무튼 그때 그 오르막길을 오르면서 힘들게 겨우겨우 도착했는데, 남자 아이가 인력거를 더 타고 싶다고 너무 신이 나서 쌩쌩 날아다니는거야. 그래서 어떻게 할까 생각을 하다가, ‘우리 한옥마을까지 달리기 경주를 하자!’ 한거야. 이 아이들을 인력거에 태우고 달리는 것 보다, 달리기 경주하는 게 훨씬 수월하다고 생각이 들었던 거지! 그래서 신나게 달리기 경주를 하고나니까 그 아이가 이제 힘들다면서 못 걷겠다고 하더라고! 그래서 나한테 업어달라고 한거야. 그래서 업었지.(웃음)근데 업고나서 드는 생각은, ‘그래도 이 아이를 업는 게, 인력거 태우고 달리는 것 보다 가볍다!’였어(웃음)Q. 아이구~ 그 정도로 힘들었어?왜냐면, 일단 라이딩을 할 때는 다리만 쓰잖아. 근데 업고 걸을 때는 위쪽 몸을 써서 움직이니까 더 가볍게 느껴졌던 거야. 가볍다고 또 업고 뛰었어.(웃음)그렇게 잘 놀고 내려오는데, 갑자기 또 애가 쉬 마렵다고 바지를 아무대서 내리려고 하는 거야!(웃음) 한옥마을은 거주지잖아! 화장실 여기에는 없고 아래쪽에 식당이 있으니까 조금만 참아보라고 했는데도 못 참겠다고 그러더라고. 그래서 마침 한옥집 앞에 계신 아주머니한테 양해를 구해서 가까스로 화장실까지 찾아서 데리고 갔지.그런데 그 친구가 이번엔 자기가 인력거를 끌고 싶다고 하는거야. 그래서 끄는 건 안 되고, 사진 찍어 줄테니까 ‘끄는 척’하라고 하면서 안전장치 해놓고 사진도 찍어줬어.(웃음) 나중에는 그 아이 누나가 부모님 만나서는 동생이 이 언니 너무 괴롭혔다고 말하더라고. 걔라도 알아줘서 너무 고마웠어.(웃음)나도 남동생이 둘인데, 나도 어렸을 때 이랬겠구나 싶더라고. 남동생 케어하면서 주변에 피해주지 않으려는 누나가 짠하기도 하고. 여러모로 감회가 새로웠어. 워낙 말썽꾸러기였고, 최근이어서 그런지 가장 기억에 남아. 아무튼 좋았어. 아이러니하게도.Q5. 대단하다! 가장 힘들었을 때도 이때였겠네?응. 근데 또 있어.(웃음) 현아랑 초등학생 3명씩 태웠던 적이 있는데, 30분만 태우기로 했었는데 현아가 45분정도로 더 태워줬던 거야. 그때 4시까지 카페에 바톤터치하러 갔어야 됐는데, 거의 3시 50분까지 라이딩을 했던 것 같아. 애들은 빨리 달려달라고 하고, 카페에는 빨리 가야하고, 그래서 정신적으로, 육체적으로 힘들게 투어를 간신히 끝내고 미친 듯이 달려갔는데, 허벅지가 천근만근이더라고. 그 때 엄청 힘들었지.(웃음)초등학생 아이들 태웠을 때 제일 힘든 것 같아.내가 마치 말인 것처럼 애들이 나한테 체찍질하면서자꾸 빨리 달려달라고 하니까.(웃음)힘들긴 한데 그래도 나름 재미있어!Q6. 자밀라가 제일 좋아하는 길은 어디야?윤보선가에서 안국역까지 내려가는 길이 가장 좋아. 내리막길로 슝~ 내려가는 그 길! 그렇게 역까지 데려다주는 코스가 제일 좋아.(웃음) 코스라고 하기엔 좀 그런.. 그냥 길이지만. 외국에는 인력거를 이렇게 택시처럼 이용하는 경우가 되게 많아. 나한테는 매우 매력적인 길이야(웃음)Q7. 여자라서 힘든건 없었어?여자라서 그런 건 힘들지 않았어. 어차피 인력거를 타고 현장에 나가면 남자랑 가든 여자랑 가든 각자 따로따로 움직일 수밖에 없거든. 그래서 오히려 홀로 있는 데에 익숙해지고 뻘쭘해하지 않을 수 있어야 하는 것 같고, 여자건 남자건 그건 크게 중요치 않은 것 같아.유대감 같은 건 카페에 오거나, 점심을 같이 먹거나 뒷풀이할 때 생기는 것 같아. 인력거 끌면서도 친해질 수 있지만, ‘네가 힘들었던 그 코스를 나도 갔었다’라는 그런 공감대형성이라는 부분에서 오는 친밀함이 있는 것 같아.Q8. 자밀라 바쁘지만 라이딩 하고싶을 때는 언제든 나와!내 개인 스케쥴 상으로 마지막 순간, 그 ‘라스트 미닛’에 결정되는 일들이 많아서 미리 미리 사인업하는 게 조금 힘들더라구. 그렇다고 했다가 취소할 수는 없잖아. 갑자기 당일에 시간이 되는데 미리 사인업을 못해서 라이딩을 못할 때가 가끔 있었어. 그래서 드는 생각인데, '라스트 미닛'에도 참석할 수 있는 이벤트 같은 날이 있으면 좋을 것 같아! 그런데 그렇다고 기본적인 룰에 어긋나는 예외적인 상황을 만드는 건 안 좋은 것 같아. 이게 여러 번 쌓이다보면 장기적으로 봤을 때 아띠에게 좋지 않은 것 같아서 그런 부분은 최대한 내가 자제하려고 하지. 어쩌다 한 두 번은 괜찮을지 모르겠지만, 나도 사람인지라 그게 습관이 되면 무서운 거거든. 그런 예외가 한번 무뎌지는 순간이 와. 그래서 왠만하면 룰에 벗어나는 거는 안하고 싶은 거지. 난 아띠가 잘됐으면 좋겠어!(웃음) 그리고 오래가려면 기본에 충실해야하고, 조직화가 잘 되어있어야 돼. 그런데 어떤 조직이든지 그러다보면 딱딱해지거든. 아띠가 성장하는 만큼 아띠의 정체성을 잃지 않으려면 뭔가 끊임없는 반전이 한번 씩 필요한 것 같아! 그런 재미를 어떻게 만들어가느냐가 되게 중요한 Key가 될 것 같아.Q9. 마지막으로 아띠인력거 라이더에 관심이 있는 사람들에게 한마디 한다면? 주저하지 말고 해보고 싶다는 마음이 들었다면 도전해봤으면 좋겠어. 내가 봤을 때 아띠의 매력은 들어오지 않고는 느낄 수 없어! 그래서 겉으로 봤을 때 매력적이라고 느꼈으면 들어와서 직접 느껴봤으면 좋겠어. 그런데 누구에게나 아띠가 맞을 거라고 생각하지는 않아. 하지만 분명히 맞는 사람도 있어. 그러니까 들어와서 느껴보고 경험해봐! 일단 질러봐!(웃음)아띠인력거의 이웃사촌 & 아지트 '카사 자밀라'의 자밀라였습니다!언제나 열린마음으로 끊임없이 도전하는 자밀라를 응원하며 인터뷰를 마칩니다. :)#아띠라이더스클럽 #팀원소개 #팀원인터뷰 #팀원자랑 #기업문화 #조직문화 #사내문화

MENTO - (L)Sarah(UX/STORYBOARD) , (R)Eliad(BUSINESS MOEDL)정말 재밌고 많이 자극된 10일이였다. 미드로만 봤던 실리콘밸리.10일 동안 실리콘밸리에서 낮에는 멘토들에게 조언을 받고 또 필드로 나가 고객/이해관계자를 만나고 밤에는 호텔에서 맥주를 마시며 팀원들과 일을 하였다. 평균 수면량이 제일 적었던 단기간이였는데 버스에서 열심히 쪽잠을 자며 컨디션을 유지했다. 일정 중간에 는 페이스북/스탠퍼드를 방문했고 winery , union square 관광하면서 미국의 모든 배경들을 눈에 담고 기억하려고 했다. 이 순간을 절대 잊지 않기 위해서.10일동안 여정을 한 단어로 요약한다면 글로벌이다.무조건 글로벌해지는데 나 자신, 내 젊음을 쏟아부어야겠다고 생각했다. 글로벌에 답이 있다. 처음부터 글로벌을 생각해야 된다. 글로벌에 목숨을 걸어야된다. 글로벌에 모든 것을 투자하다보면 국내에서도 '온니원'이 될 수 있다고 생각한다. 그러니깐 글로벌이 무조건 사업의 핵심이라고 생각한다. 글로벌에 투자해야 되는 이유를 난 2가지를 꼽는다. 첫번째는 탁월한 능력을 가지고 있는 인재들과 함께할 수 있고 두번째는 마켓 쉬프트다.첫번째에 대해선 글로벌로 가면 뛰어나고 다양한 배경을 가진 인재들과 멋진 일들을 할 수 있다. 이런 다양성은 혁신을 만들어낸다. 이질적인 것들이 만나 창의적인 것들이 나온다. 같은 것들이 충돌하면 새로운게 안나온다. 다른게 충돌하면 가능하다. 서로 다른 문화,환경을 가진 인재들이 충돌해서 만드는 제품은 놀랍다. 실리콘밸리라는 프로덕트도 그런 다양한 인재들이 만들어낸 에코 시스템이다. 이런 인재들과 일하는 것은 나의 가슴을 뛰게한다.두번째에 대해선 서로 다른 마켓을 컨트롤 하면서 부가가치를 낼 수 있다는 것이다. 나는 이미 한국이라는 시장을 가지고 있기 때문에 미국으로 간다면 한국-미국이라는 마켓을 컨트롤 하면서 부가가치를 낼 수 있는 기회가 생긴다. 가령 패션을 예로 들어보자.한국에 있는 옷(제품)을 미국에 팔 수 있는 것이다.역으로 미국에 좋은 것을 한국에도 팔 수 있을 것이다.그게 제품이 될 수도 있고 서비스 런칭이 될 수도 있다.(서비스 경우 로컬라이제이션-커스터마이징) 그리고 글로벌의 단위는 사실 언어의 단위와 현지화라고도 볼 수 있는데 영어가 가능하다면 미국 뿐만 아니라 여러 마켓을 컨트롤할 수 있는 역량이 생긴다.이것이 바로 마켓 쉬프트라고 나는 정의를 내린다. 마켓 쉬프트야말로 큰 판을 벌릴 수가 있다. 큰 자본금을 확보하는 길이며 규모가 있는 사업을 할 수가 있다.이것이 글로벌의 힘이며 마켓 쉬프트이다.실리콘밸리에서 가장 많이 배운 것은 팀워크다. 짧게나마 본 실리콘밸리 인재들의 팀워크는 정말 효율적인 느낌을 받았다. 10일동안 서비스 개발을 Paloalto SAP DCC 라는 곳에서 했었는데 아이디어 논의를 할 때에는 포스터잇은 필수다. 그리고 논리를 자주 시각화시키고 많이 논의된 얘기들은 단순하게 요약해놓고 다음 스텝을 넘어간다. 프로토타입을 최대한 싸게 빠르게 만드는 것을 목표로 비즈니스 캔버스 모델도 적극적으로 사용한다. 또한 구성원 모두가 주도적으로 논의들을 이끌어가고 자신의 생각을 적극적으로 표출한다.(포스터잇으로 해당 주제에 의견을 붙여나감) 1.논리를 시각화하는 것에 대해서 2.팀끼리 논의에 대한 합의를 이루는 방법에 대해서 많이 인사이트를 얻었다. SAP은 대기업에도 불구하고 스타트업처럼 움직이는 느낌을 받았다. 구글과 애플은 세계에서 가장 덩치가 큰데도 스타트업이라고 하는 의미를 알 것 같았다. 상사에게 NO를 하는 건 당연하게 생각한다. 한국 스타트업에서 일할 때는 "위에서 하라던데요?" 인 경우도 종종 있었는데 여긴 그런 것이 없다. 일을 해야되는 이유가 없다면 그 일을 하지 않는다. 사용자에게 어떤 가치를 줄 수 있는지 팀이 합의를 이루어야지만 진행된다. 팀워크의 핵심은 서로를 배려하는 많은 대화라고 생각했다. 그리고 이들의 팀워크 효율은 심플함(본질만 남겨두고 다른 모든 것을 제거하고 포커스하는 것)을 바탕으로 꾸준히 개선될 수 있다고 느꼈다.나는 한국 여러 스타트업들에서 일하면서 가장 중요하게 생각했던 주제가 기업 철학과 문화에 관한 것이였다.창업자의 철학이 기업 문화의 뿌리를 만들고 그 뿌리 위에서 서로 다른 배경을 가진 사람들이 협업하면서 자기 회사의 고유 문화를 만들어나간다. 잘 만들어진 기업 문화는 사내의 의사소통을 굉장히 효율적으로 만든다. 이는 결과적으로 모든 동료들이 사내기업가 되는 것을 돕는다.(반대로 소통이 막히면 결과적으로 팀원들은 스타트업인데도 불구하고 일반 월급쟁이처럼 일을 하게 된다.) 그래서 많은 회사들이 실패하는 이유 중 하나가 사내 의사소통에(전사적 정보 공유)실패들이 쌓이면서라고 판단한다. 소통이 안되니 한 조직인데도 따로 놀고 수직적이게 된다. 협업 효율이 떨어지고 성과 안나오니 제대로된 의사소통을 통한 팀워크를 반성하는 것이 아니라 숫자에 집착하게 되고 고객 만족은 바닥으로 떨어지고 조직에 온갖 잡음들이 생겨나기 시작한다. 그래서 나는 사내 의사소통에 아주 큰 영향을 주고 있는 기업 문화가 정말 중요하다고 생각한다. 실리콘밸리의 경쟁력은 기업 문화로부터 만들어졌다고 생각한다. 그리고 그 문화들의 핵심 공통점은 팀내 정치가 없고 의사소통의 효율화로 사용자에만 집중한다.H1B visa를 통해 다양한 인재들이 실리콘밸리로 모여들 수 있었다. 서로 다른 배경을 가진 사람들이 효율적으로 협업을 하면서 좋은 결과물을 내려면 업무를 진행하기 위한 합의된 효율적인 공유된 양식이 필요하다.(가령, 회사의 어떤 이슈가 생겼을 때 "우리스러운, 우리다운 선택이 무엇인지" 그것은 회사가 추구하는 비전과 문화가 무엇인지에 따라 결정된다.) 이런 공유된 양식이 결국 기업의 문화인 것이고 탁월한 기업의 문화가(여기서 창업자의 훌륭한 철학이 선행- 보통 실리콘밸리에선 "더 나은 세상을 만드는 것") 탁월한 실리콘 밸리의 생태계를 만든 것이 아닐까. Culture is simply a shared way of doing something with passion.-문화는 열정적으로 무언가를 하기 위한 명료하게 공유된 방식이다.Brian CheskyCo-founder, CEO of Airbnb앞 글을 키워드로 정리하면 글로벌,팀워크,기업철학/문화가 될 것이다.한국이 아닌 해외에서 반드시 Earthy inc. 를 나스닥에 상장시킬 것이다. 세계에서 유일하고도 탁월한 기업 철학과 기업 문화를 바탕으로 인류의 라이프 스타일의 질을 향상시키고 그들의 의사결정을 도울 수 있는 위대한 제품군들을 완성시킬 것이다.이 브런치 글의 소제목에 다음과 같이 썼다.Great impact makes a lot of money이 말은 훗날 후배 기업가들에게 가장 해주고 싶은 말이다.기업의 목적은 사전에 나와 있듯이 "이윤의 획득을 목적으로 운용하는 자본의 조직단위" 가 절대 아니다. 기업의 목적은 어디까지나 더 좋은 세상을 만들기 위해 사람들의 삶의 질을 향상시키고 인류에게 영향력을 주기 위한 목적으로서 존재할 뿐이다.많은 영향력이 많은 돈을 벌어다 줄 뿐 그 이상 그 이하도 아니다.모든 기업은 사회적 기업이다.따라서 기업은(스타트업은) 사람들의 삶에 영향력을 끼치는 것에만 집중하면 된다.시총이 600조인 애플과 구글. 그리고 그 외 수백조의 기업 가치를 지닌 수많은 실리콘밸리 기업들이 이 한 줄을 증명해주고 있다고 생각한다.글로벌한 영향력 끼치는 것에 집중하면 된다.그러면 모든 것은 따라오게 되어있다.#페오펫 #peopet #스타트업 #운영 #창업 #창업가 #창업자 #마인드셋 #인사이트

스타트업의 생존에 가장 중요한 소프트웨어의 품질에 대해서 이야기를 시작해보자.스타트업의 모든 역량은 소프트웨어와 그것을 기반으로 한 서비스의 안정적인 동작으로 모든 것이 표현된다. 모든 소프트웨어는 단계별로 개발되고 빠르게 개발되기 위해서 기술적 부채가 쌓이게 된다.가장 첫 버전이거나 시리즈 A의 투자를 받기 전까지는 아이디어를 빠르게 구현하는 것에 모든 것이 집중되므로 엄청난 기술적 부채로 인해서 서비스가 동작된 이후에 빠르게 소프트웨어를 거의 대부분 재개발하는 것이 매우 당연하게 된다.아이디어가 구현되고 만들고 있는 소프트웨어의 품질요소에 대해서 누군가는 관리하고, 누군가는 체크하고, 누군가는 기술적 부채의 리소스 자산관리를 취급해야 한다.소프트웨어 개발현장에서는 소프트웨어를 끊임없기 개발하고, 그 개발되어진 소프트웨어와 서비스에 대한 품질에 대해서고 끊임없이 체크하는 것은 정말 당연한 일이다. 그리고, 필자처럼 경험이 풍부하다고 하더라도, 실제 프로젝트의 일부분에 관여해서 프로젝트를 깔끔하게 마무리하거나 부드럽게 진행시킨다는 것은 정말 매우 어렵고 힘든 일이라고 할 수 있다.더군다나, 대부분의 프로젝트들은 시간상의 문제나 기획상 부족한 점들이 계속 드러나게 되는데다가, 개발자의 능력 부분의 문제까지 매우 다양한 변수들이 존재한다. 이런 매우 다양한 문제점들이 발생되어지는 상태에서 소프트웨어 개발일들은 계속 진행되어진다.대부분의 소프트웨어 공학이나 개발 방법론, 요즘 대두되고 있는 소프트웨어 시각화와 같은 이슈들의 핵심은 문제를 도출하고, 그 문제를 어떻게 해결할 것인지를 인지하고 인식하게 하는 것부터 출발한다. 그리고, 대부분 이런 문제들이 진행이 잘 안 되는 이유는 대부분의 개발 조직이 가지고 있는 시스템상의 문제이거나, 다른 이유 때문에 발생할 수 있다는 것을 미리 전제하여야 한다.하지만, 소프트웨어의 품질 부분은 계속되는 문제를 일으키는 것은 매우 당연한 것처럼 발생되어지고, 이런 문제들은 언제나 개발 조직에게 계속되는 이슈를 제기하게 된다. 이렇게 계속되는 문제점들, 계속되는 문제 상활들에 있어서, 이러한 소프트웨어의 품질 부분에 대해서 과연 누가 책임져야 하는 것일까?보통, 성공적인 소프트웨어 개발을 하는 경우에 몇 가지 원칙이 있다. 그것은 소프트웨어 개발을 성공적으로 만드는 매우 중요한 원칙들의 하나이다. 특히, 리더가 되는 경우에는 다음과 같은 부분들을 최대한 조절하는 것들은 매우 당연한 것이고, 이러한 것들에 대해서는 계속적인 관심을 보이게 된다. 그것을 몇 가지 살펴보면 다음과 같다.1. 소프트웨어 개발시에 필요한 요구사항이 계속 변화하는 것을 어떻게 대응할 것인가?2. 어떻게 하면 소프트웨어 개발자들이 특정 부분의 반복적인 작업을 어떻게 가능한 최소화 할 것인가?3. 사용자가 요구한 기능보다 좀 더 효과적으로 소프트웨어를 개발하는 방법은 어떤가?요구사항에 꾸준하게 대응하고, 특정 부분의 반복 작업을 방어하고, 좀 더 개선된 방향으로 소프트웨어 개발을 이끄는 것, 그것이 프로젝트 리더가 해야 할 일중 가장 중요한 일들이다.하지만, 소프트웨어 개발시에 이러한 목적과 방향성은 많은 부분에서 가장 극심한 것은 사용자의 변덕과 요구사항의 변덕스러움이다. 심지어 별거 아니라는 이유로 화면상에 표시되는 문구와 색상을 변경하는 것을 상시 요구하는 것은 어찌 보면 매우 당연한 것일 수 있다.물론, 이 경우에 소프트웨어 개발의 리더는 개발자들에게 이 수정 작업이 시스템과 소프트웨어의 품질을 향상시키고, 고객이나 사용자들에게 매우 의미 있다는 메시지와 신호를 계속 전달하여야 하는데, 대부분 어느 정도 시점에서 이것들을 포기하게 되는 경우가 있게 된다는 점만 주의한다면, 대부분의 개발 조직의 리더들은 이 부분에 대해서 버퍼링을 가장 확실하게 하는 편이다.또한, ‘설계’ 작업이라는 기간 동안에 일어나는 무수한 변동들은 ‘종이’상에서와 ‘개념’상으로만 변경되는 요소이기 때문에, 가능한 이 작업과 ‘기획’ 작업이 진행되는 상황에서 가능한 많은 부분을 처리하는 것이 좋다.소프트웨어 개발 조직의 문제와 시스템의 문제는 어떻게 인지해야 하는가?PM이나 PL이나, 보통 경험이 풍부한 사람들은 새로운 조직이나 새로운 프로젝트, 새로운 사람들과 만나면 관련된 업무의 진행방법이나 소통방법에 대해서 초기에 협의하거나 그 단어의 의미에 대해서 긴밀하게 이야기를 나누지 않으면 매우 힘든 상황들을 경험하게 된다.특히, 영업이나 프로젝트를 기획하는 파트에서 서비스나 소프트웨어의 개발 부분에 대한 이해능력이 조금 떨어지는 경우에는 이러한 단어의 선택이나 의미가 매우 중요해진다. 초기의 요구사항을 도출하고 그 완성 형태에 대해서 어떠한 방법으로라도 기술해야만 이 부분에 대해서 작업 후반부에 이질적인 상황이 발생하지 않는다.소프트웨어 개발 조직이 효과적으로 동작될 때에는 이 부분에 대해서 누가 통제를 하는 것이 아니라, 시스템이 이 부분을 커버하고 있거나, 이 부분에 대해서 인지하고, 시스템이 이해당사자들에게 이 정보를 꾸준하게 제공해주는 방법을 제공해야 한다.시스템의 요구사항과 완성 형태에 대해서 개발 조직과 이해당사자들에게 어떻게 시각화되어져서 보이며, 그 상황들에 대해서 기술하고 있는지, 그리고. 그 목적에 맞도록 개발이 진행되고 있으며, 일정이나 다른 리소스 상의 문제가 없는지에 대해서 꾸준하게 보여야 한다.하지만, 대부분 이러한 상황들은 완성 형태에 대해서 이질적인 서로의 이해도 때문에, 그 결과를 예측하기 어려운 상황으로 빠지는 경우가 있다. 특히, 완성 형태에 대해서 구체적인 모습을 서로 간에 이해를 같이 하고 있지 않는 경우가 대부분이고, 이런 부분들 때문에, 실제 소프트웨어 개발 조직에서는 후반부에 이 문제 때문에 격론을 벌이게 된다.보통, 이러한 완성 형태에 대해서 소프트웨어 개발 조직은 PM(Product Manager)라는 담당자가 그 부분을 통제한다. 프로덕트의 완성 형태를 생각해서 전체적인 상황을 이끄는 것이다. 하지만, 이 역할이 부재하거나, 개발자에게 이 기능이 내려가는 경우에는 소프트웨어 개발시에 시각화되는 부분이 극소로 변해버리거나, 초기에 Task하나만 존재하던 것이 막판에 서브 시스템 이상의 것으로 거대화 되는 경우가 비일비재한다.이러한 것은 PM의 기능적인 요소가 하위나 개발 조직으로 내려가게 되면, 은연중에 개발시에 들어가는 공수나 일정에 대해서는 조금은 야박하게 평가하면서도, 눈에 띄는 기능이나 주된 기능들에 비해서 저평가되는 경우가 많다.그리고, 기술적인 요소라고 평가를 받지 못하는 요소의 경우에도 이러한 경우가 있다. 또한, 개발자가 현재 인지하고 있는 개발의 방법이나 시스템적인 상황에 대해서 일부 유도하고 있는 방향으로 시스템 개발을 이끌면서 이러한 부분들이 극대로 평가받게 되고, 주도적이지 않거나, 신경 쓰지 않는 업무와 기능들은 작은 Task의 하나의 형태로 존재하게 되는 경우가 비일비재한다.물론, 이러한 것들을 해결하기 위한 다양한 기법들이 있으니, 이를 차용하면 좋겠지만. 현재처럼 고속 개발과 적은 팀원들이 움직이는 개발 방법론과 환경에서는 이러한 기법들을 모두 해당 조직에서 체크하기 매우 어렵게 된다.작은 개발팀을 지속적으로 유지시키고, 효과적인 팀으로 꾸려가려면, 가능한 기획단계에서 이런 부분에 대해서 충분하게 체크하고, 세부적인 부분에 대해서 ‘시각화’된 방법으로 개발 조직이 인지할 수 있게 해야 한다.이 부분에 대한 전파가 잘못되거나 완성된 제품의 형태에 대해서 제대로 인지시키지 못하면, 현재의 고속 개발 방법들의 대부분은 실패하게 되거나, 의미 없게 된다. 당연한 것이겠지만. 우연하게 뛰어난 능력의 소유자이거나, 현재처럼 손쉬운 소프트웨어 개발이 가능한 시대에서는 생각 이상으로 소프트웨어를 고속으로 개발하면서, 뛰어난 품질을 유지하는 경우도 많다.당연한 것이지만, 실제 소비자나 고객이 원하는 서비스의 형태로 나오지 않아서, 기능은 동작하지만 아무도 사용하지 않는 서비스를 만드는 경우는 당연하게도 실패한다.소프트웨어 개발의 품질 문제는 누가(Who) 책임져야 하는가?위에서도 여러 가지 언급하였지만, 대부분의 문제들은 시스템에 드러나며, 그 시스템을 만들고 유지하는 내부 조직의 다양한 문제들이 악순환되면서 하나의 문화로 정착되어진 경우를 종종 볼 수 있다. 이는 대기업의 형태이건, 중소기업이나 스타트업이건 나름 내부의 형태로 어떻게든 정착되어진다. 물론, 이러한 문제들이 없는 아주 깔끔한 조직이나 프로세스가 만들어지면 얼마나 좋을까라고 생각하겠지만. 그러한 환경을 만들기 위해서 필요한 리소스는 상당히 크다는 것을 잊지 않으면 좋겠다.언제나처럼 적당한 시스템을 만들고, 그 시스템을 보완할 수 있는 형태를 갖추는 것이 가장 효과적이라고 할 수 있다. 이 경우에 시스템을 통제하거나 통제를 하려는 사람에게 중요한 것은 ‘책임’을 지는 것이고, 그 책임에 맞추어서, 가장 최선의 시스템을 구성할 수 있게 하는 것이다.가장 중요한 것은 시스템의 문제를 확인하고, 그 확인된 문제를 통해서, 더 진보할 수 있는 방향으로 점진적으로 변화하고 있다는 것을 이해당사자들에게 모두 전달할 수 있는 시스템이 되어야 한다. 하지만, 이러한 ‘진보’가 실패하는 경우에는 결국, 대형사고를 만들게 되고, 그 대형사고는 그러한 환경을 만들지 못했거나, 품질관리에 실패한 경우라고 생각하면 된다. 대부분의 조직들은 대형사고들이 터지면, 해당 대형사고를 통해서, 시스템이 개선될 수 있도록 고민하고, 그 해결책을 찾는 것에 상당 부분 리소스를 투입한다.대부분의 문제들은 그 문제가 중첩되어졌거나, 그 문제를 일으킬 수밖에 없는 원인들을 알 수 있게 한다. 이미 문제가 생겼다면, 그 문제를 최대한 조직에 효과적이고 효율적인 환경을 만들 수 있는 배경지식으로 활용하는 것이 그 문제를 해결하는 첫 번째이다. 그러므로, 대형사고가 발생하거나 문제점이 발생하면, 그 문제를 올바르게 인식하는 것부터가 첫 번째 해결방법의 주된 키워드이다. 다음의 유명한 미국의 사례를 예를 들어서, 시스템적인 문제가 발생하였을 경우의 대처상황을 예시로 알아보자.미국 공항 관제사의 졸음 근무가 벌어진 이후에 미국의 시스템이 어떻게 바뀌었는지 보자.2011년 4월 15일 국내 방송사의 뉴스 코너에서 이야기가 나온 간단한 기사를 간단하게 소개하면 다음과 같다. ‘공항 관제사들이 한밤중에 조는 바람에 항공기가 착륙 안내를 받지 못하는 일이 빈번하게 발생하였고, 응급 항공기가 착륙 유도를 받지 못하는 사고도 있었다. 새벽 2시의 미국 네바다 주의 리노 국제공항에서 일어난 일이다.-조종사 : 리노 관제탑, 샤이언 라이프가드 20TN항공기다.응급환자를 태운 이 항공기는 긴급 착륙을 요청하지만 관제탑은 묵묵부담이었다. 이에 무선을 듣고 있던 다른 공항의 관제사가 대신 전화연락을 취하지만, 이 내용에도 아무런 응답이 없다.-LA관제사 : 우리가 그 관제탐에 전화해 보겠다.-조종사 : 중환자가 타고 있어 어쨌건 착륙을 해야겠다.이런 관제사의 졸음으로 인한 사고가 2011년에 교신 중단이 되는 사고가 6건이나 발생하였다는 이 사고에 대해서, 당시 라우드 미 교통장관은 다음과 같이 이야기한다.‘말도 안 되는 일입니다. 이 같은 행동을 용납하지 않겠습니다’.라는 이야기와 함께, 미 전역의 관제를 책임을 지고 있는 연방항공청의 책임자는 매우 당연하게 사퇴하게 되고, 업무의 부담과 실수를 줄이기 위해서 관제탑의 야간 근무자를 2명으로 늘리게 된다.실수를 통해서 시스템이 개선되는 사례는 미국과 같은 선진국에서는 매우 당연한 결과이다.이 사건의 내용을 조심히 살펴보면, 가장 중요한 것은 시스템과 프로세스에 대한 내용이며, 이러한 시스템과 프로세스를 관리하고 정책을 결정하는 일에 대한 책임감과 중요성에 대해서 얼마나 인식하고 있느냐의 문제이다.이런 문제에 가장 큰 책임을 져야 하는 것은 그런 정책과 결정 과정을 만들고, 유지하는 사람들의 몫이라는 것이다. 물론, 이와 유사한 사례의 사고도 몇 건 더 있었다. 리노의 사건 이후에도 발생한 미국 마이애미 공항에서 관제사가 깜빡 잠드는 사례가 있었으나, 당시 12명의 관제사가 함께 근무 중이었기 때문에, 별다른 사고가 없었고, 그 문제의 관제사에게 정직처분이 내려졌다는 것이다.앞서 이야기한 사건 때문에 FAA에서 관제시스템의 운영방식의 전반적인 재검토작업을 통해서, 관제사 노조 측은 수면부족과 과로로 인해 문제가 발생하고 있다는 점과, 야간 교대 근무일 정의 조정이 필요하다는 주장도 같이 이어졌지만, 가장 중요한 것은. 단 한 명의 야간 관제사만 근무하게 되면 대형사고를 발생시킬 수 있다는 점을 시스템에서 대응을 하지 않았고, 이를 금지하지 않았기 때문에, 미국 네바다주 리노에서는 사고가 발생할뻔한 것이다.당연한 것이지만, 이런 경우에는 이 문제를 사전에 예측하지 못한 시스템의 총괄 책임자가 그 책임을 지는 것은 매우 당연하다.하지만, 이러한 식의 책임을 지는 곳은 ‘시스템’을 계속 업그레이드하거나, 발전적인 방향으로 시스템을 진화시킬 수 있다. ‘문제’가 발생되는 이유와 근본적인 부분에 대한 대응책을 마련하기 때문에, 한 번의 실수를 통해서 시스템은 언제나 보완되어갈 수 있기 때문이다.하지만, 한국에서 KTX 3중 추돌 사건이나 세월호 사건을 생각해보자.결론만 이야기하자. 뉴스에 발표된 내용을 참고로 한다면, ‘대구역을 통과하는 서울행 KTX를 무궁화호 열차가 출발 신호보다 빨리 운행하면서 서울행 KTX측면을 접촉해 선로를 이탈시켜 하행선 KTX와 접촉한 사고’라고 공식적으로 발표가 되었다.관제실, 기관사, 여객전무 등 ‘3각 체제’가 부실했을 가능성과 신호체계의 오류 가능성을 염두에 두었다고 한다. 하지만, 철도 운행에는 최소 4단계 이상의 안전조치가 규정되어 있으며, 중앙관제실의 자동 전산 제어시스템, 대구역 관제실의 제어시스템, 출발 신호기, 여객전무의 수신호와 무전, 기관사의 확인 및 복명의 절차와 프로세스가 있다고 한다.그런데? 왜 사고가 발생하였을까?가장 큰 문제는 비숙련 대체 투입인력이라는 것에 대해서 먼저 이해하고, 시스템적인 문제에 대해서 생각하자. 이와 같은 사고의 핵심이 인재에 있건, 시스템의 구조적인 문제이건, 하다못해 테러라는 이야기까지 공통점을 하나 체크하자면, 그것은 시스템에 대한 부분에 검증 부분이 허술했다고 이야기할 수 있다.드러난 몇 가지 사실 들을 나열해본다면, ‘매뉴얼’을 무시해서 일어난 사고라고 생각할 수 있다. 지난달에 스페인에서 고속열차의 탈선사고 또한 이러한 기본적인 매뉴얼을 제대로 지키지 못했기 때문에 대부분 발생한다.당연하지만, ‘인재’가 발생되거나 ‘인적과실’이 발생하는 경우에 가장 중요한 것은 ‘시스템’과 ‘서비스’, ‘인프라’에 그 책임을 일차적으로 물어야 한다. 그런 상황을 발생시키게 근로자를 제대로 교육하지 않았거나, 숙련된 전문인력을 제대로 배치하지 못하였거나, 관련 프로토콜의 오류나, 점검이 되어야 할 테스트 케이스가 부족해서 발생한 것이거나. 특이사항에 대한 대처가 되지 않았던 것이기 때문에, 1차적으로 ‘담당자’에게 책임을 묻기 이전에, 시스템을 관장하고 운영하는 책임자가 그 책임을 지어야 한다.스페인 산티아고 고속열차 탈선사고와 문제점도 같이 살펴보자.스페인 산티아고 데콤프 스텔라에서 발생한 사고 뉴스를 살펴봐도, 분명. 전적으로 기관사에게 책임이 있을 수 있지만, 이런 사고가 발생하지 않도록 많은 안전 대책 매뉴얼과 시스템이 제대로 작동하지 않았다고 평가를 해야 한다. 이런 심각한 상황에 대한 모든 책임을 ‘기관사’에게 부여하는 것은 매우 무책임한 행동 아닐까?기사에 언급되었던 대로 시속 80킬로미터 주행구간에서 190킬로미터로 주행했다고 하는데, 만일 해당 기차 시스템에서 그런 부분을 제대로 파악해서, 시스템이 보호했다면, 이런 사고는 아예 일어나지 않았을 것 아닌가? ( 누가 해당 시스템의 구간단속 부분에 대해서 허가한 것이고, 소프트웨어 품질 요소를 평가한 것일까? )당연한 것이지만, 현대의 최신 소프트웨어와 시스템들은 대부분 엄청 복잡하다. 당연스럽게도 인간의 한계에 대해서 제대로 인식한 형태로 디자인되어야 한다. 결론적으로 스페인 시스템은 비록 80킬로미터 제한 구간임에도 불구하고, 최대속도 200킬로미터 이하에서는 ‘인간’이 그 부분을 제어해야 하는 어처구니없이 황당한 시스템을 만들고 허가를 준 것 아닌가 한다.결론은 간단하다. 80킬로미터 구간을 설계하고 허가한 당국도 책임을 지어야 하며, 해당 구간에서 속도를 자동으로 체크하거나 조절할 수 있는 시스템을 설계하고 만들지 못한 제작사도 책임져야 하며, 이런 전체적인 부분을 감리하지 못한 감리기관도 책임져야 하고. 더 중요한 것은 이런 상황에서 기차를 운행하게 한 관리당국 또한 책임을 져야 한다.단언컨대 인간의 실수만으로는 사고는 발생하지 않는다. 하지만, 인간의 실수를 방어하기 위한 안전장치들이 있어야 하며, 이런 것에 대해서 시스템에 반영하지 않는 것들에 대해서는 시스템의 책임자들은 인지하고 그 안전장치들을 만들어야 한다. 하지만, 가장 안전에 신경을 많이 쓰고 있는 유럽에서 벌어진 일이기에, 도대체 이런 사고가 왜 발생하였는가는 정말 의아하다.필자가 유럽여행 중에 느꼈던 안전에 대한 경험필자가 유럽에 산업 계분들과 같이 시장개척단으로 유럽에서 프랑스를 갔을 때의 경험이다. 관광버스를 대여하여 운행을 하였는데, 관련 일정이 수정되면서 방문하려는 지역이 변경되었을 때에, 해당 관광버스의 운전기사는 거리가 멀어지고 운행시간이 길어진 것에 대해서 매우 난색을 표명했다.그것은, 관광버스의 운행시간이 하루 6시간으로 제한되어 있으며, 해당 기록은 관광버스의 블랙박스를 통해서 통제받으며, 더 이상 운행할 수 없다고 하였다. 그래서, 필자의 일행들은 별도의 다른 버스를 임대하여 운행을 했던 기억이 있다.이처럼, 안전이란 ‘프로세스’를 얼마나 철저하게 지키느냐의 관점이다.소프트웨어 개발에서 꼭 필요한 시스템과 서비스가 없는가?현재의 소프트웨어 개발과 관련된 프로세스들은 생각 이상으로 자동화가 되어 있고, 꽤 많은 시스템들이 공개 소프트웨어로 만들어져 있다. 현재 내가 속한 기업과 조직이 다음과 같은 환경을 갖추고 있는지 확인해보자. 아래에 나열한 시스템이 빠져있거나, 구성되어 있지 않고, 그러한 시스템을 구축하려 준비나 계획도 없는 기업이라면 해당 기업은 소프트웨어 개발에 있어서 품질이나 책임에 대해서 명확하게 구분할 능력도, 그럴 마음도 없는 기업이라고 예측하기 좋다.하나. 소프트웨어 개발은 하는 버전 컨트롤도 하지 않는다소프트웨어 개발회사에서 가장 귀중한 자원은 ‘소스’이다. 그 ‘소스’를 어떻게 관리하고, 대우하느냐가 가장 중요한 것이라고 생각하는 것은 매우 당연한 것이지만, 생각 이외로 이러한 ‘소스’를 제대로 된 시스템에서 관리하지 않는 기업이 많다.‘소스’를 제대로 관리하지 않는다면, 그 ‘소스’를 개발하는 개발자들에 대한 대우나, 처우는 얼마나 엉터리 인 것인지 잘 알 수 있을 것이다. 그리고, 대부분 기업은 하나의 서비스나 설루션에 집중하는 경우가 많은데, 이러한 ‘버전 컨트롤’을 하지 않는다는 것은, 그러한 ‘지식’과 ‘경험’을 제대로 관리하지 않는다는 것이고, 결론적으로는 상품이나 서비스를 개발하는 회사가 아니라, 전형적인 ‘SI’에 집중하거나, 당장의 돈벌이에 집중하는 회사일 가능성이 매우 높다.둘. 자동으로 빌드하고, 자동으로 테스트하는 시스템이 있는가?대부분의 자동화가 가장 효과적으로 그 능력을 발휘하는 경우는 요즘과 같은 환경에서는 자동으로 빌드하고, 자동으로 테스트하는 환경을 구축하는 것이다. 필자가 보기에는 개발자의 업무 중의 20% 정도는 이러한 빌드와 테스트하는 시간에 상당 부분 반복적인 작업을 할당하여 사용하고 있다.개발자들을 우대하고, 개발자들의 리소스를 귀중하게 생각하고 있다면, 개발자들이 반복적으로 투여하고 있는 업무를 어떻게든 자동화하는데 집중하는 것은 매우도 당연한 것이다.셋. 전체적인 소프트웨어 개발을 모니터링하고 있는가?현재의 단계, 문제가 있는 상황. 그리고. 개발자들 간의 소통과 경험들, 고객과의 업무나 지시, 요구사항들에 대한 내용들이 단편적인 종이들과 개개인의 기억에 의존하는 경우인가를 확인해보면 된다. 전체적인 모니터링을 하지 않는다는 것은, 각각의 업무에 대해서 통제도 불가능하고, 업무의 기능별 분화나, 업무들을 공동 작업하는 상황들을 만들기도 매우 어렵다.넷. 테스터의 롤이 별도로 있거나 테스팅 환경을 구축하고 있는가?특정한 사람이 있거나 하는 것이 아니라, 소프트웨어 개발은 개발자가 테스트를 하면, 버그를 찾기 매우 어렵다는 점이다. 자신이 코딩하였기 때문에 해당 룰로만 테스트를 진행하고, 의미 없는 테스트 시간만 허비하는 경우가 많다. 가장 잘되어있는 조직은, 크로스 체크를 하는 테스팅 규칙이거나, 테스팅의 업무의 중요성을 잘 알고 있는 경우이다.다섯. 버그 트랙킹 시스템을 구축하고 있는가?문서화의 척도나, 소프트웨어 개발회사의 이슈, 버그 등의 상황들을 전체적으로 관리하고 있느냐와, 관리하고 있지 않느냐의 차이는 정말 크다. 특히, 관리자의 경우 이런 문서화나 시스템이 존재하지 않게 되면, 실질적인 통계나 환경에 대한 정보보다는, 개인적인 감에 의해서, 시스템의 프로세스나 경험을 반영하는 경우가 많아지게 된다.그리고, 개발자들 간에도 서로 간에 유의미한 대화나, 경험들이 축적되게 된다. 또한, 버그가 발생되어지고, 버그를 수정하는 과정들이 투명하게 되면서, 해당된 정보들에서 파생되는 지식과 경험들을 더 많이 얻게 된다.이상의 과정들의 기본도 갖추고 있지 않는 회사라면, 특정 문제가 발생하였을 때에 그 원인을 추적하거나, 그 문제를 알기 위해서는 별도의 작업을 수행해야 하고, 실제 조직원들이 그 문제를 찾기도 어렵다. 대부분의 제대로 된 기업과 조직은 이러한 문제들을 방어하기 위해서 프로세스나 업무를 시각화하려고 하는 것이고. 그 시도를 통해서, 프로세스를 개선하려 한다.마지막으로 소프트웨어 개발의 책임은 누가 질 것인가?소프트웨어 개발에 있어서, 성공적인 소프트웨어가 개발되어지는 것 이외에, 실패를 하게 되었을 때에 소프트웨어 개발에 대한 책임은 누가 져야 하는가? 결국, 책임은 이해당사자들 모두가 지게 되지만, 가장 큰 책임을 지게 되는 것은, 그 소프트웨어의 프로덕트를 요구했으나, 제대로 된 제품을 받지 못하게 된 고객이 가장 큰 책임을 지게 될 것이다.제대로 된 시기나 제대로 된 제품이나 서비스를 받지 못하게 되는 것이 가장 큰 책임이다. 대부분의 소프트웨어들은 이런 고객들에게 최대한 서비스나 제품들이 효과적으로 개발되고 수행되고, 서비스되는 가에 대해서 끊임없이 경고하고, 정보를 제공해주는 방법들을 얼마나 많이 시각화하느냐에 집중되어져 있다.소프트웨어의 개발시에 시각화는 이런 부분들을 전반적으로 포괄하고 있다. 소프트웨어의 품질은 꾸준하게 요구사항에서 발생되어질 문제와 최종 제품의 모습을 어떻게 상상하고, 그것을 대응할 것인가에 대해서 계속적인 활동을 하는 것이다.소프트웨어 방법론이나 필요한 수많은 기능들과 체크하는 방법들은 이러한 것들을 어떻게 게 효과적으로 진행하면 가능한 것인가에 대한 수많은 테스트 자료일 뿐이다.최종적으로 이야기하자면, 소프트웨어 개발이 실패한다면, 그것에 대한 책임은 그 소프트웨어를 개발한 모든 사람에게 있는 것이라는 점이다. 가장 훌륭한 소프트웨어 개발 조직은 똑같은 실패를 다시 경험하지 않는 것이다.문제가 있는 상황을 인지하고, 그 상황을 해결하고, 그 상황을 변화시키려는 조직은 언제나 유기적이고, 유동적으로 그 문제를 해결할 수 있게 한다. 다만, 내가 속한 조직이 그러한 방향으로 진화하고 있는 조직인지? 그러한 문화나 방향성을 이해하고 있는 조직인지에 대해서는 또 다른 고민을 하게 할 것이다.소프트웨어 개발의 가장 근본적인 원칙은 ‘특정 형식에 얽매이는 행위야 말로 삽질이다’라는 말로 이번 이야기의 마무리 말로 정리하겠다.

안녕하세요 협업툴 플로우입니다.코로나로 인한 재택근무, 원격근무가 활성화되고 디지털 인프라의 발전으로 스마트워크가 익숙해짐에 따라 기업에서도 협업툴 도입의 필요성을 인식하고 있지만, 실제 기업의 협업툴 도입 담당자는 어떤 기준을 가지고 결정을 해야 하는 지에 대한 객관적인 정보를 얻기는 어려운 실정입니다.2,000곳의 협업툴 도입사례 분석플로우에서는 2015년 창립 이래 6년간 국내 약 2,000개 업체를 대상으로 협업툴을 도입한 실제 Good & Bad 사례를 바탕으로 기업들이 어떤 체크리스트를 가지고 도입을 해야 성공적인 협업툴 정착이 가능한지에 대한 노하우를 분석하게 되었고 9가지로 분류된 체크리스트를 정립하게 되었습니다.ⓒ Madras check. Source: flow seminar, 2021 디지털 협업시대, 협업툴 혁신 1등 전략각 리스트의 첫 글자를 딴 S.M.A.R.T.W.O.R.K 라는 체크리스트는 협업툴 회사 입장에서는 공개하기를 꺼리는 기준이 될 수 있지만 협업툴 도입 담당자는 성공적인 런칭을 위해 반드시 검토해야 하는 내용으로만 구성이 되었고 이 기준에 따라서 도입하고자 하는 협업툴이 얼만큼의 적합도를 가지고 있는지를 점검할 수 있습니다.ⓒ Madras check. Source: flow seminar, 2021 디지털 협업시대, 협업툴 혁신 1등 전략협업툴 도입 전, 체크리스트 9가지 SMARTWORK2,000여 기업의 협업툴 도입에 따른 실제 Good & Bad 사례를 바탕으로 도출한 체크리스트 9가지 SMARTWORK는 협업툴 도입 전 기업 담당자가 반드시 체크해야 하는 9가지 기준입니다.✅ S-Simple : 쉬운 사용성협업툴 자체가 무언가를 보고 또 배워야 하고 일반적인 상식으로 이해가 가지 않는다면 조직원의 사용을 유도할 수 없고 각 직원 간 사용의 격차가 벌어지기 때문에 결국 도입은 실패로 돌아가기 마련입니다.ⓒ Madras check. Source: flow seminar, 2021 디지털 협업시대, 협업툴 혁신 1등 전략영어 또는 한글로 표기가 되어 있어도 직독직해가 어려운 번역 투로 되어 있는 경우는 한글이라도 여러 번 읽거나 협업툴 고객센터에 문의를 해야지만 어떤 기능인지를 알 수 있는 경우도 다반사입니다. 때문에 개발 로직 부터 한국어 기반의 협업툴은 별도의 교육 없이도 바로 이해가 되는 경우가 많으며 세대를 초월하여 동시 사용이 가능하다는 장점이 있습니다.ⓒ Madras check. Source: flow seminar, 2021 디지털 협업시대, 협업툴 혁신 1등 전략✅ M-Money : 합리적 비용단순 가격 비교보다는 기능이나 사용 인원, 용량, 확장성 등에 따라 다각적인 관점에서 비교할 필요가 있습니다. 만약 절대 가격이 낮은 협업툴이 있지만 핵심적인 기능이 부족하여 또 다른 업무도구를 병행하여 운영해야 한다든지 인원과 용량이 늘어날 때 과도하게 비용이 증가하게 된다면 최종 비용은 더 증가하게 되기 때문에 기업의 업무 환경에 맞추어 검토가 되어야 합니다.ⓒ Madras check. Source: flow seminar, 2021 디지털 협업시대, 협업툴 혁신 1등 전략한가지 팁으로는 각 협업툴 회사마다 ‘타사 비교 자료’는 것이 존재하기 때문에 다양한 관점에서 비교할 수 있도록 반드시 비교자료를 요청해서 검토를 하는 것이 도움이 됩니다.ⓒ Madras check. Source: flow seminar, 2021 디지털 협업시대, 협업툴 혁신 1등 전략✅ A-Answer : 신속한 회신협업툴이 잘 정착될 수 있는 골든타임은 3~6개월입니다. 새로운 도구에 익숙하지 않은 조직원들이 협업툴 본사 고객센터와 상호작용을 하면서 사용법에 익숙해지게 된다면 기존 업무 시스템에 편입될 수 있지만 고객센터의 회신이 신속하지 않거나 심지어 고객센터 자체가 없는 협업툴 회사도 다수이기 때문에 협업툴 정착의 골든타임을 놓치게 된다면 그야말로 실패한 업무도구가 될 가능성이 높습니다.ⓒ Madras check. Source: flow seminar, 2021 디지털 협업시대, 협업툴 혁신 1등 전략그래서 반드시 따져보아야 할 것이 본사 고객센터가 있는지, 인원은 몇 명이 상주하면서 운영하고 있는지, 평균 응답시간은 어떻게 되는지, 심각한 버그나 오류에 대해서는 근무 외 시간에도 응대 및 조치가 가능한지를 꼼꼼하게 체크해 볼 필요가 있습니다.✅ R-Risk : 위협에 대한 안전협업툴 회사마다 고유의 보안 로직을 사용하기 때문에 외부인이 검증하기도 쉽 않습니다. 그렇기에 다음과 같은 사항들을 검토해 보는 것이 간접적으로 도움이 될 수 있습니다.① 각 기업의 위험요소에 따른 적합한 보안 솔루션 제공이 가능한지?② 보안 이슈에 더욱 민감한 기업(ex: 언론사, 방송국, 대기업, 공공기업, 금융사 등)에 도입한 사례가 있는지?③ 위 고객사의 도입사례가 있다면 전사 도입인지 혹은 일부 부서의 도입인지?ⓒ Madras check. Source: flow seminar, 2021 디지털 협업시대, 협업툴 혁신 1등 전략등을 물어봐서 협업툴 보안 수준을 체크해 볼 필요가 있습니다. 당연히 대기업이나 언론사에서 전사적으로 도입한 사례가 있다고 한다면 그러한 레퍼런스가 곧 해당 협업툴의 높은 보안 수준을 의미하는 것이라 유추할 수 있으며 회사의 히스토리나 모회사 검증을 통해 기술력과 노하우를 바탕으로 만들어진 협업툴인지도 검토해 볼 수 있습니다.ⓒ Madras check. Source: flow seminar, 2021 디지털 협업시대, 협업툴 혁신 1등 전략✅ T – Task Management : 작업관리기존의 일에 새로운 일을 더하는 방식이 아닌 원래의 업무를 협업툴에서 하면 자동으로 업무 체크, 마감일정 관리와 같은 일들이 되는 구조인가를 살펴보아야 합니다. 실제로 한 기업에서는 협업툴을 업무 기록이라고 인식을 하여 하루 마감을 할 때 그날 있었던 업무들을 그대로 온라인에 기록하는 일들을 진행했었는데 실효성도 없을뿐더러 오래 가지 못해 결국 실패로 끝난 케이스가 있습니다. 그래서 협업툴 프로그램의 작업관리 부분이 어떻게 자연스럽게 흘러가는지를 보고 이중, 삼중 일이 아닌 원래의 일을 하되 업무관리가 자동으로 될 수 있는 프로세스인가를 점검해 보아야 합니다.ⓒ Madras check. Source: flow seminar, 2021 디지털 협업시대, 협업툴 혁신 1등 전략✅ W – Work from home : 재택근무-외부근무 가능디지털 장비의 발달로 이메일, 메신저, 화상회의와 같은 도구를 이용해 어느 정도 원격근무를 하고는 있지만 협업툴만 가지고 있는 고유의 기능들이 100% 비대면 원격근무가 가능하도록 설계가 되었기 때문에 협업툴이 제대로 도입된 조직의 경우 조직원들의 업무에 대한 만족감은 대단히 극대화됩니다.ⓒ Madras check. Source: flow seminar, 2021 디지털 협업시대, 협업툴 혁신 1등 전략그렇기 때문에 도입하고자 하는 협업툴이 시간과 공간, 장비의 제약 없이 언제 어디서나 사용이 가능한지를 점검해 봐야 하는데 특히 PC뿐만 아니라 모바일이나 태블릿으로도 구동이 가능한지와 모바일도 IOS와 안드로이드 모두 사용이 가능한지를 점검하여 집에서 근무하거나 외근일 때에도 회사와 동일한 환경으로 근무가 가능하도록 만들어야 합니다.ⓒ Madras check. Source: flow seminar, 2021 디지털 협업시대, 협업툴 혁신 1등 전략✅ O – Outsider : 외부인 초대외부인 초대가 자유로우면서도 보안 구분이 가능한가 살펴 봐야 합니다. 요즘은 회사 내부조직만 일 하는 경우는 드문데 만약 외부인들과 협업을 하기 위해서는 또 다른 업무도구를 써야 한다든지 혹은 외부인이 절대 들어올 수 없는 협업툴들이 있습니다. 이렇게 된다면 실제 내부조직들은 협업툴을 잘 사용하더라도 외부인과의 호환성이 없기 때문에 정착이 되지 않고 배제되게 됩니다. 또 반대로 외부인들과 협업을 할 수 있어도 보안 구분이 되지 않는다면 이 역시 실제로 사용을 할 수 없기에 프로젝트별로 구분하여 외부인과 공유할 수 있고 그 외부인들도 부담 없이 협업툴 계정을 이용할 수 있는가를 체크해 보면 좋습니다.ⓒ Madras check. Source: flow seminar, 2021 디지털 협업시대, 협업툴 혁신 1등 전략✅ R – Road Map : 로드맵조직은 살아있는 생물과 같아서 한 형태로 머무는 것이 아니라 계속 성장하고 발전하게 되는데 그 생물이 사용하는 도구가 함께 성장하지 못한다면 결국 도구를 교체할 수밖에 없다. 협업툴 역시 업무 시스템의 중요한 역할이기 때문에 기업의 로드맵에 따라 함께 성장하여 기술도 진화할 수 있는 가능성이 있는지를 체크해 보아야 하고 도입사의 요구에 얼마나 보조를 맞추어 업데이트해줄 수 있는지도 중요합니다.ⓒ Madras check. Source: flow seminar, 2021 디지털 협업시대, 협업툴 혁신 1등 전략✅ K – Korea : 한국 비즈니스 적합성한국이라는 특수한 문화와 사회 양식이 있기 때문에 얼마나 국내 비즈니스 환경에 적합한지와 한국 정서를 이해하고 국내 이슈를 빠르게 반영할 수 있는 한국 기반의 서비스가 좀 더 유용할 수 있습니다. 이는 첫 번째 체크리스트의 쉬운 사용성과도 부합되는 기준입니다.ⓒ Madras check. Source: flow seminar, 2021 디지털 협업시대, 협업툴 혁신 1등 전략SMARTWORK 체크리스트의 중요성스마트워크 시대에서 협업툴의 중요성은 계속 증대되고 있기 때문에 가장 적합한 도구를 선택하여 잘 활용하는 것이 지식정보화시대를 넘어 디지털시대에 사는 조직원의 숙명이라고 할 수 있습니다.어떠한 도구든 잘 사용하면 득이 되지만 잘못 사용하면 오히려 독이 되는 결과를 초래할 수 있기 때문에 잘못 사용하면 오히려 기업의 업무 흐름에도 문제가 생기고 이는 생산성 감소로 기업의 가치 극대화에 좋지 않은 영향을 초래하는 협업툴은 도입 전 체크리스트를 통해 최대한 리스크를 줄이면서 업무 시스템에 잘 정착시키는 일이 중요합니다.ⓒ Madras check. Source: flow seminar, 2021 디지털 협업시대, 협업툴 혁신 1등 전략협업툴 도입 전 체크리스트 9가지, SMARTWORK 를 플로우에 대입하면 9.3점입니다. 이처럼 각 체크리스트 각 항목을 0부터 10점까지 측정하여 우리 기업에 맞는 좋은 협업툴인지 평가할 수 있습니다. ⓒ Madras check. Source: flow seminar, 2021 디지털 협업시대, 협업툴 혁신 1등 전략SMARTWORK 체크리스트 항목은 수년간의 실제 도입사례를 바탕으로 도출된 결과이기 때문에 꼼꼼하게 따져보는 것을 추천하며 기업 담당자들이 좋은 협업툴을 판단하는 과정에 도움이 되길 바랍니다. 협업툴 플로우 바로가기

"퇴사학교 입사 전 구직 활동 중에 작성한 글입니다"<나의 일/ 조직 선택 가치관>일을 선택할 때 고려해볼만한 여러 요소가 있다. 내가 그동안 떠오른 것들을 쭉 적어보자면,-기업이 추구하는 가치, 비전, 미션-조직 문화-내가 맡을 직무 내용과 특성-대표의 경영 철학 (내부 경영)-기업의 성장 가능성 (시장, 비즈니스 모델 등)-개인의 성장할 수 있는 환경-현재 재정 상황 (매출, 투자 유치 등)-급여-팀원 역량-인지도-복지-체계 (진급, 연봉 등)이 각각의 요소마다 <내가 원하는 기준>이 또 있다. 그러나 절대 <이 모두가 나와 맞는 곳>을 찾을 수 없다고 생각한다. 그냥 적기만 하면 내가 다 원하는 사람으로 보여서 분명하게 적지만, 위에 적은 것은 <나의 우선순위> 대로 재정렬해 위에서부터 나열한 것이다. 내가 일/조직을 선택할 때 가장 중요한 한 가지만 꼽자면 <추구하는 가치와 비전> 이다. 무엇을 위해 일하는지, 왜 일을 하는지가 중요한 나는 나의 비전과 최대한 비슷한 비전을 추구하는 조직을 찾고싶다. 비전이 비슷하면 어떤 일이든 해낼 의지가 있다. 기업이 추구하는 비전은 내가 맡을 일의 내용보다 더 중요한 가치다. (아직 내가 추구하는 가치를 혼자 실현할 역량이 부족하기에 비슷한 비전을 가진 팀과 동료를 찾고 있다. 적극적으로 찾고 먼저 두드리고 있다.)기업을 보다가 1순위인 비전이 나의 비전과 조금 덜 비슷한 곳이라면 조직문화를 살펴보고, 비전과 조직문화가 덜 맞는 곳이라면 직무 내용과 특성 또는 기타 아래의 것들을 살펴보는 셈이다. 그리고 이런 대부분의 상위권 요소들에는 <절대 포기하고 싶지 않은 최저치>가 있다. 곧 커리어 선택일지를 연재물로 쓸 생각이지만 생각이 명료하게 정리되어 누군가에게도 도움이 될 것 같아 일단 올려본다. 요즘 커리어를 찾아가는 과정을 공유하다보니 개인 메시지로 자세하게 물어보시는 분들도 생겼다. 내가 추구하는 비전과 비슷하거나 같은 비전을 추구하는 대표님들과의 캐주얼 미팅을 몇 번 진행했고, 오늘도 앞두고 있다. 비전, 조직문화 등을 포함해 궁금한 것을 꼼꼼하게 물어보고 와야겠다

조직은 왜 필요한가?운동회에서 두 명이 발을 묶고 반환점을 돌아오는 경기를 생각해보자. 단순히 목표점을 향해 달리는 행위이지만, 혼자서 달리는 것보다 절대로 빠를 수 없다. 상대방과 호흡을 정확히 맞춰야 할 뿐만 아니라, 100% 호흡이 맞더라도 그 속도는 둘 중 느린 사람의 속도에 좌우될 수 밖에 없다.혼자서 하는 것이 가장 수월하다.한 사람이 할 수 있는 일의 범위를 벗어날 경우에 사람과 사람이 모여 조직을 이루게 되고, 조직은 마치 한 사람처럼 퍼포먼스를 낼 경우를 이상적인 모습으로 그 형식과 시스템이 만들어지게 되는 것이다.한 사람이 A라는 곳까지 이동하려는 목표가 있다면, 머리는 A라는 곳까지 걸어갈 수 있도록 팔과 다리와 몸통에 명령을 내리고, 균형을 잡고, 빠르게 이동할 수 있도록 다리를 내딪고 팔은 힘차게 흔들고 몸은 운동에너지를 만들어 근육을 활성화 하기 위해 심장을 빨리 뛰게 할 것이고, 시선은 전방의 위험이나 장애물을 빠르게 판단하게 주시할 것이며, 코와 입은 산소를 더 많이 공급하기 위해 분주해 질 것이다.이것을 여러 사람이 나누어서 각각의 기능을 수행한다고 생각하면... 조직이 어떻게 움직여야 하는지 이해하기 쉬울 것이다.수직형 조직의 탄생이런 논리로 보면, 인간 또는 조직의 퍼포먼스는 '의도(목표)'와 '실행'의 2가지로 구분하여 이해할 수 있다. 목표를 설정하고 명령을 내리는 '컨트롤 타워'가 있어야 하고 이를 실행하고 상호 협조하는 '플레이어'로 이루어지는 것이다. 작전과 명령을 무조건적으로 수행해야 하는 군대와 컨베이어벨트에 공급되는 부품을 짜여진 가이드대로 조립해야 하는 공장이 대표적인 수직 조직의 형태를 띄고 있는 이유이다.지금은 군대와 공장의 조직을 비유로 들면 거부감과 시대착오적이라는 인식이 자동적으로 들테지만, 사실은 가장 효율적인 조직 형태이다. 굳이 대한민국 사회에 국한하지 않더라도 전통적인 수직체계를 가진 조직의 형태는 선진국에서조차 쉽게 찾아볼 수 있고, 쉽게 변하지 않는 조직형태로서 안정성을 갖추고 있다.하지만, 수직형 조직체계가 제대로 돌아가기 위해서는 몇가지 전제조건이 뒤따라야 한다. 인간의 몸이 어떤 행위를 수행하기 위해서는 눈, 귀, 팔, 다리 뿐만 아니라 그 밑에서 순환계, 호흡계, 근골격계가 각각 상호작용을 하고, 두뇌가 주변의 환경 변화에 순각적으로 즉각적으로 대응하면서 문제를 풀어나가는 상호 신호망 체계, 즉 기능간의 communication이 원활하게 돌아가는 것이 전제가 되어야 한다. 또 하나는 내려오는 명령 자체가 수행가능해야 할 뿐만 아니라, 각 기능이 해야 할 역할들이 정교하게 짜여져 있어야 한다는 것이다.예를 들어보자, 야구 선수들은 각기 포지션이 있다. 투수는 마운드에서 공을 던지는 것이 주 업무이지만, 만약 안타를 맞게 될 경우, 몇 가지 시나리오에 의해서 다음 동작을 수행 해야 한다. 루상에 주자가 있을 경우, 외야로 뻗는 장타를 맞게 된다면, 투수는 3루 또는 홈 베이스 뒤쪽에 백업을 나가야 하는 것이 원칙이고(송구된 공이 각 포지션 선수가 제대로 포구하지 못할 경우를 대비해서), 포수의 경우 내야 땅볼일 경우에는 1루수 뒤로 백업을 가야 하는 것이 원칙이다. 야구에서 벌어질 수 있는 다양한 시나리오에 대한 경험에 의해서 가장 효율적인 기능별 가이드가 존재하고, 이 역할들은 각 포지션을 맡고 있는 기능들과 상호작용하면서 물 흐르듯이 수행될 때 탄탄한 조직으로 작동하는 것이다.앞서 말한 (수직 조직의 전제)조건 중에 가장 중요한 것이 바로 '역할분할'이 얼마나 잘 되어 있느냐인 것이다.수직형 조직이 문제가 되는 이유A, B, C의 역할이 잘 정의되어 있고, A>B>C의 순서로 일의 프로세스가 이루어진다면, A, B, C의 수행 능력에 문제만 없다면 일은 안정적으로 처리될 수 있다. 대게 루틴한 업무의 경우이거나, 수행해야 할 일의 목표와 다루어야 할 Task 들이 명확하고, 예외 상황이 일어날 변수가 크지 않다라면, 수직형 조직은 아마 가장 효율성이 높은 형태의 조직일 수 있다.문제는 '혁신' 때문이다.혁신은 그동안 해왔던 방식으로의 탈피로부터 시작된다. 뻔한 역할과 뻔한 프로세스로는 뻔~한 결과물이 나올 수 밖에 없는 상황에서 '혁신'이란 불가능하다. 새로운 접근 방식에서, 역할과 해야할 Task가 정의되어 있을리도 만무하다. 더군다나 혁신이란 축적된 노하우가 아니라, 기존의 노하우를 부정하면서부터 시작될 수 있기 때문에, 오랜 경험을 해왔기 때문에 더 잘할 수 있다고 보기도 어렵다.연차가 높고 직급이 높다고 '혁신'할 가능성이 높다고 보기 어렵다는 얘기다. 오히려 반대의 경우가 유리하다. 과거의 성공 패턴에 길들여져 있지 않고, 이미 익숙해서 바꾸기 불편한 업무 습성, 사고의 성향에 덜 영향을 받는 사람들이 '혁신'에 더 능할 수 있다.또 다른 수직형 조직의 문제는 의외로 심각하다.수직형 조직의 특징은 중간 중간의 관리자 층이 두텁다는 것이다. 셀장, 파트장, 그룹장, 팀장, 실장... 등등 명령을 전달하고 보고하고 관리하는 층이 큰 조직일수록 많아진다는 것인데, 문제는 여기서 발생한다.아무리 밑에서 좋은 아이디어가 올라오더라도, 중간 관리자가 멍청하면 그 중간 관리자의 수준 위로는 좋은 아이디어가 전달되지도 발전되지도 못한다는 것이다. 그 멍청한 관리자 수준으로 전체 조직의 아이디어 수준이 하향 평준화 된다는 얘기다. 알아듣지도 못할 뿐만 아니라, 잘못된 결정으로 일을 그르치는 횟수가 늘어나게 되면, 조직의 퍼포먼스는 암울한 수준이 되고 만다.대기업에서 경험하는 흔하면서도 안타까운 사실 중의 하나는 똑똑한 인재들이 '바보'가 되어가는 것을 지켜보는 것이다. 제 아무리 학식이 높고 똑똑한 사람도 5~10년간 시키는 일에만 길들여지고, 잘 못된 결정을 공감없이 시행하기만 한다면 누구라도 생각없는 바보가 될 수 있다. 장담한다.신입사원들의 1년 내 퇴사율이 50%를 넘는 이유도 이 때문일 수 있다. 미래가 없기 때문이고, 기회가 막막하기 때문이다. 몇 개월 지켜 보면 알 수 있는 수준의 일이다.'님'으로 호칭을 바꾸면 수평조직이 될까?최순실 부장님을 최순실님으로 부르면 수평적인 관계가 될까? 아니 순실님이 아니라 'Hey Siri~' 라고 편하게 부르면 자기의 생각을 상대에게 술술 얘기하게 될까? 변화를 도모하는 하나의 요소는 될 수 있지만, 그것은 형식의 문제가 아니라 직원을 바라보는 '철학'의 문제이다.내가 속해 있던 조직에서도, 수평적인 업무를 지향하면서 권위적인 행태를 떨궈보자는 시도를 여러차례 했었다.회의 때 누구나 발언기회를 '의도적'으로 가질 수 있도록 분위기를 만들고, 후배들에게 궂은 일들을 시키는 대신 선배들이 스스로 눈에 보이는 일들을 처리하고, 3년 차이건 9년 차이건 각자 준비한 자료와 생각을 동일하게 어필하게 하는 등 수평 조직이 추구하는 모습들을 만들어가려는 노력을 해왔다.문제는 두 가지 상황에서 발생했다.프로젝트 초기에는 무리없이 진행되던 일들이 '선택과 결정'의 시기에 여지없이 나타나게 된 것이다. 일을 하다보면 서로 다른 의견과 아이디어들이 충돌하는 시점이 반드시 있을 수 밖에 없고, 무언가 '의사결정'을 해야 하는 상황이 발생하면 '수평적'인 줄 알았던 의견들에 암묵적으로 무게감의 차이가 있다는 것이 우리가 의식하지 못하는 사이에 서서히 드러나기 시작하는 것이었다.두 번째 상황은 더욱 명확하다. 바로 '평가'의 시즌이다. 아무리 수평조직을 외치더라도 조직의 인사원칙이 '상대평가'를 고수한다면, 직급과 연차는 바로 '깡패'로 돌변할 수 밖에 없는 것이다. 윗 사람이 아래사람을 평가하는 시스템이 변하지 않는 한 수평조직의 현실화는 먼나라 이야기일 수밖에 없다.정보가 평등해야 진정한 수평 조직이 가능해진다정보가 곧 권력이다.윗 사람과 아래사람의 차이는 실력이 아니라, 정보의 차이다. 의사 결정권자에 가까이 있을 수록 회사의 방향을 결정할 고급 정보가 많을 수 밖에 없고, 그 정보가 세상을 깜짝 놀라게 할 새로운 기술이나 정책에 대한 내용이 아니더라도, 한낮 윗사람의 개인적인 취향의 가십 수준의 정보이더라도 그 힘은 조직에서 막대한 영향력을 줄 수 밖에 없다.정보가 부족한 사람은 상황 판단에서 불리하고, 정보를 쥐고 있는 위치에서는 자신만이 알고 있는 정보로 권력을 행사하게 된다. 자신의 상사가 회사의 방침이나 최근에 경영진이 생각이나 다른 프로젝트에서 진행되고 있는 내용을 공유해주고 주기적으로 설명해준다면 그 상사는 수평적이고 민주적으로 조직을 이끌 수 있는 '철학'과 태도를 갖추고 있다고 봐도 된다.상사들이 정보는 자신만 취하고 있으면서, '수평적'으로 일하라고 얘기 하는 경우는 '내게는 좋은 아이디어가 없는데 어디 다들 좋은 생각들 있으면 좀 편하게 내놔봐~' 하는 식의 무능형 리더일 경우가 많다.혁신을 하라고 하는데, 리더나 고참들의 머리들이 굳어져 있으니, 젊고 참신한 너희들이 좋은 생각 좀 내달라는 표현으로 '수평적 조직'을 외치는 경우가 흔치 않다는 것이다.하지만 의사결정과 판단은 리더들이 결정하고, 아이디어 발굴만 수평적으로 하라는 것은 결국 사기 일 수밖에 없다. 최종 의사결정과 평가 시스템이 진정으로 수평이 되어야 진짜 수평조직이 되는 것이다.좋은 리더가 핵심이다수직형 조직이라고 해도 훌륭한 리더가 있다면 그 조직은 행복하게 일할 수도, 좋은 성과와 혁신을 이룰 수 있다. 애플은 숨막힐 정도의 전형적인 수적적 조직이지만, 구성원들이 자부심을 가지고 좋은 성과를 지속적으로 내고 있다.수평조직에서도 리더의 역할은 매우 중요하다.과거 100분 토론의 손석희 아나운서처럼, 다양한 의견을 공정하게 들어줄 수 있는 경청의 자세를 갖춰야 하고, 산만해지는 논점의 본질을 중간 중간 다시 일깨워 주어야하고, 올바른 답을 이끌어 낼 수 있도록 의사결정을 가이드해야 하는 책임이 리더의 역할이다.독단적으로 자기 생각을 강요하고, 자신의 성공 경험에 만취하여, 동일한 공식으로 현안들을 풀어 내려는 생각이 가장 경계해야 하는 리더의 모습일 것이다.연차가 쌓이면 올라가는 직급에 의해,... 과거에 좋은 타이밍에 발휘한 성과를 마치 자신의 혼자 만든 성과인 양 우쭐하며, 자신의 역량에 자만해 있는 주변의 리더들을 못견뎌 하기 때문에  우리는 '수평조직'이 그나마 현실의 갑갑함을 풀 수 있는 하나의 돌파구라고 믿고 있는지도 모른다.결국은 조직의 형태가 아니라, 존경할 만한 리더가 정말 필요하다는 방증일 것이다.나이와 직급이 아니라, 실력과 존경이 쌓여 누군가 위에 서게 된다면, 그것이 수직이든 수평이든 신나게 일할 수 있는 환경이 되지 않을까...  씁씁한 이 시국에 다시한번 생각해본다.

당신은 진정 독립했는가?최근 고등래퍼2에 출연한 실력자 중에는 특히 고등학교를 자퇴한 친구들이 많았다. 자신에게 의미있는 길을 용기있게 선택하고, 스스로 사랑하는 일에 에너지를 집중하는 모습이 꽤 인상적이었다.주변에 나이가 마흔이어도 스스로 앞가림을 결정하지 못하는 사람이 있는가 하면, 갓 중학교를 졸업했어도 자신의 인생을 스스로 결정하는 사람이 있다.어른이 된다는 것나이가 들었다고 어른이 되는 건 아니다. 학력이 높은 것과도 상관없다. 어른이 된다는 것은 자기 인생의 주체가 된다는 것이고, 스스로 사고하고 행동하고 책임을 진다는 의미다. 어려서부터 다녀야 할 학원과 사귀어야 할 친구들까지 부모에 의해 결정되어버리는 요즘 아이들,.. 본인이 좋아하는 것과 무관하게 인생의 진로까지 프로그래밍된 아이들은 좋은 대학을 다니고 유창하게 외국어를 구사할 수 있을지는 모르지만, 정상적인 어른이 되기는 쉽지 않다. 스스로 결정하는 감각을 잃어버리기 때문이다.결정은 감각이다공부를 하는 이유우리가 공부를 하는 이유는 하나의 독립된 개체로서 스스로 판단할 수 있는 능력을 키우기 위해서다. 나를 둘러싼 사회를 이해하고, 다른 생각과 언어를 가진 사람과 소통하고, 호기심을 이끌어내고, 자신이 가진 역량을 찾아내고, 복잡한 상황을 이해하고, 맞닥뜨린 문제를 해결하고, 남들과 힘을 모으는 방법을 터득하고, 타인의 도움을 구하는 요령을 깨우치기 위함이다. 그리고 세상이 내 뜻대로 되지 않는 다는 것을 깨우치는 과정이다.한 인간이 사회 구성원으로 살아가기 위해서는 사회에서 내 몫을 해야 한다. 타인의 도움 없이는 그 누구도 살아갈 수 없기 때문이다. 나도 누군가 에게는 도움을 주는 타인이 되어야 한다.결정은 훈련해야 하는 기술부모들이 범하는 큰 잘못 중의 하나는 자식들을 대신하여 결정하는 것이다. 부모 입장에서는 잘못된 선택을 미리 제거함으로써 아이들이 그릇된 결정을 못하도록 하려는 부모의 의도가 있다고 하더라도, 하나부터 열까지 일일이 관여하고 개입하는 것은 아이들의 인생에 치명적일 수 있다. 아이들이 스스로 생각하는 능력을 잃어버리게 되기 때문이다.알에서 깨어나온 새가 깃털이 자라 날개를 펼수 있게되면 둥지밖으로 두려움을 이겨내고 뛰어내려 스스로 날개짓을 해야한다. 그래야 스스로 먹이를 구하고 독립된 개체로서 자연의 일부가 되는 것이다. 그렇게 세대가 흐르는 것이고, 인간도 마찬가지이다.큰 조직의 비애 : 결정할 수 없다는 것조직이 클 수록 의사결정 구조가 복잡하고, 거쳐야 할 단계가 많다. 실무자들의 일상을 단순하게 표현한다면, 준비하고, 보고하고, 결정을 가다리는 과정의 연속이다. 자신의 생각이 최종 의사 결정과 일치할 수 있을 확률이 매우 낮다. 만약에 같다고 하더라도, 실행 과정에서 변화될 가능성 역시 매우 높다. 큰 조직의 직원들의 숙명이다. 누군가의 결정에 익숙해져가는 것이다.상대적으로 좋은 대기업의 근무 환경과 높은 연봉의 이면에는 자신의 생각이나 감각을 세상에 테스트 해 볼 기회를 충분히 갖지 못하다는 단점이 있다. 특히나 상사와의 의사 결정 코드가 매우 상반될 경우에는 자신이 무엇을 위해 여기 있는지에 대한 자괴감이 들 수 밖에 없다. 대부분 능력자들이 회사를 나오는 이유이기도 하다.남아 있는 누군가가 수년, 십수년을 스스로 결정해보지 못한 채 부장이 되고 임원이 되더라도, 이제는 스스로 결정해야 하는 두려움이 남게 된다. 우리 주변에 결정 장애 부서장들의 단면들이다. 훈련되어 있지 않아서다.결정해보고, 실패해봐야 는다자리가 사람을 만든다는 말처럼, 결정 하는 자리에 가면 그 사람의 진정한 내공이 드러날 수 있다. 나이가 많고 경험이 많다고 좋은 결정을 하는 것은 아니다. 그것은 총체적인 감각이며, 우리가 성장하면서 키워야 하는 역량이다.결정이 누구에게나 힘든 이유는 번복하기 어렵다는 점과 기회비용이 발생한다는 것이다. 하지만 정말 대단한 능력은 올바른 결정을 하는 것이 아니라, 자신이 선택한 결정이 올바른 결과가 되도록 만들어가는 믿음과 일관성이다.철학없는 결정은 허무할 뿐이유있는 결정사실 누구나 결정은 할 수 있다. 책임만 스스로 감내한다면 누구든 결정을 내릴 수 있다. 다만, 철학이 없는 결정은 허무할 뿐이며, 일관성 없는 결정은 즉흥적으로 보일 뿐이다. 스스로의 주관과 이유가 뒷받침 되어야 나의 결정으로 인해 영향을 받을 그 누군가에게 당당할 수 있다.지금 당신 인생은스스로 결정한 결과인가?그런 의미에서진정으로 자립했다는 것은 스스로의 철학적 기준이 명확히 서 있다는 의미이며, 지금 자신의 인생이 당당하다는 뜻이다.자립하라!

패스트파이브는 2018년 20호점 오픈을 목표로 열심히 뛰어가고 있습니다. 지난 3년보다 더 빠르게 성장할 패스트파이브와 함께할 최고의 팀원들을 찾고 있는데요. 패스트파이브를 궁금해하실 많은 예비지원자 분들에게 더욱 생생한 패스트파이브의 모습들을 보여드리기 위해 앞으로 패스트파이브의 여러 팀원들을 소개하려고 합니다! 패파 인터뷰 가장 첫 번째 순서는 바로 패스트파이브의 김대일 대표님입니다.  여러 매체를 통해서 김대일 대표님의 인터뷰를 많이 진행했었지만, 오늘은 패스트파이브의 비즈니스에 대한 이야기보다 패스트파이브라는 ‘팀’ 그리고 그 팀을 만들어가는 우리 팀원들에 대한 대표님의 생각을 들어보겠습니다.우리가 하는 일,  Mission & Vision  Q. 대표님! 간단히 자기소개 부탁드려요! 안녕하세요. 패스트파이브 공동대표를 맡고 있는 김대일입니다.Q. 너무… 간단한데요… (웃음) 패스트파이브를 어떻게 시작하게 되셨나요? 예전부터 사업을 하고 싶다는 생각을 많이 했었어요. 취미가 메이저리그와 NBA를 보는 것인데 경기력이 좋은 훌륭한 팀이 우승을 하고 최고의 성과를 내는 걸 볼 때마다 ‘나도 좋은 사람들과 위대한 성과를 만들어 보고 싶다’는 생각을 많이 했어요. 그렇게 처음에는 막연했던 생각이 점차 내 비즈니스를 해보고 싶다는 생각으로 발전했던 것 같습니다. 그러던 와중에 여러 과정을 거쳐 공동창업자 4명이 모이게 되었어요. 어떤 아이템으로 사업을 하는 게 좋을지 서로 치열하게 고민했고 그 결과 아주 오랫동안 혁신이 없었던 시장에서 사고를 쳐보고 싶다는 생각을 하게 됐어요. 그냥 돈을 버는 것이 아니라 시장과 고객 모두에게 큰 변화를 줄 수 있는, 여러 가지 의미에서 큰 혁신을 만들어 낼 수 있는 일을 하고 싶었어요. 그렇게 여러 비즈니스 필드를 놓고 고민하다 부동산 시장 그중에서도 주거와 오피스 시장에 초점을 맞추게 됐어요.저는 VC 업무도 했었고 스타트업 투자 업무도 하면서 전통적인 형태의 업무 방식이 아니라 점점 변해가는 20~ 30대들의 업무 방식을 많이 경험했었어요. 그러면서 전통적인 ‘사무실’의 개념은 스타트업, 그리고 최근의 젊은 세대들이 일하는 방식이랑 맞지 않다는 생각을 많이 했어요. 패스트파이브 초기 창업자들도 주로 스타벅스에서 회의도 많이 하고 사업 초반에 업무도 많이 했거든요. 그러면서 이런 감각적인 공간에 열정적인 20~30대가 모여서 일하면 재미있는 것들을 많이 할 수 있겠다는 생각을 했죠. 그리고 다음 날부터 바로 부동산시장을 알아보기 시작했어요. 그리고 그게 패스트파이브의 시작이었죠.Q. 그렇게 패스트파이브를 시작하고 나서 지금까지 가장 중요하게 생각하는 것은 무엇인가요? 처음 서초점을 세팅할 때 책상부터 의자까지 손수 다 조립하고 인테리어도 저희가 소품 하나하나 다 사와서 외국 인테리어 사진이나 잡지를 보면서 만들었어요.      “소품 하나하나 구매하던 패스트파이브 초기 시절, 의자 하나, 책상 하나까지  저희가 직접 조립했었어요”패스트파이브 1호점을 세팅할 때 저희가 가장 중요하게 생각했던 것은 이곳에 오는 사람들이 자신들의 비즈니스에 가장 집중할 수 있게 만들자는 거였어요. 그리고 3년이 지난 지금 제가 팀원들에게 말하는 패스트파이브의 미션도 같아요. 표현만 다를 뿐이죠. “To simplify life and give people more creativity and inspiration. 고객이 본질에 집중하게 하고 창의성과 영감을 불러일으킬 수 있는 서비스를 제공하는 것. 이게 저희의 미션이에요. 저희의 고객들은 각자의 비즈니스를 성공시키고 싶어 하는 분들이에요.  고객이 업의 본질에 집중할 수 있도록 하고 패스트파이브 안에서 창의성과 영감을 불러일으킬 수 있는 서비스를 제공하는것. 그게 제가 생각하는 패스트파이브의 미션이자 비전이에요.  회사를 운영해 보신 분들은 아시겠지만 사무실을 구하고 업무환경을 만드는건 생각보다 많은 노력이 필요하고, 대게는… 특히 스타트업처럼 회사가 성장하는 초기 과정에서는 대표가 가장 많은 신경을 써야 해요.  비즈니스를 성장시키는 것에 집중해도 시간이 부족한데 업무공간을 세팅하는데도 많은 시간과 돈이 들어가죠. 패스트파이브는 노트북만 가져와도 바로 완벽하게 업무를 할 수 있도록 도와줍니다. 패스트파이브 멤버들을 위해 매월 준비되는 커뮤니티 & 네트워킹 행사최근에는 정해진 답이 없고, 더욱 새로운 시도를 하면서 정답을 만들어가는 과정이 더 중요해졌어요. 이때 가장 필요한 것이 창의성과 영감이라고 생각합니다. 업무에 필요한 인프라뿐만 아니라 점차 기존의 틀에서 벗어난 전혀 다른  새로운 시장과 서비스가 만들어지는 요즘 세대에게 맞는 창의성과 영감을 줄 수 있는 서비스를 제공하는 것이 목표예요. 저는 패스트파이브와 함께하는 다양한 사람들이 패스트파이브 안에서 만들어지는 네트워크를 통해 새로운 아이디어에 대한 영감을 얻고 저희 입주사들이 갖고 있는 영감을 떠올릴 수 있도록 만들고 싶어요. 정리하면 밀레니얼 세대들이 일하는 방식, 라이프스타일 그리고 변화하는 시장의 접점에 해당하는 모든 인프라와 서비스를 제공하는 것이 패스트파이브의 비전입니다. Team FASTFIVE, 그리고 함께하는 사람들 Q. 대표님이 생각하시는 패스트파이브의 팀원으로서 가장 중요한 역량은 무엇인가요? 제가 전체 팀원들에게 매번 공유하는 다섯 가지 기준이 있어요. Five – Value 라고 표현하는데, 이 다섯가지 기준이 제가 생각하는 우리 팀원으로서 가장 중요한 역량이에요.첫 번째로  유연한 사고(Flexible)를 하는 사람이요. 우리의 비즈니스는 기존의 시장에 없던 새로운 비즈니스예요. 정답이 없는 시장에서 매번 새로운 문제에 직면하고 이것을 해결하는 과정의 연속이죠.  때문에 자신의 과거 경험이나 지식을 바탕으로 경직된 사고를 하는 것을 가장 경계하고 있어요.그다음으로 스타트업의 핵심은 실행력(ASAP)이라고 생각합니다. 빠르게 문제를 해결하고, 결과에 따른 개선 작업도 빠르게 진행되어야 다른 경쟁자들보다 압도적인 성과를 낼 수 있으니까요. 우리 패스트파이브가 다른 회사들보다 빠르게 성장할 수 있었던 비결은 바로 이 실행력에 있었다고 생각합니다.세 번째는 스스로 동기부여(Self motivated)  할 수 있는 역량이에요. 저희가 하고 있는 비즈니스는 매일매일이 새로운 영역에 도전하는 과정이에요. 그 때문에 항상 예상치 못한 문제들이 발생하죠. 이 과정에서 장기적인 관점에서 자신이 하는 일의 의미를 찾아낼 수 있는 사람들이 좋은 성과를 내더라고요.네 번째로 ‘신뢰할 수 있는 사람인가’ 라는 점을 중요하게 봐요. 패스트파이브도 스타트업이에요. 한 사람 한 사람이 모두 중요한 역할들을 하고 있죠.  그래서 면접을 볼 때  믿을 수 있는 사람인지를 더 신중하게 생각하고 있어요. 제가 말하는 신뢰는 정직함의 개념뿐만 아니라,  그 사람의 결과물이 치열한 고민과 노력을 거친 최선의 결과물이라는 신뢰를 줄 수 있는 사람인가라는 점을 포함하고 있어요.  최고의 결과물을 내기 위해서 노력하는 사람들이 만들어 내는 결과물이 바로 회사를 성장시키는 원동력이라고 생각하거든요.  이런 치열함이 담긴 결과물들이 모여서 회사의 경쟁력을 만든다고 생각합니다.마지막으로 고객 중심적으로 생각하는(For Customer) 역량이 필요해요. 대부분의 고객이 저희에게 좋다, 싫다를 솔직하게 표현하지 않아요. 그렇기 때문에 더더욱 우리 서비스를 이용하는 고객들을 면밀하게 관찰하고 고객들에게 필요한 것이 무엇인지 고민하는 자세가 중요해요.  고객에게 더 좋은 서비스를 제공하고자 하는 진정성을 가진 사람이 혁신을 만들어 내는 것 같습니다.Q. 초기부터 지금까지 모든 면접에 직접 참여하고 계세요. 면접을 보실 때 가장 핵심적으로 파악하는 부분도 비슷한가요? 네. 면접을 위해 꾸며진 모습보다는 그 사람의 본래의 모습이 궁금해요. 회사는 어쩌면 가족만큼 많은 시간을 함께 보내는 공동체니까요.  그래서 뻔하지 않은 질문을 하기 위해서 항상 노력합니다. (웃음) 일반적인 회사 면접에서 하는 질문보다 여러 가지 질문을 하는 편인데 이 과정에서 정말 진정성 있는 답변을 들을 때 마음이 흔들리는 경우가 많았어요. 여러 가지 질문을 주고받으면서  Five Value의 자질을 얼마나 갖고 있는지 파악하려고 노력하고 있어요. 빠르게 확장 중인 패스트파이브 11, 12호점 라운지 모습Q. 올해 초에 세 번째 투자유치에 성공했고, 20호점까지 확장을 목표로 하고 있어요. 빠른 성장을 목표로 많은 팀원들을 찾고 있는데 앞으로의 패스트파이브에 필요한 동료는 어떤 사람이라고 생각하세요? 이상하게 들릴지 모르겠지만, 초기와 지금의 기준이 크게 다르지 않아요. 패스트파이브에 대해서 장기적인 관점을 가질 수 있는 사람을 채용하고자 해요. 당장의 급한 일을 처리하고 문제를 수습하는 것도 중요하지만, 수십만 명의 입주자를 확보하고 우리의 서비스를 이용하는 사람들의  ‘라이프스타일’을 혁신하기 위해서는 패스트파이브가 얼마나 큰 잠재력을 가지고 있는지 공감할 수 있어야 해요. 그래서 우리의 잠재력을 현실로 만들기 위해 진정성 있는 노력을 할 수 있는 사람을 찾아요.  이런 이유로, 저에게 지금 패스트파이브와 함께하고 있는 모든 직원들 한 명 한 명이 정말 소중합니다. 패스트파이브의 잠재력과 성장 가능성을 공감하고 함께 노력하는 사람들이니까요.Q. 대표님이 앞으로 만들고 싶은 패스트파이브는 어떤 팀인지 궁금합니다. 회사는 가족 다음으로  하루의 가장 많은 시간을 보내는 공동체입니다. 어떤 사람들과 어떻게 일하느냐는 삶의 질에 무엇보다도 큰 영향을 미친다고 생각합니다. 저는 회사가 팀으로서 멋진 성과를 만들어 내는 곳일 뿐만 아니라, 팀원 한 명 한 명에게도 의미 있는 목표를 달성하게 하는 곳으로 만들고 싶습니다.  패스트파이브가 성장하는 과정이 함께하는 팀원들에게도 의미 있는 성장이 될 수 있도록 하고 싶어요. 그리고 이 모든 과정이 우리 팀원들에게 행복하게 기억되는 팀이 되었으면 좋겠습니다. FASTFIVE가 당신에게 줄 수 있는 것. Q. 다른 회사, 특히 다른 스타트업들과 달리 패스트파이브만의 장점은 무엇이라고 생각하세요? 가장 자신 있게 대답할 수 있는 건  함께 일하는 동료들입니다. 여러 회사들을 경험했지만, 지금과 같은 에너지 수준을 가진 조직은 경험해 보지 못했습니다. 패스트파이브의 미래가 밝은 단 하나의 이유를 꼽으라면 바로 함께하는 사람들이고, 대표인 저도 지금의 팀원들 한 명 한 명이 향후에 어떤 성과를 낼지 기대됩니다. 두 번째는 다양한 기회입니다. 저희는 빠르게 성장하는 스타트업의 속성과, 안정적인 부동산의 속성을 모두 가지고 있어요. 그래서 다른 스타트업들보다 훨씬 탄탄한 실적을 바탕으로 새로운 시도를 할 수 있는 기회가 많이 열려있습니다. 앞으로 호점 확장뿐만 아니라 브랜딩 작업부터 주거사업과 같은 기타 신규 사업까지 다양한 프로젝트들을 진행할 예정입니다. 새로운 업무의 기회는 당연히 패스트파이브의 미션과 비전, 그리고 우리의 비즈니스와 고객을 잘 이해하는 팀원들이 맡아서 이끌어갈 예정이에요.  지금 저희와 함께 하게 된다면 부동산 시장에서의 새로운 혁신을 만들어내는 주인공이 되실 수 있다고 말씀드리고 싶습니다. Q. 많은 예비 지원자들이 앞으로의 패스트파이브가 어떻게 성장할지 궁금해할 것 같은데요, 대표님의 생각이 궁금합니다. 직원들과 티타임을 가질 때, ‘우리 회사의 전성기는 10년 뒤, 혹은 20년 뒤에 올 것이다’라는 이야기를 자주 합니다. 제가 말하는 ‘전성기’는 단순한 봄이 아니라 세대가 변화하고 경제, 사회적인 구조가 변화하면서 저희에게 더욱 많은 기회가 생길 것이라는 뜻인데요. 앞으로 10년 ~ 20년 동안은 저희에게 긍정적인 방향으로 시장이 움직일 거라고 생각합니다. 그래서 더욱 겸손해야 하고, 치열한 준비가 필요하죠.  아마도 10 ~ 20년 뒤에는 하루의 대부분을 오피스 공간뿐만 아니라, 패스트파이브가 제공하는 다양한 서비스를 누리는 것이 당연한 날이 올 거라고 기대하고 그렇게 만들기 위해 노력할 것입니다. 이 과정을 만들어갈 분들을 지금 찾고 있고요.Q. 마지막으로 예비 지원자들에게 한마디 부탁드립니다. 얼마 전, 한 매체의 기자분과 인터뷰를 하면서 ‘대표님은 성공하신 것 같나요?’라는 질문을 받았습니다. 절반은 맞고, 절반은 틀리다고 답변을 했어요. 개인적으로 저는 학교생활, 이전 직장생활을 하면서 공정하지 않거나, 의미 없어 보이는 경쟁과 평가로 인해서 너무 많은 시간을 낭비했다는 생각이 있었어요. 그런데 패스트파이브를 시작하면서 그런 의미 없는 경쟁에서 자유로워졌다는 점에서는 성공했다고 생각합니다. 한편으로는 패스트파이브가 가야 할 길이 아직 멀기 때문에 성공과는 거리가 멀었다고도 생각해요.저에게 패스트파이브는 제 인생에서 절반의 성공을 준 회사입니다.  그리고 남은 절반도 성공으로 만들어 갈 수 있다는 확신이 있어요. 패스트파이브에 지원을 고민하는 분들께 한마디를 한다면, ‘ 패스트파이브에 입사하는 것으로도 절반은 성공했다’라는 말씀드리고 싶습니다.

재미있는 일을 하기 위해 스타트업을 창업했다. 재미있게 소프트웨어를 개발하고 회사와 팀을 운영하면서 무언가를 이루어내기 위해서 가장 중요한 것은 무엇일까?그것의 첫 번째는 바로, ‘사람 구인’이고, 두 번째는 '인력관리'이고, 세 번째는 '부적절한 사람 내보내기'이다.넘치는 아이디어를 실현해야 하고, 멋진 목표를 만들어 내기 위해서는 정말 멋진 동료가 필요하고, 즐겁게 같이 일할 직원이 필요하다.재미있는 일과 직장을 구하는 사람의 입장에서도 같이 일할 동료와 선배, 리더에 대해서 생각해봐야 하고, 그 사람에 대한 모델에 대해서 고민해봐야 한다. 다른 분야도 비슷하겠지만, 소프트웨어 개발을 주로 하고 있는 IT기업에 있어서는 정말 사람이 중요하다. 그 어떤 사람과 같이 일할 수 있는 것인가? 그것이 핵심중의 핵심에 해당한다고 이야기할 수 있을 것이다. 그래서, IT기업의 가장 중요한 성공요인은 사람이고, 스타트업 기업들의 가장 중요한 것은 어떤 사람과 같이 일하냐는 것이다.그렇다, 가장 중요한 것은 인재를 뽑는 것이다. 많은 사람들은 인재 중에 인재인 천재를 원하고, 그들을 통해서, 그들이 더 많은 이익을 가져다 주기를 원한다. 하지만, 냉정하게 그런 천재들이 당신의 회사에서 같이 일할 수 있을까? 더 정확하게 이야기하자면, 수재나 천재를 뽑는 것이 아니라, 정확한 롤에 적합한 사람을 어떻게 찾아내고, 자리에 배치시키느냐가 관건이 된다고 할 수 있겠다.( 천재는 절대 누구 밑에서 일하지 않는다. 그런 사람 찾는다면 포기하기 바란다. )다만, 정말 더 큰 문제는 언제나 이러한 쓸만한 ‘개발자’는 부족하다는 점이다. 현업에서 20년을 활동했지만, 매년 듣는 이야기는 언제나 ‘소프트웨어 개발자’가 부족하다는 것이었다.꼭, 스타트업이 아니라고 하더라도, 가장 중요한 것은 사람과 같이 일하는 것이고, 사람과 같이 호흡하는 것이 되겠다. 내가 속한 조직에서 원하는 사람은 어떤 사람일까? 그리고, 내가 동료가 되기를 원하는 사람은 어떤 사람들일까? 그리고, 내가 사장이라면 어떠한 사람을 뽑아야 하는가? 내가 중간 관리자 이거나 팀장이라면 어떤 사람을 선택해야 하고, 어떤 사람을 뽑아야 하는 것일까? 이번 칼럼에서는 IT기업, 소프트웨어 개발자와 어울리는 사람에 대해서 한 번 생각해보자.천재를 뽑는가?냉정하게 기업에서 ‘천재’는 그다지 유용하지 못하다. 그런 능력을 가진 사람은 ‘창업자’이거나 ‘임원’, ‘이사’급으로 충분할 것이다. 그래서, 많이 필요한 것 같지만, 그다지 많이 필요도 없고, 실제, 그다지 존재하지 않는 사람들이다. 이런 사람들은 그냥 Pop 한 사람들이므로, 이런 칼럼에서 논하지 말자. 나중에, 이런 천재들을 구분하는 방법에 대해서 한 번 써볼 기회가 있으면 한 번 써보겠다. 이번 칼럼에서 이야기하는 사람은 ‘잘 하는 사람’들, ‘수재’라고 불리는 사람들이다. 특히, IT기업과 소프트웨어 개발 기업에서. 더 냉정하 게이 야기한다면, 기업에서 원하는 인력은 ‘수재’이면서, ‘성실한 사람’ 일 뿐이라는 점을 잊지 말자.다만, 가끔 직원에게 ‘천재적인 혁신성’을 강요하는 경우를 가끔 보게 된다. 하지만, 그런 경우는 절대적으로 ‘말’뿐이라는 것을 잊지 말자. 보스나 리더가 그런 사람들이 모이게 하려면 그 조직과 구조, 하는 일과 대우는 매우 혁신적인 기업이 될 테니, 그런 인재들은 자생적으로 찾아들어간다. 대부분의 기업은 이런 ‘혁신’을 받아줄 능력도, 제도도, 구성도 안되어 있으면서, 혁신을 강요하는 경우가 더 많다고 보면 된다.다만, 어설픈 리더들이 이야기하는 ‘혁신’이나 ‘창의’는 쉽게 이야기하면, ‘돈 벌 아이템’을 보기 좋게 포장한 단어의 의미로 그런 ‘아이템’을 손쉬운 투자로 벌 수 있게 하는 것을 의미한다고 보면 되겠다. 그래서, 그 단어에 큰 의미를 부여할 필요는 없다고 생각한다.더 일반적으로 이야기하자면, ‘혁신적이고 창조적인 인재’란 적게 주는 비용에 대해서 별말 없이 잔업을 반복하면서 무책임한 리더에 반대 없이 일하는 사람을 의미한다고 생각하면 된다. 대부분의 대한민국 기업들을 대부분 이러했다. 요즘 들어 만나본 스타트업 기업들의 분위기도 비슷했다는 것을 보면, 어쩔 수 없는 악순환의 반복인가 보다.과연 내 조직과 내가 속한 사회에서 혁신이란 무엇인가?혁신은 어떻게 일어나는가? 혁신에 대한 재미있는 사례가 하나 있다. 얼마 전, 15세의 천재소년의 이야기를 인터넷에서 보게 되었다. 1997년생의 잭 안드라카(Jack Andraka)라는 미국 동부 메릴랜드 주의 크라운스빌에 사는 고등학교 2학년 학생이 췌장암의 바이오마커(Biomaker)인 메소 텔린(Mesothelin) 검출 방법을 발명하였고, 작년( 2012년 )에 인텔 ISEF(The Intel International Science and Enginerring Fair)에서 상금 75,000달러와 함께 최고상인 고든 무어상(Gordon E.Moore Award)을 수상을 매우 독특한 사례이다.( 물론 이 사례에 대해서 주변의 의료에 대해서 알고 계시는 분들의 의견으로는 재미있는 콘셉트와 재미있는 아이디어이지만, 완전한 체커 방법은 아니라고 한다. 그렇다고 하지만, 저렴하고 빠르게 검사하는 방법으로는 의미가 있다고 판단해주셨다. )잭 안드라카에게는 어떤 이유로 이러한 발명을 가능하게 하였을까? 가장 큰 동기는 삼촌처럼 여기던 아버지의 친구가 췌장암으로 세상을 떠나면서 빠르게 검진하는 방법에 대해서 고민을 하였고, 이러한 방법에 관심을 가지게 된 것이 가장 큰 동기라고 하였다.이 학생은 췌장암을 빠르게 찾아내는 방법에 대해서 연구를 시작하였고, 가장 기본적인 정보를 습득한 것은 고등학교 생물 수업시간에 들은 항체에 대한 설명을 기반으로, 인터넷을 이용하여, 필요한 카본 나노튜브의 논문을 습득하고, 자신의 아이디어를 실현할 수 있는 연구실을 찾기 위해 200여 통의 이메일을 연구실을 운영하는 교수님들에게 전송하였다.다행하게도, 존스홉킨스대학교의 이 니 르만 마이트라(Anirban Maitra) 교수가 그의 연구실에 그를 초대하였고, 그 연구실에서 7개월 만에 혁신적으로 췌장암을 판별해낼 수 있는 방법을 고안하게 된다. 그가 개발한 검사지는 약 3센트로 50달러짜리 전기계측기를 사용하여 검사를 수행하는 방법을 고안해 내고, 시제품을 만들어 내었다. 기존의 검사에 비하여 26,000배 저렴하고, 검사시간도 5분으로 기존의 방법보다 168배나 빠르다.이 이야기를 보면서 정말 부러웠던 점은 그러한 멋진 결과를 만들어낸 그들의 문화권이 가장 부러웠다. 어떤 혁신이건 주변의 문화와 배경, 그들을 어떻게 받아들일 것인가에 대해서 기성 계층이 어떻게 받아들이냐에 따라서 혁신은 일어날 수 있기도 하고, 별로 의미 없는 아우성이 될 수도 있는 것이다.이 사례에서 어떤 어린 소년이 보낸 이메일에 관심을 가지고 이야기에 귀기울 여준 노교수님과 그것을 할 수 있도록 양해해준 대학 당국. 물론, 200여 명의 연구를 하는 교수들에게 이메일을 보낸 이 학생의 도전도 놀라웠다고 해야 하지만, 어린 소년의 아이디어에 반응을 한 단 한 사람. 물론, 그 모든 정보와 소통이 가능하게 한 인터넷도 중요한 것이겠지만. 결코, 그 소년과 노교수가 최신의 소셜 기법이나 서비스를 사용한 것이 아니라, 아주 전통적인 인터넷의 의사소통을 사용했다는 점이다.인터넷에 존재하는 무수한 정보와 그다지 대단할 것도 없는 이메일이라는 소통수단을 사용하여 만들어낸 혁신이다. 혁신은 아주 폼난 대단한 소셜미디어나 앱으로 만들어지는 것이 아니라, 인간과 인간이 만들어 내는 것이다. 그렇기 때문에 ‘이메일’로도 충분하게 혁신이 가능한 것이다.언제나 혁신은 기본적인 수단이 필요하지만, 수단 자체가 아주 혁신적이 될 필요는 없는 것이다. 충분하게 인터넷은 불가능한 것이 없고, 이론은 공유되고, 아이디어를 가치 있게 만들기 위해서는 현재의 협업으로도 충분하다는 것을 보여주었다.과연 우리의 사회는 우리의 조직은 인터넷을 어떻게 활용하고 있는가? 내가 속한 기업과 조직이 얼마나 오픈된 환경에서 의사소통과 정보를 교환하고 있는 것일까? 과연, 혁신을 불러일으킬 만큼 자유로운 의사교환이 가능한 환경일까?‘문화는 새로운 가치를 만들어 내고, 혁신은 그런 문화 속에서 만들어진다’내가 속한 기업이나 사회의 문화가 소통되는 환경으로 변화해야만, 새로운 혁신은 일어난다. 기존의 고압적이고, 외부와 소통이 어려운 환경에서는 변화는 일어나지 않는다. 이런 변화를 일으키지 못하는 것은 나 자신과 내가 속한 조직에서 만들어지 못하는 것을 자각해야만 한다.하지만, 대부분의 기업은 내부에서 만들어진 정보만을 중요시 여기는 방법을 사용한다. 그러한 기업은 혁신을 일으키기 매우 어렵다. 내가 속한 기업에 문제가 있고, 변화가 필요하다면, 그 바람은 나부터 일으켜야 한다. 내가 변하지 않고, 내가 이야기하지 않는다면, 그 기업과 조직은 변화하지 못할 것이다.기업의 핵심은 인재, 하지만. 그것은 기업의 문화에서 만들어진다. 인재를 외부에서 도입하는 것이 아니라, 인재는 내부에서 만들어져야 한다. 그러한 기업이 ‘인재’들이 찾는 기업이 된다. 가장 혁신적이고 창조적인 기업은 내부에서부터, 작은 것이라도 ‘변화’를 일으키려 하는 것이다.그런 공간과 조직에는 언제나 뛰어나고 일을 할 줄 아는 사람들이 모여들게 되어있다. 자 그렇다면, 조금 시야를 좁혀서 IT의 세계에서, 소프트웨어의 개발의 세계만 조금 더 집중해서 이야기해보자.왜? 우리는 쓸만한 개발자가 부족하다 하는가?개인적으로 20년이 넘게 소프트웨어 개발일을 하다 보니, 언제나 듣는 이야기가 있다. 그것은 ‘개발자가 없다’라는 이야기이다. 더더군다나 요즘 같은 스타트업이 활성화되어진 시대이다 보니, 스타트업에서 개발자를 구하지 못해서 애태우거나, 최근에 구한 개발자들을 붙잡아두지를 못해서 전전긍긍하는 현상들을 자주 찾아볼 수 있다. 그리고, 매번 인사담당자나 팀장들은 푸념을 늘어놓는다,가장 크게 이런 이야기하는 기업의 경우 ‘비전’이나 ‘목표’를 제대로 수립하지 못했기 때문에 이런 사람들을 구하지 못해서 전전긍긍하는 경우가 있다. 아니, 제대로 된 무언가를 자신들이 만들지 못하고, 사람들에게 설명도 제대로 못하면서 어떤 사람이 필요한지도 모르는데 그들은 사람이 부족하다거나, 못 찾겠다고 푸념한다.이런 경우에는 ‘사람’이 부족한 것이 아니라, 당신들이 모여서 무엇을 할 것인지 정리를 못하고 있어서, 사람을 구하지 못하고 있는 것이라고 충고해주겠다. 대부분 기업이나 조직에서 사람을 구하지 못하는 경우에는 이와 같은 경우가 태반 차지한다고 볼 수 있겠다.또 다른 경우에는 내가 원하는 사람이나 내 동료가 어떤 일을 해야 하는지 잘 정리가 안 되는 경우다. 내가 할 일, 우리 팀이 할 일에 대한 정리가 잘되지 못하기 때문에 새로 들어오는 사람이 그러한 것들을 명쾌하게 해주기를 바라는 경우도 상당하다.새로운 사람이 들어와서 일 정리가 명쾌해진다면, 기존에 존재하는 사람들부터 어떻게 정리해야 한다는 결론이 난다는 것을 기존 조직에 있는 사람들이 잘 모르는 경우도 간혹 있다. 이런 식으로 대부분의 케이스를 정리해보면, 할 일이 명확하고, 비전도 명확하고, 기업의 색깔도 명확한데도 정말 쓸만한 사람이 없다고. 그런 사람을 구하지 못한다고 한다면, 그 기업의 인사정책에 대해서 의심해봐야 한다.하지만, 여기서 이야기하는 기업의 인사정책은 단지, 기업의 ‘봉급’이나 ‘보수’만을 이야기하는 것은 아니다. 인사정책이란 필요한 리소스의 발전모델이나 로드맵을 제시하고, 기업과 같이 성장하는 모델을 같이 제공하는 것을 의미한다. 하지만, 먼저 전제 조건을 하나 정리하자. 그것은, 기업이 ‘투자’에 인색하다는 것이다. 기업은 ‘이익’을 내는 집단이지, ‘인재 양성소’는 아니기 때문이다. 하지만, 인사정책이나 인사 모델은 ‘투자’가 아니라, 사람에게 발전이 가능한 상위의 레벨업을 제시하고, 그것을 통해서 성장할 수 있게 해준다. 대부분의 대기업은 이러한 시스템은 잘 갖추고 있는 편이다.스타트업의 경우에는 분명, 보수나 처우가 떨어지는 부분들이 있을 것이기 때문에, 이러한 모델을 제대로 제시하는 경우가 중요한데, 이 부분을 제대로 제시하지 못하고 있다. 물론, 스타트업 기업의 경우에 리더나 출중한 롤모델이 있는 경우에는 자연스럽게 이러한 조직이 해주어야 할 모델을 특정한 사람이 대신하고 있는 경우가 있다. 하지만, 이러한 경우에 해당 롤모델이 되는 사람이 회사를 떠나게 되면, 회사의 롤모델이 붕괴된다는 것을 잊지 말자. 그래서, 리더나 보스, 인사정책을 모델링하는 사람들은 정말 심미적으로 이 부분을 잘 고려해야 한다. 하지만, 이런 개발자들이 모자라다는 것은 정말 그들만의 착각일 수 있다. 자신의 조직을 잘 관리하고 살펴보면, 이러한 롤모델이 가능한 선배 개발자나 선배들을 충분하게 만들 수 있다.그것이 기업의 리더와 보스, 인사담당자들이 고려해야 할 몫이다. 특히나, 스타트업의 경우 이러한 롤에 대해서 충분하게 고려하여야 한다. 그렇게 되면, 이러한 조건들. 냉정하게 몇 가지의 조건들만 갖춘다면 실력자들과 같이 일할 수 있는 방법들은 많이 만들 수 있게 된다.스타트업 기업의 재미있는 예를 들어보자어떤 회사 A를 생각해보자, 이 기업은 돈이 좀 있는 기업이다. 회사가 투자를 받았건, 매출을 올리건, 하여간. 개발자들에게 줄 급여도 나름 넉넉한 편이다. 그래서, 개발자들을 나름 넉넉하게 뽑았다. 하지만, 이렇게 많은 개발자들이 있는데도, 다양한 부서에서 만들어내는 요구와 목소리는 한결같다.‘개발팀이 받쳐주지 못해서 아무것도 못해요!’라고 말한다. 개발팀도 볼멘소리를 하는 것은 똑같다. 매일매일 바쁘게 일하지만, 밀려드는 일을 감당하지 못하고, 해결하는 일보다, 쌓이는 일들이 더 많아지는데다가, 일의 속도도 느려지고, 다른 부서장들이 맹비난하는 개발팀이 되는 것이 현실로 되어가는 때에, 당신이 CEO라면 어떻게 할 것인가?(여러 가지 방법이 있고, 그 해결책도 많다. 다만, 이 칼럼에서는 특정 문제에만 집중하자. )과연 이러한 문제는 해결이 가능한 것일까? 물론, 이 문제는 해결이 당연하게도 가능하다. 인류는 이러한 문제를 2천 년 넘게 발생되었으며, 언제나 지성으로서 이 일들을 해결하여 왔다. 다만, 이 문제의 정답이나 해법은 매우 쉽고 단순하지만, 정말로 이를 실행할 수 있는 조직은 정말 극소수이고, 이 문제를 해결한 기업과 조직만이 성공적으로 시장에 안착하는 것 또한 사실이다.냉정하게 이러한 문제는 조직의 리더, CEO의 문제이고, CEO의 결단과 결심이 이 문제를 해결하기 위한 첫 번째 키워드이다. 그것은, ‘문제 인식’과 ‘해결해야 할 비전’과 ‘도달해야 할 목표’를 명쾌하게 하는 것이다.‘목표’가 불분명하고, 불명확하면, 위에서 설명한 A회사와 똑같은 상황이 벌어진다. 대부분의 문제는 ‘자원관리’에서 벌어지는데, 이 자원관리는 결국, 돈과 비용, 사람과의 상관관계이다.냉정하게 ‘병목구간’은 분명하게 발생하고, 이 ‘병목’ 구간을 어떻게 해결하느냐가 관건이다. 이러한 병목 자원을 중심으로 프로세스를 재편하고 다시 구성해야 한다. 냉정하게, 희귀한 자원은 다시 구하기도 어려우니까, 최대한 잘 활용하는 방법으로 디자인하는 것이다.낭비만 제거하더라도, 아주 효율적으로 운용이 가능하다. 물론, 이런 식의 디자인을 하게 될 때에 다른 공정이나 프로세스에서 낭비가 발생할 수 있다. 하지만, 그 가치를 비교하자면, 병목 자원을 중심으로 재편하는 것이 맞다.중요한 자원과 프로세스가 대기하거나 반복적인 작업이 발생하지 않도록 하는 것이다. 그리고, 불필요한 작업을 제거하도록 하는 것이다. 이러한 ‘대기 시간’과 ‘불필요한 일’을 제거하는 작업을 하지 않고, 다른 방법이나 생산성을 높이는 방법을 고민하는 것은 결코, 문제 해결의 정답이 아니다.모든 부서와 부서원들이 ‘개발팀’이 받쳐주지 못하다는 이야기를 한다면, 그 개발팀이나 그 개발자가 현시점에서 가장 중요한 ‘병목구간’에 해당한다. 그 구간이나 그 사람에 대한 프로세스에 대해서 검토하고 점검하는 것이 맞다.스타트업 기업에 어울리는 인재와 사람은?스타트업에서 사람을 구할 때에는 무언가를 완성한 사람보다는 무언가를 찾으려 애쓰는 사람을 찾는 것이 좋다. 가능하면. 소통을 중요시 여기고, 자신의 현재 능력보다는 협업을 통해서 문제를 해결하거나 업무를 소화하려는 사람이 더욱더 효과적이라 하겠다.특히나, 스타트업 기업의 경우에는 만들어야 할 목표와 비전이 계속 변화할 것이고, 팀원과 필요한 모델들을 만들고 새롭게 디자인하는 경우가 대부분 일 것이라고 예측되어진다. 하지만, 각자의 역할이나 롤, 해야 할 일에 대해서 인원이 적건 많건 명확하게 구분해야 한다고 생각한다. 특히나, 전체 조직의 구성을 신경 써야 하는 리더의 경우에는 그 역할을 정말 명확하게 구분지어야 한다. 너무 과도하게 역할을 주어서도 안되고, 너무 적게 주어서도 안된다. 스타트업 기업에 어울리는 사람의 가장 중요한 점은 ‘리더’와 의사소통이 원활하고, ‘리더’가 꿈꾸는 목표와 어느 정도 일치해야 하는 것은 매우 당연할 것이다.스타트업 기업의 리더는 자신이 어떤 목표와 어떤 비전을 가지고 있는지를 명쾌하게 보여준다면, 필요한 인재와 사람을 구하는데 아주 효과적일 것이다. 필자가 20대의 경험을 통해서 이야기하는 딱 한 가지는... 당장에 필요한 ‘기술’을 가지고 있는 사람은 일단, 비용이 그만큼 들어간다는 것을 인지하라는 것이다. 2013년의 현재는 필자의 1996년도의 시대와는 정말 다른 시대이고, 오픈소스와 관련 개발 능력이 상당히 평준화되어진 시대라는 것을 잊어버리지 말기를 바란다.능동적으로 변화하는 사람들과 같이 호흡하는 것을 즐겨하는 스타트업에 속한 동료들과 멋진 꿈을 꾸기를 기원한다.물론, 기획과 개발이 둘 다 잘되는 기적과도 같은 능력을 가진 사람을 알고 있다면, 그 사람을 어떻게든 유혹하기 바란다. 결국, 기업이든 서비스이든 '뛰어난 사람'이 만들어 낼 수 있다. 그리고, 그렇게 뛰어난 사람이라면 '전권'을 양보하자.'사장'은 사장스러워야지, 대리급 사장이거나, 부장급 사장이 되지 않기를 바란다. 물론, 대리급 사장이나 부장급 사장이 적합한 기업도 있다. '시장'의 구성 형태가 그러한 경우이다. 하지만, 대부분의 스타트업은 글로벌 시장을 지향하거나, 서비스 하나의 축을 담당하는 경우가 많기 때문에 '사장'은 사장스럽기 바란다.

많은 분들의 관심과 참여로 선물을 전달해드리고 왔습니다. 공장의 공기를 맑게 해줄 공기 청정기추위를 견디게 해줄 방한 vest(조끼)손을 지켜줄 3m 기능성 장갑기관지를 지켜줄 3m 마스크방수 앞치마 그리고 토시 등위를 공장 모든 분들께 전달 드렸습니다.웃으시며 좋아하시는 모습을 보니 전달하는 저희도 너무 기쁘고 또 더 큰 동기 부여가 되었습니다.더욱더 열심히 해서 더 크게 나눌 수 있는 Mansole 이 되겠습니다!감사합니다!#유아더디자이너 #동기부여 #경험공유 #일지 #후기