집에선 디자인을 할 수 없습니다. 그 분이 집까지 오실 때도 종종 있지만 대부분은 가택신인 침대에게 기가 눌려버리거든요. 그래서 우린 사무실에 가거나 위워크에 가거나 카페에 갑니다.저도 개인사업 4년차 서울경기분당에 거의 안가본 카페, 코워킹스페이스 없이 많이 나돌아다녔던 것 같습니다. 하지만 보통 장소라는 건 엉덩이를 대는 순간 느낌이 오잖아요. 푹신한 정도와 분위기와 주변 데시벨, 아기자기함이 있는가 없는가, 의자는 편한가 딱딱한가, 와파는 잘 터지나, 바다가 있냐없냐 등등에 따라 작업환경의 퀄리티가 크게 좌우됩니다. 인스타에서 보던 어머 예쁜 카페는 사실 작업의 편의성과는 무관해요.예쁘지만, 일을 하긴 어려워!카페 지박령이 될 것 같은 디자이너도 한 두번 정도는 여행을 가고 싶습니다.  종종 여행지에도 맥북을 들고가죠. 언제 어디에서 수정메일이 올지 모르니까요. 사실 여행이라곤 하지만, 그저 장소를 바꿔 일을 할 뿐 딱히 어제의 일상과 달라지는 건 없을 때가 더 많았던 것 같습니다. 주변사람들은 뭐 그렇게까지 하니..라고 하지만 어느덧 그냥 자연스러운 동반자가 되어있달까요. 디자이너는 매일 반복되는 하루를 레이어처럼 겹치면서 삶을 하나의 작품으로 만들어가는 존재같아요. (멋져..)반복되는 일상 레릿꼬!하지만 이런 디자이너에게도 가끔 새로운 레이어가 필요하긴 해요. 푸른빛과 설레임이 가득한 여행말입니다. 그래서 오늘은 디자이너에게 영감을 주고 소주(?)를 줄 수 있는 여행지 10군데를 알아보려고 합니다. 엄청나게 주관적이고 뇌피셜이예요. 왜냐면 제가 가본 곳 내지는 좋아하는 곳만 적어놨거든요. 꼬!1. 태초의 아싸가 되버리고 싶다면, 문경읍문경시말고 문경읍입니다. 문경새재 넘자마자 바로 보이는 곳이죠. 물론 저는 걸어서 갔습니다. 뒤엔 주왕산이 있고 거기 게스트하우스 딱 하나밖에 없는 걸로 알고있어요. 젊은 부부가 하시는 곳인데, 까칠한 리트리버가 하나 있어요(어떻게 그럴 수 있지?) 맛있는 음식(정확히는 안주와 소주)를 만들어 주시는 주인장님이 아니라면 세상 모두가 날 버린 느낌을 받을 수 있어요. 특히 겨울에 간다면 태초의 아싸가 있었다면 이런 느낌이 아니었을까...싶을 거예요. 하지만 그 특유의 고립감과 해 일찍지고 일찍뜨는 농촌의 다른 기후 속에서 눈을 뜨다보면 여름엔 에어컨틀고 겨울엔 히터틀어서 날씨가 어떻게 변하는지도 모르고 흘러갔던 나의 폐 속에 신선한 자연바람을 불어넣어 줄 수 있을 거예요.2. 누구도 거슬리지 않는 나만의 넓은 공간이 필요하다면... 부산 중에서도 다대포와 송도해수욕장그때의 송도해수욕장..제가 두 달간 송도해수욕장 근처의 숙소에 머물면서 프로젝트를 했을 때가 있었어요. 아주 겨울이었죠. 부산의 유명한 곳들이 짱 많지만 그 중 송도와 다대포는 단연 할아버지 할머니가 많은 곳입니다. 그리고 조용하고 고즈넉하죠. 제가 있을 때는 올해1,2월이었는데 진짜.... 4층짜리 투썸플레이스에 저 포함 3명 밖에 없었던 놀라운 경험을 해보았습니다. 가끔 송도해수욕장을 따라서 쭈욱 걷다보면 감천항이 나오는데 한겨울에 웃통벗고 일광욕을 하고 있는 러시아형들도 볼 수 있습니다. 다대포해수욕장도 이번에 개선공사한 이후 아주 예뻐져버렸어요. 해뜨는 것도 일품이지만 겨울에 해지는 다대포를 보고있으면 인생 모든 근심레이어에 눈을 끄고 술상 이미지를 오버레이 할 수 있어요.3. 부장님과 나이드신 클라이언트를 이해하고 싶으면... 경주 말고 그 위에 감포항출처: http://bbkk.kr/tour/view/4112, 방방콕콕경주는 보통 밥먹으면 나오는 콩나물무침과 같은 여행코스라서 좀 지겹긴합니다. 물론 경주는 훌륭한 곳이죠. 하지만 좀 더 신선한 경험을 하고 싶다면 경주에서 버스로 1시간 거리인 감포항에 가보세요. 일단 뭐 강릉이나 포항처럼 엄청나게 크고 예쁘고 잘되있는 느낌은 아닙니다만... 가자마자 소주에 회한점이 생각나는 항구냄새가 확 나믄서, 그 위에는 오류고아라해변이 쫙 펼쳐져 있습니다. 그 위에 전촌항도 쓰윽 갔다가 해파랑길따라 만들어진 나무데크 길을 따라 숲길을 걷다보면 내 안에 어떤 아재의 영혼이 편집할 수 없는 고급개체로 존재하는구나....느낄 수 있을 거예요.4. 호연지기와 패기를 기르고 싶다면 울산 간절곶https://www.popco.net/zboard/view.php?id=photo_gallery&no=31937여긴 유명한 곳입니다. 거기가면 설명에 '동아시아에서 해가 제일 빨리 뜨는 곳' 이라고 해요. 간절곶에 가서 아침에 떠오르는 동아시아 1빠 태양을 바라보며 호연지기를 길러봅시다. 일출이 만들어내는 훌륭한 그라데이션에 색상견본창을 황급히 꺼내고 싶을 겁니다.5. 동기부여를 위한 강릉 스카이베이https://www.expedia.co.kr/Gangneung-Hotels-Golden-Tulip-Skybay-Hotel.h21230386.Hotel-Information강릉 스카이베이의 스윗룸을 끊어서 자본주의의 안락함에 빠져봅시다. 다녀온 후 충분한 휴식을 취해 건강해진 몸과 귀여워진 통장잔고를 보며 내가 왜 일을 해야하는가..에 대한 대답을 명쾌하게 할 수 있을 거예요. 찡긋6. 맨날 앉아있어서 배가 나와 걱정이라면 이열치열 전주여행https://m.post.naver.com/viewer/postView.nhn?volumeNo=6859675&memberNo=28982938, 365베케이션가끔 그럴 때 있어요. 너무 건강한 클렌즈쥬스나(딱히 그렇지도 않다고 합니다.) 샐러드만 퍼묵다보면...하아 인간이 다 먹고살자고 하는건데 이게 뭔 초식동물같은 삶인가...라는 회의가 들 때. 디자이너들은 죄다 앉아있는 게 일상이다 보니  중력의 영향으로 자꾸 배에 튜브가 생기곤 하더라구요.그래서 운동도 하고 뭣도 하지만... 사실 기왕 있는 튜브를 더욱 그럴듯 하게 만들어서 자랑할 만 하게 만드는 것도 하나의 방법일 것 같아요.(그게 왜 방법이야!!!)  과감히 전주로 가서 균형있는 칼로리 섭취를 해봅시다. 도대체 왜 전주가 돈까스와 짜장면이 유명한 지 당최 모르겠지만 그런 곳에 가서 탄수화물을 섭취해버리고 길거리 꼬치들로 지방을 섭취!! 마지막으론 육회가 잔뜩들어간 비빔밥으로 단백질을 공급하며 술을 한 번 마셔버리면 인간의 삶에 필요한 3대 영양소를 고루 섭취할 수 있습니다. 7. 팀장님의 마음속을 체험하고 싶다면 남포동https://ko.wikipedia.org/wiki/남포동_(부산)자꾸 레이아웃 때문에 욕을 먹고 있다면 남포동에 가서 골목체험을 해봅시다. 만약 당신이 어느 정도의 길치력을 지니고 있다면 혼잡한 골목길에서 두리번거리며 200번 정도 지도를 들여다보게 됩니다. 난잡한 레이아웃을 바라보는 팀장님의 마음 속을 여행하듯 뱅뱅 돌며 골목길을 탐험하다보면 어느새 당신은 3kg가 쪄있을 거예요.(짱 맛있는게 널렸거든..)8. 현실판 핀터레스트의 발견, 단양여행https://twitter.com/hashtag/단양조선의 개국공신인 정도전은 자신의 호를 삼봉이라 하였는데 그때의 삼봉은 단양팔경 중 도담삼봉의 아름다움을 따서 지었다고 해요. 그만큼 존예롭다는 얘기죠. 조선시대에 인스타가 있었다면#존예 #도담삼봉 #좋소 #백성사랑등의 해시태그가 붙었을지도 모를 곳입니다. 디자이너에게 중요한 건 영감입니다. 눈에 본 게 많아야 좋은 디자인도 나오기 마련이죠. 그런 관점에서 단양은 거의 살아있는 핀터레스트와 같습니다. 특히 소금강과 단양팔경을 넘어 충주호까지 둘러본다면 당신은 대한민국의 하트비트를 느낀 것과 다름없습니다. 대자연이 만들어놓은 디자인페어가 따로없죠. 굽이치는 곡류는 마치 라인을 따는 펜툴의 곡선을 연상시킵니다. 자신도 모르게 검지손가락을 딸깍이고있는 모습을 발견할 수 있을 것입니다.9. 한글폰트의 아름다움을 깨닫다.. 여주 세종대왕릉여주를 가봅시다. 여주는 아울렛도 있지만, 경강선을 타고 가면 지하철로도 세종대왕릉에 도착할 수 있습니다. 물론 함정이 있습니다. 분명 세종대왕릉역에서 내렸지만 그곳엔 왕릉이 없습니다. 거기서 무려 버스를 타고 20분은 더 들어가야 하죠. 마치 서울대입구역에 서울대가 없는 이치와 같습니다. 우리는 여기서 네이밍과 UX의 중요함을 깨닫게 되죠. 약간 속은 기분으로 세종대왕릉에 방문하여 잠시 눈을 감고 훈민정음해례본을 머릿속에 떠올려봅니다. 나랏말싸미 듕귁에 달아..사실 그건 중요하지 않습니다. 그 완벽한 자간과 행간을 느끼는 거죠. 참으로 간격이 딱딱 맞고 여백의 미가 충분히 느껴지는 훌륭한 가독성의 그것을 보며 우리 한글의 우수성을 조금 다른 의미로 깨달을 수 있습니다. http://blog.daum.net/wmc49/11921115그리곤 해질무렵 이포보를 갑시다. 드넓은 남한강 위에 펼쳐진 노을을 보며 이포보 계단에 앉아 큰사발 우육탕과 전주비빔 삼각김밥을 사서 먹도록 합니다. 왠지 모를 청승맞음과 아름다움이 한 폭의 초월주의 작품처럼 펼쳐집니다. 붉게 물든 이포보는 엄청나게 예쁩니다. 다만 늦으면 집에 돌아올 수 없으니 컵라면을 다 먹었으면 서둘러 자리에서 일어나도록 합시다.10. 편집디자인의 정수를 맛보고 싶으면 파주 출판단지로일단 파주 출판단지는 너무 유명하니 설명을 생략토록 하겠습니다. 그곳엔 유시민 작가님이 수요미식회에서 맛있다고 극찬한 메기매운탕집이 있습니다. 얼마 전 가보았는데 제 생각엔 그냥 출판단지 오셨다가 가까워서 들리신 것 같은 느낌입니다. 괜히 지갑 털리지 말고 그냥 출판단지로 갑시다.https://www.booking.com/hotel/kr/guesthouse-jijihyang.ko.html그곳엔 일단 오만가지 책 관련 콘텐츠공간이 즐비합니다. 맛있는 빙수집도 있습니다. 빙수를 먼저 먹도록 합니다. 그 곳에 발을 들이는 것만으로도 흥미진진한 경험이죠. 자연과 책이 어우러져 있고 공간구성과 편집디자인 관련한 방대한 인사이트를 얻을 수 있습니다. 더불어 북스테이인 지지향 게스트하우스에서 하룻밤 숙박할 수 있다면 인스타에 몇 장의 사진을 올려 21세기 지성인의 모습을 뽐낼 수도 있겠습니다. 헤헷다들 가을이니 멀리멀리 돌아다니며 영감과 뱃살을 찌우도록 합시다.

B2C startup을 하다 보니, 주변에서 많은 분들이 의견을 주신다. 나는 이건 참 좋은데.. 저건 아닌 것 같아. 혹은 향수인데, 이렇게 하는 게 좋을까? 등등. 고마운 feedback들이다.이번에 PerfumeTeller 서비스의 test-run을 진행하면서 고객분들의 의견을 받아보았는데, 아래와 같이 동일한 topic에 대해서도 정반대의 의견이 나올 정도로 다양했다.파펨에 대해서 몇 가지 예시를 살펴보면...1. package 관련케이스 디자인이나 병 디자인이 너무 평범하거나 어울리지 않는 것 같아 아쉽습니다.vs. 샘플을 받아보았을 때 포장이나 구성은 매우 맘에 들었고, 시향용 샘플인데 너무 예쁘고 정성스럽게? 온 것 같아서 감동받았어요 ㅠ.ㅠ패키지 디자인이나 향수 퀄리티에는 만족했습니다! 매장을 방문하지 않고 온라인으로 간편하게 고를 수 있다는 게 정말 편리했습니다.2. 향기를 표현하는 illust 관련 각 향을 나타내는 그래픽들 카드를 같이 보내주셨는데 디자인 자체가 좀 엉성하단 느낌을 받았습니다. 전문적인 그래픽 디자인이 아닌 뭔가 아마추어가 한 느낌이랄까. 다양한 향을 나타내지만 결국 그 그래픽 자체에도 파펨 자체의 색이 들어가 있으면 좋겠는데 다 따로 노는 느낌이어서 아쉬웠어요. 통일된 요소가 없었던 것도...vs. 저는 파펨이 큰 브랜드가 될 거라고 믿어요! 향 디자인 그리고 그 달마다 다른 일러스트가 제일 마음에 들었지 않나요 싶어요.3. quality /추천 향수 관련저렴한 가격에 향도 너무 좋고 지속력도 정말 좋은 향수는 처음인 거 같아요~보통 저렴한 향수이면 지속력은 별로인데.. 진짜 여기 제품은 정말 좋은 것 같아요!!vs. 제가 신청을 무거운 걸 해서 그런지 몰라도 좀 더 가볍고 지속력이 오래갔으면 좋겠습니다.4. 혹은 기타 제안A. 제가 설문지에 제시된 각각의 향에 대해 잘 몰라서 그런지, 실제로 향을 맡아보지 못하고 인터넷으로 하는 설문에는 한계가 있었던 것 같습니다.B. 다만, 다양한 향에 대한 지식이 없으면 내가 좋아하는 게 뭔지 골라내는 게 쉽지 않은 것 같아요. 좀 더 이해하기 쉬운 설명을 해주시면 좋겠어요. 예를 들어 일상에서 자주 맡을 수 있는 냄새를 예로 들어준다거나, 그 향이 돋보이는 시판 향수는 어떤 게 있는지 알려준다거나 그런 식으로요정말 다양하다. 하나하나의 의견이 파펨에 대한 애정이나 관심에서 만들어진 것이기 때문에 소중함의 정도는 모두 동일하다. 그럼 도대체 어떤 것을 따라야 할까? 저렇게 배치되는 의견들에 대해서는 어떻게 하는 게 좋을까? 어려운 질문이다.이에 대한 대답으로 파펨의 대표가 내린 결정은... 모든 취향을 반영할 수는 없다.취향은 존중하지만, 파펨의 Identity와 철학에 따라 흔들리지 말고 확고하게 나아가야 한다. 그것이 파펨이다.단, 불편함에 대한 의견은 반드시 개선한다. 이것이 답변이다. 취향은 취향으로써 존중해야겠지만, 파펨이 그 모든 취향을 맞춘다는 것은 불가능하다. 파펨이 가진 제품의 철학, 가격의 철학, 디자인의 철학을 계속해서 키워나가야, 그것을 선호하는 고객분들에게 파펨이 확고한 매력으로 다가갈 것이다. 단, 불편함에 대한 개선은 반드시 실행해야 한다는 것이다. 이건 취향의 문제가 아니기 때문에.. (약간은 그럴 수도 있지만.. ^^;)마지막으로 한문장!고객에게 무엇을 원하느냐고 물으면 고객은 '더 빠른 말'이라고 대답할 것이다.- 헨리 포드#파펨 #스타트업 #창업가 #창업자 #마인드셋 #인사이트

브랜드를 망치려거든 여럿이 해라브랜드는 영화 속 등장인물과도 같다. 자기 색깔을 만들지 못하면 존재감 없이 잊혀지는 법이다.나이스한 성격의 어정쩡한 등장인물보다 때로는 거칠지만 독특한 캐릭터의 단역 배우가 훨씬 강렬함을 남기기도 한다.불필요한 색을 빼는 것이 중요한 브랜딩 작업에 덧칠을 하는 개입질을 잘 막아내지 못한다면 그 브랜드는 이미 실패의 운명을 달고 태어나는 것이다.불필요한 색을 빼는 것이 핵심이다누구나 자기 취향이 있고, 존중 받아 마땅하다. 그러나 그것은 자기 개인 영역에서 발휘할 일이다. 중간 의사결정 단계마다 한마디씩 입을 대는 순간 너덜너덜해지는 컨셉의 혼탁함은 불쌍하기 그지없다.브랜드는 옳고 그름의 문제가 아니라, 무엇을 선택하여 밀고 나가느냐의 문제이다. 선택하지 않은 것이 틀렸기 때문이 아니다. 선택하지 않았기 때문이다. 브랜드는 늘 선택과 집중의 프레임에서 옳고 그름의 논란 때문에 망쳐진다. 이성적이거나 논리적인 사람이 여럿 개입할수록 누더기가 되는 까닭이다.브랜드는 옳고 그름의 문제가 아니다브랜드는 holistic 한 까닭에 분석적으로 퍼즐을 맞추 듯이 만들어지지 않는다. 매우 복합적이고 유기적이어서, 고해상도의 감각이 작용되어야 하고, 매우 미묘해서 작은 차이로도 균형이 완전히 깨지기도 한다. 초심의 컨셉이 중심을 잡지 못하거나, 다른 관점의 관여가 많아질수록 브랜드의 칼라가 빛을 제대로 못낼 가능성이 높다. 매우 빈번히 일어나는 일들이다.성공한 브랜드들은 컨셉이 혁신적이어서가 아니라, 컨셉이 아주 명확해서 성공하는 것이다. 기발한 컨셉이 호응을 얻기 보다는 평범하지만 군더더기 없이 너무 당연한 것을 너무 쉽게 전달하기 때문에 감동하는 경우가 훨씬 많다.조직의 보스가 해야할 일은 전달할 컨셉이 명확한지를 점검하는 것이지, 컨셉을 자기 취향에 맞춰 풀어냈느냐 아니냐가 되어서는 안된다. 그것은 크리에이티브를 풀어가는 사람에게 맡겨야 한다. 믿고 맡겨야 한다. 힘을 실어주고, 컨셉의 칼라를 명확하게 드러나게 지원해줘야 한다.제발 믿어라직급이 관여되어서는 안된다. CD 책임자에게 권한을 줘야 한다. 당장 아쉬움이 들더라도 그게 브랜드를 키우는 지름길이다. 그렇지 않으면 영영 기억조차 남지 않는 어중이떠중이 브랜드가 될 것이다. 이미 그런 브랜드는 충분히 넘치고 넘치지 않는가.힘을 모아야 할 것은 버려야 할 것을 정할 때 하는 것이다. 버리고 버리고 남은 것이 브랜드가 지켜야할 컨셉이어야 하고, 그리고는 입을 대고 싶어도 참고 또 참아야 한다. 브랜드는 누가 얼마나 참고 인내하느냐의 문제이다. 그래야 모두가 산다.참고 또 참아야 한다그래야 브랜드가 산다.

2012년 4월 킥스타터(Kickstarter)와 함께 역사적인 마일스톤을 만든 스타트업이 있다. 바로 페블(Pebble)이다. 10만불 목표금액을 2시간만에 달성하더니 6일만에 킥스타터의 펀딩 최고가를 경신하고 결국 69,000여명의 펀딩으로 $10.3M를 달성하면서 하드웨어 스타트업의 붐을 일으킨 장본인이기 때문이다. 하지만 이 영광도 잠시, 2016년 12월, 페블은 문을 닫고 역사속으로 사라졌다[1]. 도대체 무슨 일이 있었던 것인가?페블 킥스타터 캠페인 결과페블의 성공가도페블의 CEO Eric Migicovsky는 2011년 Y-combinator 겨울배치에 속해 있었지만 제대로 투자를 이끌어내지 못한다. 그해 애플의 스마트워치가 출시된다는 소문이 무성해지기 시작했고, Eric은 그 타이밍을 놓치지 않기 위해 크라우드펀딩을 이용하기로 마음먹는다. 2012년, 결국 킥스타터에서 잭팟을 터뜨리고 페블은 일약 하드웨어 스타트업과 스마트워치 웨어러블의 스타로 등극한다. 애플의 워치때문에 생긴 관심이 페블을 통해 발산되는 어부지리도 있었던 덕인지, 2014년 누적 백만대를 팔아치우더니 2015년 페블타임(Pebble Time)으로 다시 킥스타터에서 17분만에 목표금액 50만불을 달성하고 최종 75,000여명에게서 $20.3M를 달성하는 기염을 토했다.쇠락의 길하지만 연이어 2016년 5월 킥스타터에 런칭된 페블 TIME2와 페블 CORE는 펀딩에 성공했음에도 불구하고 그 해 말까지 배송이 진행되지 않았다. 이미 자금은 바닥 나 있었고 재정은 계속 적자상태였다. 결국 2016년 12월 회사의 문을 닫고 핏빗(Fitbit)에 인수되게 된다. 2015년 시티즌이 제안한 인수금액 $740M과 인텔의 $70M에도 무산되었던 페블인수가 핏빗에 간신히 부채를 청산할 $40M도 채 안되는 금액에 인수된 것이다. 웨어러블 하드웨어의 신화에 어떤 문제가 있었기에 4년만에 천당과 지옥을 오가는 롤러코스터 같은 궤적을 그리게 된 것인가?페블이전 춘추전국시대핏빗(Fitbit)은 2007년 5월에 한국계 James Park이 창업한 웨어러블 회사이다. 2008년 9월 첫 액티비티 트래커인 핏빗 트래커(Fitbit Tracker)를 출시하여 2006년 나이키+가 만들어 낸 시장을 함께 키우면서 성장을 한다. 2011. 10월 Fitbit Ultra가 출시되기전 3년간 한가지 제품으로 시장을 공략하며 규모에 맞는 내실을 만드는데 주력을 한다.2011년은 액티비티트래커 시장의 춘추전국시대가 열리는데 1999년부터 블루투스 해드셋과 스피커를 만들던 조본(Jawbone)이 조본업(Jawbone UP)을 출시하면서 신규사업을 전개하고, 애플의 CEO였던 존스컬리는 아이폰용 의료기기를 만들던 AgaMatrix의 멤버들과 미스핏(Misfit)이란 회사를 설립하고 샤인(Shine)이란 제품을 출시한다. 2012년에는 나이키가 퓨얼밴드(Fuel band)를 출시하며 가세한다. 이때만해도 단순한 액티비티 트래커들이 10~20만원에 팔리던 시기였으며 아이폰의 시장 확대와 맞물리면서 건강을 위한 최고의 악세서리이자 유망한 장미빛 시장이었다.  웨어러블 시장의 변화1. 초기 웨어러블 시장은 소비자에게도 생소한 시장이었다. 그래서 공급자와 소비자가 모두 경험이 없는 상태에서 제품을 만들고 구매 해 사용했다. 시장조사기관들은 웨어러블 시장에 대해서 스마트폰과 함께 낙관적인 전망들을 쏟아냈고 소비자는 신기한 앱들과 디바이스들을 구매하며 새로운 패러다임을 즐겼다. 하지만 경험이 쌓이기 시작하면서 소비자들은 웨어러블에 대해 학습효과가 축적되기 시작한다. 불편한 착용감, 배터리, 생각보다 불편한 UX, 기대이하의 유용함들이 경험을 통해 쌓이면서 진성소비자와 지나쳐가는 소비자로 분리되기 시작한다. 결국 웨어러블 마켓의 시장전망은 계속 축소 수정되고 있으며 특별한 티핑이 오기전까지는 지리한 성장을 이어 나갈 것 이다.2. 웨어러블 마켓이 진화하기 시작한다. 페블이 주도하던 스마트워치와 핏빗이나 미스핏, 나이키+등이 주도하던 액티비티트래커 시장에 두 강자가 나타난다. 2014년 7월에는 샤오미의 미밴드가 13불대 초저가 액티비티트래커로 시장에 진입을 한다. 2015년 4월 소문만 많았던 애플워치가 아이폰과 심리스(seamless)하게 연동되는 프리미엄 스마트워치로 출시가 되고, 첫 2사분기에만 420만대를 판매한다. 시장은 급속도로 양극화가 되며 샤오미는 더 개선된 미밴드 펄스를 출시하고 삼성은 흥행참패에도 불구하고 기어시리즈를 계속 출시한다. 이렇게 웨어러블 시장은 자본력과 스마트폰과의 연계성을 무기로 애플이 장악한 스마트워치 시장과 저가의 중국산 트래커들, 그리고 핏빗의 체제로 양극화가 심화된다.   3. 2014년 애플워치 출시이후, 시장을 관망하던 기존 시계 업계들이 변화가 불가피함을 깨닫기 시작한다. 소프트웨어라는 새로운 도구에 미숙하다는 한계를 인지한 전통 워치업계들이 2015년 웨어러블 소프트웨어를 위해 러브콜을 보내기 시작하고 자체적으로도 투자를 시작한다. 본격적으로 브랜드를 가진 전통 시계업계와 스마트워치의 경쟁구도도 만들어지기 시작한다.         웨어러블 시장의 정체이렇게 웨어러블 시장은 변했고, 시련기가 다가온다. 양극화와 함께 시장은 정체되고 사람들은 있던 웨어러블 기기들도 서랍에 넣고 꺼내지 않기 시작한다. 먼저 시장의 변화을 읽은 Misfit은 2015년, $260M을 받고 Fossil에 인수된다. 페블이 시티즌의 제안을 거절한 것과는 대비되는 선택이었다. 2016년말, 자금이 떨어지고 사업여력이 없어진 Jawbone은 피트니스트래커 시장의 포기를 선언하고 헬스케어 서비스업체들을 위한 디바이스 업체로 피보팅을 시도한다[2]. 기존 스포츠웨어 강자인 언더아머가 HTC와 손을 잡고 디바이스를 출시하고, 중국은 정체된 시장에도 아랑곳하지 않고 샤오미뿐만 아니라 화웨이 같은 업체들이 수많은 저가 트래커들을 출시한다. 시장 정체와 함께 프리미엄은 에코시스템의 경쟁을, Low-end에서는 가격 경쟁을 통해 시장점유율을 놓고 싸워야 하는 시장이 된것이다.          페블의 선택: 페블과 핏빗의 엇갈린 과정에게 배우는 교훈 1. 시장의 왜곡된 이해와 판단 미스: 핏빗은 오랫동안 사업을 해오면서 시장이 급변함을 느꼈다. 그래서 다양한 제품군들을 통해 시장의 반응을 끊임없이 센싱하였고, 2016년 10월 급기야는 소비자가전회사(Consumer Electronics Company)에서 디지털헬스케어회사(Digital Healthcare Company)로의 변화를 선언한다. 페블은 스마트워치의 달콤한 승리에 취해있었다. 애플워치 출시이후 급격하게 변하는 시장의 기류를 다른 페블워치 모델로 대응하려는 시도를 한다. 페블OS와 함께 앱스토어안에 있는 15,000개의 앱은 페블의 경쟁력이었지만, 반면에 시장을 왜곡하여 이해하게 만들 충성스런 고객들과의 채널이기도 했다. 또한 개발시 고려하여할 요소들의 과도함과 함께 늘어난 비용과 개발기간에 대한 새로운 전략이 부족했다.2. 판매채널의 견고함과 다양함 부족: 핏빗은 오랜시간 다양한 채널을 통해 제품을 판매해왔다. 그래서 초기 시장을 선점하면서 생긴 포지셔닝의 이점은 분명히 가지고 있었겠지만, 더해서 리테일에 대한 투자와 함께 파트너들과 밀착된 관계를 유지하기 위해 애를 썼고, 한대 한대를 판매하며 발생하는 현금의 흐름을 통해 지속가능성에 대한 시야를 확보했다. 반면에 페블은 킥스타터의 성공에서 재미를 본 탓에 후속모델의 펀딩을 자주 킥스타터를 통해 진행했다. 큰 자금을 일시적으로 확보할 수 있었고, 마케팅의 효과도 훌륭했으나 매달 체계적으로 흘러야 할 자금의 유동성을 만드는 데는 독약이 되었을 것이다. 하드웨어를 개발해 생산하고 유통하는 과정은 결국 제조업의 속성을 가지기에 지속가능한 현금의 흐름을 만들지 못했을 때 가지는 리스크는 절대 작을 수 없다.3. 제품자체의 경쟁력 상실: 가격을 제외하고라도, 피트니스트래커는 건강과 운동의 본질적기능에, 스마트워치는 시계로써의 본질적 속성에 충실해야 한다.[6] 핏빗은 이를 유지하기위한 선택을 견지한 반면, 페블은 정체성을 소구할 브랜드로 진화하지도 못했고, 기능적 완성도에서도 거리가 멀어졌다. 많은 소비자들이 이미 알고 있었다.핏빗의 미래와 숙제핏빗도 시장상황이 좋지 않음을 알고 있다. 그래서 연말에는 6%의 직원들을 레이오프하기도 했다[3]. 하지만 변화해야 하는 방향을 알고 있고, 실행하고 있다. 코인(Coin)을 인수하여 모바일결제와 페이먼트의 경쟁력을 이식하기 위한 청사진을 실행하고 있고[4], 페블의 인수를 통해 IP확보와 함께 페블OS와 앱스토어의 생태계를 재구성하고자 할 것이다. 최근 유럽의 스마트워치 업체인 벡터(Vector)를 인수한 것 역시 IP확보를 넘어 시계의 본질을 소구하고자 하는 전략의 일환일 것이다[5]. 언제든 페블같은 위기가 다가올 것이라는 것을 알기에 핏빗에게 2017년은 매우 중요한 전략적 변곡점이 될 것이다. 늘 그랬듯 미래는 변화하지 않는 플레이어에게 가장 큰 위기를 안겨 줄 것이니 말이다.페블이 남긴 유산페블을 실패다 말하기엔 성급하다. 오히려 소비자를 지키고 개발자들을 지키기위해 늦었지만 포기를 통한 Exit이라는 바람직한 선택을 했기 때문이다. 비슷한 웨어러블 업체 조본도 피봇팅(Pivoting)을 선택했고, 인기를 한몸에 받았던 코인(Coin)이나 네러티브클립(Narrative Clip)같은 하드웨어 스타트업들도 문을 닫는 선택을 했기에 우리는 하드웨어 스타트업이 쉽지 않은 길임을 이제서야 공감하고 있다. 하지만 실리콘밸리가 늘 그랬듯, 이들의 시도가 남긴 유산들은 다른 기업들에 자양분이 될 것이고, 또 다른 시도로 이어질 것이다. 실패할까봐 아무것도 시도하지 못하는 것과 실패를 인정하기 어려워 제때 포기하지 못하고 썪은 밭에 계속 물을 주고 있는 것이 오히려 더 어리석지 않은가. IoT라는 연결의 큰 그림은 아직도 진화중이다. 웨어러블은 그 중 하나의 구성요소일 뿐이다. 이 큰 그림에 웨어러블의 본질[6]이 진정으로 연결 될 때 우리는 다시 제2의 페블이 탄생하는 것을 목격하게 될 것이다.[1] The Inside Story Behind Pebble’s Demise[2] Jawbone Bails Out of Consumer Fitness Tracker Market[3] Fitbit to cut 6 percent of its staff following a disappointing Q4[4] The Failure of Coin[5] Fitbit continues to beef up smartwatch efforts with acquisition of Vector[6] 웨어러블의 본질이미지 출처: https://blog.getpebble.com#라이프스퀘어 #스타트업 #창업자 #창업가 #마인드셋 #조언

스타트업의 생존에 가장 중요한 소프트웨어의 품질에 대해서 이야기를 시작해보자.스타트업의 모든 역량은 소프트웨어와 그것을 기반으로 한 서비스의 안정적인 동작으로 모든 것이 표현된다. 모든 소프트웨어는 단계별로 개발되고 빠르게 개발되기 위해서 기술적 부채가 쌓이게 된다.가장 첫 버전이거나 시리즈 A의 투자를 받기 전까지는 아이디어를 빠르게 구현하는 것에 모든 것이 집중되므로 엄청난 기술적 부채로 인해서 서비스가 동작된 이후에 빠르게 소프트웨어를 거의 대부분 재개발하는 것이 매우 당연하게 된다.아이디어가 구현되고 만들고 있는 소프트웨어의 품질요소에 대해서 누군가는 관리하고, 누군가는 체크하고, 누군가는 기술적 부채의 리소스 자산관리를 취급해야 한다.소프트웨어 개발현장에서는 소프트웨어를 끊임없기 개발하고, 그 개발되어진 소프트웨어와 서비스에 대한 품질에 대해서고 끊임없이 체크하는 것은 정말 당연한 일이다. 그리고, 필자처럼 경험이 풍부하다고 하더라도, 실제 프로젝트의 일부분에 관여해서 프로젝트를 깔끔하게 마무리하거나 부드럽게 진행시킨다는 것은 정말 매우 어렵고 힘든 일이라고 할 수 있다.더군다나, 대부분의 프로젝트들은 시간상의 문제나 기획상 부족한 점들이 계속 드러나게 되는데다가, 개발자의 능력 부분의 문제까지 매우 다양한 변수들이 존재한다. 이런 매우 다양한 문제점들이 발생되어지는 상태에서 소프트웨어 개발일들은 계속 진행되어진다.대부분의 소프트웨어 공학이나 개발 방법론, 요즘 대두되고 있는 소프트웨어 시각화와 같은 이슈들의 핵심은 문제를 도출하고, 그 문제를 어떻게 해결할 것인지를 인지하고 인식하게 하는 것부터 출발한다. 그리고, 대부분 이런 문제들이 진행이 잘 안 되는 이유는 대부분의 개발 조직이 가지고 있는 시스템상의 문제이거나, 다른 이유 때문에 발생할 수 있다는 것을 미리 전제하여야 한다.하지만, 소프트웨어의 품질 부분은 계속되는 문제를 일으키는 것은 매우 당연한 것처럼 발생되어지고, 이런 문제들은 언제나 개발 조직에게 계속되는 이슈를 제기하게 된다. 이렇게 계속되는 문제점들, 계속되는 문제 상활들에 있어서, 이러한 소프트웨어의 품질 부분에 대해서 과연 누가 책임져야 하는 것일까?보통, 성공적인 소프트웨어 개발을 하는 경우에 몇 가지 원칙이 있다. 그것은 소프트웨어 개발을 성공적으로 만드는 매우 중요한 원칙들의 하나이다. 특히, 리더가 되는 경우에는 다음과 같은 부분들을 최대한 조절하는 것들은 매우 당연한 것이고, 이러한 것들에 대해서는 계속적인 관심을 보이게 된다. 그것을 몇 가지 살펴보면 다음과 같다.1. 소프트웨어 개발시에 필요한 요구사항이 계속 변화하는 것을 어떻게 대응할 것인가?2. 어떻게 하면 소프트웨어 개발자들이 특정 부분의 반복적인 작업을 어떻게 가능한 최소화 할 것인가?3. 사용자가 요구한 기능보다 좀 더 효과적으로 소프트웨어를 개발하는 방법은 어떤가?요구사항에 꾸준하게 대응하고, 특정 부분의 반복 작업을 방어하고, 좀 더 개선된 방향으로 소프트웨어 개발을 이끄는 것, 그것이 프로젝트 리더가 해야 할 일중 가장 중요한 일들이다.하지만, 소프트웨어 개발시에 이러한 목적과 방향성은 많은 부분에서 가장 극심한 것은 사용자의 변덕과 요구사항의 변덕스러움이다. 심지어 별거 아니라는 이유로 화면상에 표시되는 문구와 색상을 변경하는 것을 상시 요구하는 것은 어찌 보면 매우 당연한 것일 수 있다.물론, 이 경우에 소프트웨어 개발의 리더는 개발자들에게 이 수정 작업이 시스템과 소프트웨어의 품질을 향상시키고, 고객이나 사용자들에게 매우 의미 있다는 메시지와 신호를 계속 전달하여야 하는데, 대부분 어느 정도 시점에서 이것들을 포기하게 되는 경우가 있게 된다는 점만 주의한다면, 대부분의 개발 조직의 리더들은 이 부분에 대해서 버퍼링을 가장 확실하게 하는 편이다.또한, ‘설계’ 작업이라는 기간 동안에 일어나는 무수한 변동들은 ‘종이’상에서와 ‘개념’상으로만 변경되는 요소이기 때문에, 가능한 이 작업과 ‘기획’ 작업이 진행되는 상황에서 가능한 많은 부분을 처리하는 것이 좋다.소프트웨어 개발 조직의 문제와 시스템의 문제는 어떻게 인지해야 하는가?PM이나 PL이나, 보통 경험이 풍부한 사람들은 새로운 조직이나 새로운 프로젝트, 새로운 사람들과 만나면 관련된 업무의 진행방법이나 소통방법에 대해서 초기에 협의하거나 그 단어의 의미에 대해서 긴밀하게 이야기를 나누지 않으면 매우 힘든 상황들을 경험하게 된다.특히, 영업이나 프로젝트를 기획하는 파트에서 서비스나 소프트웨어의 개발 부분에 대한 이해능력이 조금 떨어지는 경우에는 이러한 단어의 선택이나 의미가 매우 중요해진다. 초기의 요구사항을 도출하고 그 완성 형태에 대해서 어떠한 방법으로라도 기술해야만 이 부분에 대해서 작업 후반부에 이질적인 상황이 발생하지 않는다.소프트웨어 개발 조직이 효과적으로 동작될 때에는 이 부분에 대해서 누가 통제를 하는 것이 아니라, 시스템이 이 부분을 커버하고 있거나, 이 부분에 대해서 인지하고, 시스템이 이해당사자들에게 이 정보를 꾸준하게 제공해주는 방법을 제공해야 한다.시스템의 요구사항과 완성 형태에 대해서 개발 조직과 이해당사자들에게 어떻게 시각화되어져서 보이며, 그 상황들에 대해서 기술하고 있는지, 그리고. 그 목적에 맞도록 개발이 진행되고 있으며, 일정이나 다른 리소스 상의 문제가 없는지에 대해서 꾸준하게 보여야 한다.하지만, 대부분 이러한 상황들은 완성 형태에 대해서 이질적인 서로의 이해도 때문에, 그 결과를 예측하기 어려운 상황으로 빠지는 경우가 있다. 특히, 완성 형태에 대해서 구체적인 모습을 서로 간에 이해를 같이 하고 있지 않는 경우가 대부분이고, 이런 부분들 때문에, 실제 소프트웨어 개발 조직에서는 후반부에 이 문제 때문에 격론을 벌이게 된다.보통, 이러한 완성 형태에 대해서 소프트웨어 개발 조직은 PM(Product Manager)라는 담당자가 그 부분을 통제한다. 프로덕트의 완성 형태를 생각해서 전체적인 상황을 이끄는 것이다. 하지만, 이 역할이 부재하거나, 개발자에게 이 기능이 내려가는 경우에는 소프트웨어 개발시에 시각화되는 부분이 극소로 변해버리거나, 초기에 Task하나만 존재하던 것이 막판에 서브 시스템 이상의 것으로 거대화 되는 경우가 비일비재한다.이러한 것은 PM의 기능적인 요소가 하위나 개발 조직으로 내려가게 되면, 은연중에 개발시에 들어가는 공수나 일정에 대해서는 조금은 야박하게 평가하면서도, 눈에 띄는 기능이나 주된 기능들에 비해서 저평가되는 경우가 많다.그리고, 기술적인 요소라고 평가를 받지 못하는 요소의 경우에도 이러한 경우가 있다. 또한, 개발자가 현재 인지하고 있는 개발의 방법이나 시스템적인 상황에 대해서 일부 유도하고 있는 방향으로 시스템 개발을 이끌면서 이러한 부분들이 극대로 평가받게 되고, 주도적이지 않거나, 신경 쓰지 않는 업무와 기능들은 작은 Task의 하나의 형태로 존재하게 되는 경우가 비일비재한다.물론, 이러한 것들을 해결하기 위한 다양한 기법들이 있으니, 이를 차용하면 좋겠지만. 현재처럼 고속 개발과 적은 팀원들이 움직이는 개발 방법론과 환경에서는 이러한 기법들을 모두 해당 조직에서 체크하기 매우 어렵게 된다.작은 개발팀을 지속적으로 유지시키고, 효과적인 팀으로 꾸려가려면, 가능한 기획단계에서 이런 부분에 대해서 충분하게 체크하고, 세부적인 부분에 대해서 ‘시각화’된 방법으로 개발 조직이 인지할 수 있게 해야 한다.이 부분에 대한 전파가 잘못되거나 완성된 제품의 형태에 대해서 제대로 인지시키지 못하면, 현재의 고속 개발 방법들의 대부분은 실패하게 되거나, 의미 없게 된다. 당연한 것이겠지만. 우연하게 뛰어난 능력의 소유자이거나, 현재처럼 손쉬운 소프트웨어 개발이 가능한 시대에서는 생각 이상으로 소프트웨어를 고속으로 개발하면서, 뛰어난 품질을 유지하는 경우도 많다.당연한 것이지만, 실제 소비자나 고객이 원하는 서비스의 형태로 나오지 않아서, 기능은 동작하지만 아무도 사용하지 않는 서비스를 만드는 경우는 당연하게도 실패한다.소프트웨어 개발의 품질 문제는 누가(Who) 책임져야 하는가?위에서도 여러 가지 언급하였지만, 대부분의 문제들은 시스템에 드러나며, 그 시스템을 만들고 유지하는 내부 조직의 다양한 문제들이 악순환되면서 하나의 문화로 정착되어진 경우를 종종 볼 수 있다. 이는 대기업의 형태이건, 중소기업이나 스타트업이건 나름 내부의 형태로 어떻게든 정착되어진다. 물론, 이러한 문제들이 없는 아주 깔끔한 조직이나 프로세스가 만들어지면 얼마나 좋을까라고 생각하겠지만. 그러한 환경을 만들기 위해서 필요한 리소스는 상당히 크다는 것을 잊지 않으면 좋겠다.언제나처럼 적당한 시스템을 만들고, 그 시스템을 보완할 수 있는 형태를 갖추는 것이 가장 효과적이라고 할 수 있다. 이 경우에 시스템을 통제하거나 통제를 하려는 사람에게 중요한 것은 ‘책임’을 지는 것이고, 그 책임에 맞추어서, 가장 최선의 시스템을 구성할 수 있게 하는 것이다.가장 중요한 것은 시스템의 문제를 확인하고, 그 확인된 문제를 통해서, 더 진보할 수 있는 방향으로 점진적으로 변화하고 있다는 것을 이해당사자들에게 모두 전달할 수 있는 시스템이 되어야 한다. 하지만, 이러한 ‘진보’가 실패하는 경우에는 결국, 대형사고를 만들게 되고, 그 대형사고는 그러한 환경을 만들지 못했거나, 품질관리에 실패한 경우라고 생각하면 된다. 대부분의 조직들은 대형사고들이 터지면, 해당 대형사고를 통해서, 시스템이 개선될 수 있도록 고민하고, 그 해결책을 찾는 것에 상당 부분 리소스를 투입한다.대부분의 문제들은 그 문제가 중첩되어졌거나, 그 문제를 일으킬 수밖에 없는 원인들을 알 수 있게 한다. 이미 문제가 생겼다면, 그 문제를 최대한 조직에 효과적이고 효율적인 환경을 만들 수 있는 배경지식으로 활용하는 것이 그 문제를 해결하는 첫 번째이다. 그러므로, 대형사고가 발생하거나 문제점이 발생하면, 그 문제를 올바르게 인식하는 것부터가 첫 번째 해결방법의 주된 키워드이다. 다음의 유명한 미국의 사례를 예를 들어서, 시스템적인 문제가 발생하였을 경우의 대처상황을 예시로 알아보자.미국 공항 관제사의 졸음 근무가 벌어진 이후에 미국의 시스템이 어떻게 바뀌었는지 보자.2011년 4월 15일 국내 방송사의 뉴스 코너에서 이야기가 나온 간단한 기사를 간단하게 소개하면 다음과 같다. ‘공항 관제사들이 한밤중에 조는 바람에 항공기가 착륙 안내를 받지 못하는 일이 빈번하게 발생하였고, 응급 항공기가 착륙 유도를 받지 못하는 사고도 있었다. 새벽 2시의 미국 네바다 주의 리노 국제공항에서 일어난 일이다.-조종사 : 리노 관제탑, 샤이언 라이프가드 20TN항공기다.응급환자를 태운 이 항공기는 긴급 착륙을 요청하지만 관제탑은 묵묵부담이었다. 이에 무선을 듣고 있던 다른 공항의 관제사가 대신 전화연락을 취하지만, 이 내용에도 아무런 응답이 없다.-LA관제사 : 우리가 그 관제탐에 전화해 보겠다.-조종사 : 중환자가 타고 있어 어쨌건 착륙을 해야겠다.이런 관제사의 졸음으로 인한 사고가 2011년에 교신 중단이 되는 사고가 6건이나 발생하였다는 이 사고에 대해서, 당시 라우드 미 교통장관은 다음과 같이 이야기한다.‘말도 안 되는 일입니다. 이 같은 행동을 용납하지 않겠습니다’.라는 이야기와 함께, 미 전역의 관제를 책임을 지고 있는 연방항공청의 책임자는 매우 당연하게 사퇴하게 되고, 업무의 부담과 실수를 줄이기 위해서 관제탑의 야간 근무자를 2명으로 늘리게 된다.실수를 통해서 시스템이 개선되는 사례는 미국과 같은 선진국에서는 매우 당연한 결과이다.이 사건의 내용을 조심히 살펴보면, 가장 중요한 것은 시스템과 프로세스에 대한 내용이며, 이러한 시스템과 프로세스를 관리하고 정책을 결정하는 일에 대한 책임감과 중요성에 대해서 얼마나 인식하고 있느냐의 문제이다.이런 문제에 가장 큰 책임을 져야 하는 것은 그런 정책과 결정 과정을 만들고, 유지하는 사람들의 몫이라는 것이다. 물론, 이와 유사한 사례의 사고도 몇 건 더 있었다. 리노의 사건 이후에도 발생한 미국 마이애미 공항에서 관제사가 깜빡 잠드는 사례가 있었으나, 당시 12명의 관제사가 함께 근무 중이었기 때문에, 별다른 사고가 없었고, 그 문제의 관제사에게 정직처분이 내려졌다는 것이다.앞서 이야기한 사건 때문에 FAA에서 관제시스템의 운영방식의 전반적인 재검토작업을 통해서, 관제사 노조 측은 수면부족과 과로로 인해 문제가 발생하고 있다는 점과, 야간 교대 근무일 정의 조정이 필요하다는 주장도 같이 이어졌지만, 가장 중요한 것은. 단 한 명의 야간 관제사만 근무하게 되면 대형사고를 발생시킬 수 있다는 점을 시스템에서 대응을 하지 않았고, 이를 금지하지 않았기 때문에, 미국 네바다주 리노에서는 사고가 발생할뻔한 것이다.당연한 것이지만, 이런 경우에는 이 문제를 사전에 예측하지 못한 시스템의 총괄 책임자가 그 책임을 지는 것은 매우 당연하다.하지만, 이러한 식의 책임을 지는 곳은 ‘시스템’을 계속 업그레이드하거나, 발전적인 방향으로 시스템을 진화시킬 수 있다. ‘문제’가 발생되는 이유와 근본적인 부분에 대한 대응책을 마련하기 때문에, 한 번의 실수를 통해서 시스템은 언제나 보완되어갈 수 있기 때문이다.하지만, 한국에서 KTX 3중 추돌 사건이나 세월호 사건을 생각해보자.결론만 이야기하자. 뉴스에 발표된 내용을 참고로 한다면, ‘대구역을 통과하는 서울행 KTX를 무궁화호 열차가 출발 신호보다 빨리 운행하면서 서울행 KTX측면을 접촉해 선로를 이탈시켜 하행선 KTX와 접촉한 사고’라고 공식적으로 발표가 되었다.관제실, 기관사, 여객전무 등 ‘3각 체제’가 부실했을 가능성과 신호체계의 오류 가능성을 염두에 두었다고 한다. 하지만, 철도 운행에는 최소 4단계 이상의 안전조치가 규정되어 있으며, 중앙관제실의 자동 전산 제어시스템, 대구역 관제실의 제어시스템, 출발 신호기, 여객전무의 수신호와 무전, 기관사의 확인 및 복명의 절차와 프로세스가 있다고 한다.그런데? 왜 사고가 발생하였을까?가장 큰 문제는 비숙련 대체 투입인력이라는 것에 대해서 먼저 이해하고, 시스템적인 문제에 대해서 생각하자. 이와 같은 사고의 핵심이 인재에 있건, 시스템의 구조적인 문제이건, 하다못해 테러라는 이야기까지 공통점을 하나 체크하자면, 그것은 시스템에 대한 부분에 검증 부분이 허술했다고 이야기할 수 있다.드러난 몇 가지 사실 들을 나열해본다면, ‘매뉴얼’을 무시해서 일어난 사고라고 생각할 수 있다. 지난달에 스페인에서 고속열차의 탈선사고 또한 이러한 기본적인 매뉴얼을 제대로 지키지 못했기 때문에 대부분 발생한다.당연하지만, ‘인재’가 발생되거나 ‘인적과실’이 발생하는 경우에 가장 중요한 것은 ‘시스템’과 ‘서비스’, ‘인프라’에 그 책임을 일차적으로 물어야 한다. 그런 상황을 발생시키게 근로자를 제대로 교육하지 않았거나, 숙련된 전문인력을 제대로 배치하지 못하였거나, 관련 프로토콜의 오류나, 점검이 되어야 할 테스트 케이스가 부족해서 발생한 것이거나. 특이사항에 대한 대처가 되지 않았던 것이기 때문에, 1차적으로 ‘담당자’에게 책임을 묻기 이전에, 시스템을 관장하고 운영하는 책임자가 그 책임을 지어야 한다.스페인 산티아고 고속열차 탈선사고와 문제점도 같이 살펴보자.스페인 산티아고 데콤프 스텔라에서 발생한 사고 뉴스를 살펴봐도, 분명. 전적으로 기관사에게 책임이 있을 수 있지만, 이런 사고가 발생하지 않도록 많은 안전 대책 매뉴얼과 시스템이 제대로 작동하지 않았다고 평가를 해야 한다. 이런 심각한 상황에 대한 모든 책임을 ‘기관사’에게 부여하는 것은 매우 무책임한 행동 아닐까?기사에 언급되었던 대로 시속 80킬로미터 주행구간에서 190킬로미터로 주행했다고 하는데, 만일 해당 기차 시스템에서 그런 부분을 제대로 파악해서, 시스템이 보호했다면, 이런 사고는 아예 일어나지 않았을 것 아닌가? ( 누가 해당 시스템의 구간단속 부분에 대해서 허가한 것이고, 소프트웨어 품질 요소를 평가한 것일까? )당연한 것이지만, 현대의 최신 소프트웨어와 시스템들은 대부분 엄청 복잡하다. 당연스럽게도 인간의 한계에 대해서 제대로 인식한 형태로 디자인되어야 한다. 결론적으로 스페인 시스템은 비록 80킬로미터 제한 구간임에도 불구하고, 최대속도 200킬로미터 이하에서는 ‘인간’이 그 부분을 제어해야 하는 어처구니없이 황당한 시스템을 만들고 허가를 준 것 아닌가 한다.결론은 간단하다. 80킬로미터 구간을 설계하고 허가한 당국도 책임을 지어야 하며, 해당 구간에서 속도를 자동으로 체크하거나 조절할 수 있는 시스템을 설계하고 만들지 못한 제작사도 책임져야 하며, 이런 전체적인 부분을 감리하지 못한 감리기관도 책임져야 하고. 더 중요한 것은 이런 상황에서 기차를 운행하게 한 관리당국 또한 책임을 져야 한다.단언컨대 인간의 실수만으로는 사고는 발생하지 않는다. 하지만, 인간의 실수를 방어하기 위한 안전장치들이 있어야 하며, 이런 것에 대해서 시스템에 반영하지 않는 것들에 대해서는 시스템의 책임자들은 인지하고 그 안전장치들을 만들어야 한다. 하지만, 가장 안전에 신경을 많이 쓰고 있는 유럽에서 벌어진 일이기에, 도대체 이런 사고가 왜 발생하였는가는 정말 의아하다.필자가 유럽여행 중에 느꼈던 안전에 대한 경험필자가 유럽에 산업 계분들과 같이 시장개척단으로 유럽에서 프랑스를 갔을 때의 경험이다. 관광버스를 대여하여 운행을 하였는데, 관련 일정이 수정되면서 방문하려는 지역이 변경되었을 때에, 해당 관광버스의 운전기사는 거리가 멀어지고 운행시간이 길어진 것에 대해서 매우 난색을 표명했다.그것은, 관광버스의 운행시간이 하루 6시간으로 제한되어 있으며, 해당 기록은 관광버스의 블랙박스를 통해서 통제받으며, 더 이상 운행할 수 없다고 하였다. 그래서, 필자의 일행들은 별도의 다른 버스를 임대하여 운행을 했던 기억이 있다.이처럼, 안전이란 ‘프로세스’를 얼마나 철저하게 지키느냐의 관점이다.소프트웨어 개발에서 꼭 필요한 시스템과 서비스가 없는가?현재의 소프트웨어 개발과 관련된 프로세스들은 생각 이상으로 자동화가 되어 있고, 꽤 많은 시스템들이 공개 소프트웨어로 만들어져 있다. 현재 내가 속한 기업과 조직이 다음과 같은 환경을 갖추고 있는지 확인해보자. 아래에 나열한 시스템이 빠져있거나, 구성되어 있지 않고, 그러한 시스템을 구축하려 준비나 계획도 없는 기업이라면 해당 기업은 소프트웨어 개발에 있어서 품질이나 책임에 대해서 명확하게 구분할 능력도, 그럴 마음도 없는 기업이라고 예측하기 좋다.하나. 소프트웨어 개발은 하는 버전 컨트롤도 하지 않는다소프트웨어 개발회사에서 가장 귀중한 자원은 ‘소스’이다. 그 ‘소스’를 어떻게 관리하고, 대우하느냐가 가장 중요한 것이라고 생각하는 것은 매우 당연한 것이지만, 생각 이외로 이러한 ‘소스’를 제대로 된 시스템에서 관리하지 않는 기업이 많다.‘소스’를 제대로 관리하지 않는다면, 그 ‘소스’를 개발하는 개발자들에 대한 대우나, 처우는 얼마나 엉터리 인 것인지 잘 알 수 있을 것이다. 그리고, 대부분 기업은 하나의 서비스나 설루션에 집중하는 경우가 많은데, 이러한 ‘버전 컨트롤’을 하지 않는다는 것은, 그러한 ‘지식’과 ‘경험’을 제대로 관리하지 않는다는 것이고, 결론적으로는 상품이나 서비스를 개발하는 회사가 아니라, 전형적인 ‘SI’에 집중하거나, 당장의 돈벌이에 집중하는 회사일 가능성이 매우 높다.둘. 자동으로 빌드하고, 자동으로 테스트하는 시스템이 있는가?대부분의 자동화가 가장 효과적으로 그 능력을 발휘하는 경우는 요즘과 같은 환경에서는 자동으로 빌드하고, 자동으로 테스트하는 환경을 구축하는 것이다. 필자가 보기에는 개발자의 업무 중의 20% 정도는 이러한 빌드와 테스트하는 시간에 상당 부분 반복적인 작업을 할당하여 사용하고 있다.개발자들을 우대하고, 개발자들의 리소스를 귀중하게 생각하고 있다면, 개발자들이 반복적으로 투여하고 있는 업무를 어떻게든 자동화하는데 집중하는 것은 매우도 당연한 것이다.셋. 전체적인 소프트웨어 개발을 모니터링하고 있는가?현재의 단계, 문제가 있는 상황. 그리고. 개발자들 간의 소통과 경험들, 고객과의 업무나 지시, 요구사항들에 대한 내용들이 단편적인 종이들과 개개인의 기억에 의존하는 경우인가를 확인해보면 된다. 전체적인 모니터링을 하지 않는다는 것은, 각각의 업무에 대해서 통제도 불가능하고, 업무의 기능별 분화나, 업무들을 공동 작업하는 상황들을 만들기도 매우 어렵다.넷. 테스터의 롤이 별도로 있거나 테스팅 환경을 구축하고 있는가?특정한 사람이 있거나 하는 것이 아니라, 소프트웨어 개발은 개발자가 테스트를 하면, 버그를 찾기 매우 어렵다는 점이다. 자신이 코딩하였기 때문에 해당 룰로만 테스트를 진행하고, 의미 없는 테스트 시간만 허비하는 경우가 많다. 가장 잘되어있는 조직은, 크로스 체크를 하는 테스팅 규칙이거나, 테스팅의 업무의 중요성을 잘 알고 있는 경우이다.다섯. 버그 트랙킹 시스템을 구축하고 있는가?문서화의 척도나, 소프트웨어 개발회사의 이슈, 버그 등의 상황들을 전체적으로 관리하고 있느냐와, 관리하고 있지 않느냐의 차이는 정말 크다. 특히, 관리자의 경우 이런 문서화나 시스템이 존재하지 않게 되면, 실질적인 통계나 환경에 대한 정보보다는, 개인적인 감에 의해서, 시스템의 프로세스나 경험을 반영하는 경우가 많아지게 된다.그리고, 개발자들 간에도 서로 간에 유의미한 대화나, 경험들이 축적되게 된다. 또한, 버그가 발생되어지고, 버그를 수정하는 과정들이 투명하게 되면서, 해당된 정보들에서 파생되는 지식과 경험들을 더 많이 얻게 된다.이상의 과정들의 기본도 갖추고 있지 않는 회사라면, 특정 문제가 발생하였을 때에 그 원인을 추적하거나, 그 문제를 알기 위해서는 별도의 작업을 수행해야 하고, 실제 조직원들이 그 문제를 찾기도 어렵다. 대부분의 제대로 된 기업과 조직은 이러한 문제들을 방어하기 위해서 프로세스나 업무를 시각화하려고 하는 것이고. 그 시도를 통해서, 프로세스를 개선하려 한다.마지막으로 소프트웨어 개발의 책임은 누가 질 것인가?소프트웨어 개발에 있어서, 성공적인 소프트웨어가 개발되어지는 것 이외에, 실패를 하게 되었을 때에 소프트웨어 개발에 대한 책임은 누가 져야 하는가? 결국, 책임은 이해당사자들 모두가 지게 되지만, 가장 큰 책임을 지게 되는 것은, 그 소프트웨어의 프로덕트를 요구했으나, 제대로 된 제품을 받지 못하게 된 고객이 가장 큰 책임을 지게 될 것이다.제대로 된 시기나 제대로 된 제품이나 서비스를 받지 못하게 되는 것이 가장 큰 책임이다. 대부분의 소프트웨어들은 이런 고객들에게 최대한 서비스나 제품들이 효과적으로 개발되고 수행되고, 서비스되는 가에 대해서 끊임없이 경고하고, 정보를 제공해주는 방법들을 얼마나 많이 시각화하느냐에 집중되어져 있다.소프트웨어의 개발시에 시각화는 이런 부분들을 전반적으로 포괄하고 있다. 소프트웨어의 품질은 꾸준하게 요구사항에서 발생되어질 문제와 최종 제품의 모습을 어떻게 상상하고, 그것을 대응할 것인가에 대해서 계속적인 활동을 하는 것이다.소프트웨어 방법론이나 필요한 수많은 기능들과 체크하는 방법들은 이러한 것들을 어떻게 게 효과적으로 진행하면 가능한 것인가에 대한 수많은 테스트 자료일 뿐이다.최종적으로 이야기하자면, 소프트웨어 개발이 실패한다면, 그것에 대한 책임은 그 소프트웨어를 개발한 모든 사람에게 있는 것이라는 점이다. 가장 훌륭한 소프트웨어 개발 조직은 똑같은 실패를 다시 경험하지 않는 것이다.문제가 있는 상황을 인지하고, 그 상황을 해결하고, 그 상황을 변화시키려는 조직은 언제나 유기적이고, 유동적으로 그 문제를 해결할 수 있게 한다. 다만, 내가 속한 조직이 그러한 방향으로 진화하고 있는 조직인지? 그러한 문화나 방향성을 이해하고 있는 조직인지에 대해서는 또 다른 고민을 하게 할 것이다.소프트웨어 개발의 가장 근본적인 원칙은 ‘특정 형식에 얽매이는 행위야 말로 삽질이다’라는 말로 이번 이야기의 마무리 말로 정리하겠다.

‘더라이프스쿨은 왜 만드세요? 돈이 많이 남나요?’‘남긴요, 작년도, 올해도 적자에요’‘아니 돈도 못벌고 게다 적자인데 시간들여 왜 해요?’이런 질문을 가끔 받습니다.왜 하냐구요?1. 어느 곳의 후원을 받아 입맛대로 맞춰주거나, 형식적으로 보여지는 것이 아니라 진짜 해보고 싶고, 가치있다고 믿는 것을 의미있게 만들고 싶어서 입니다.2. 살다보면 오해도 많고 사람사이에 이해관계나 연출된 관계들도 많은데 순수하게 어른들이 만나고 주파수가 맞는 부족끼리 연결하고 싶어서 입니다.3. 연사대기실에 앉아 있다가 강연만하고 돌아가는 연사들도, 돌아간 연사뒤에 남은 무대의 공허함을 느끼는 청중들도 진정으로 연결되지 않습니다. 그래서 참가자, 패컬티 모두가 2박3일간 함께 지내며 연결되는 진정성있는 커뮤니티이자 플랫폼을 만들고 싶어서 입니다.4. 돈보다 진심으로 연결되는 사람들의 가치가 훨씬 더 크다 믿습니다. 그래서 금전적 적자지만 가치투자상 명백한 흑자라 생각해서 입니다.5. 우리는 평생 여러가지 일을 하며, 다양한 사람들과 협력하고, 새로운 도전을 해야합니다. 그걸 지금부터 시작하고 싶어서 입니다.6. 어른이 되고나서 호기심이 사라지고 질문하기 보단 정답만을 찾으려 하고 있습니다. 어린아이의 호기심으로 돌아가 웃고 떠들고, 질문하고 놀면서 다양성의 가치를 되돌리고 싶어서 입니다.7. 언제부터인가 우리는 주변의 눈치를 보고 비교하면서, 다른 사람들의 기대를 맞추려 애쓰고 있습니다. 오롯이 나를 바라보고, 온전한 나로 살아가고 싶어서 입니다. 아직도 이유는 셀수없이 많습니다. 참가하는 모두가 또 각자의 이유를 가지고 있습니다. 이렇게 소중하고 다양한 사람들과 이 많은 이유를 가지고 만나 2박3일을 함께 할 ‘더라이프스쿨 2017’이 드디어 내일입니다. 추석 긴 연휴뒤라, 비용이 부담되서, 시간이 없어서... 이 모든 제약을 극복하고 그 가치를 선택한 60여명이 평창에 모입니다. 우리 지역의 땅에서 우리 음식을 먹고, 우리 이야기를 듣고 나누고, 함께 하는 경험에서 우리의 가치와 진정한 나를 발견하는 시간을 가집니다. 소중한 인연으로 기꺼이 함께 해주시고, 같이 만들어주시는 모든 라이프스쿨러 여러분 진심으로 고맙습니다.^^#라이프스퀘어 #더라이프스쿨 #서비스 #마인드셋 #창업가 #창업자 #운영

2014년, 3월 비캔버스 개발을 시작했다. 약 2년이 넘게 시간이 지나면서 많은 방향 전환이 있었다. 단순한 포스트잇 기록 가능한 메모 도구로 시작했지만 이후, 온라인 화이트보드, 프로젝트 관리 툴, 비주얼 블로깅 툴 등 약 4번 이상의 크고 작은 방향 전환이 있었던 것 같다. 작년에 이미 국가와 기업으로부터 3억 원 이상의 자금을 투자받은 상태였기 때문에 조급함만 쌓였던 것 같다. 그런데, 일을 하면서도 전혀 그 분야에 대해 박식해지는 것과 같은 느낌이 들지 않았고 비전도 명확하지 않았다. 하고 싶지 않은 일이라서가 아니었다. 이 분야의 한계가 명확하게 머릿속에 들어왔기 때문이었다. 지금 그러한 경험을 공유하고자 한다. 내 경험으로 협업툴. 특히 프로젝트 관리 툴 시장은 매우 포화상태이며 미래가 없고, 인류를 위해서 조금도 도움이 되지 않는다는 결론에 도달했다.다만, 이런 프로젝트 관리 툴을 만들면 전 세계에서도 경쟁력 있는 회사가 될 수 있겠다.개별 기업 혹은 팀이 자신과 팀이 일하는 워크플로우를 간단하게 A4용지나 액셀등으로 정리하면 그것에 딱 맞게 커스터마이즈 된 툴을 제공한다. 혹은 이제까지 일한 정보들을 바탕으로 그에 최적화된 툴을 만들어준다.  이유는 간단하다. 회사마다 일하는 플로우가 너무나도 다르다. 그렇기 때문에 프로젝트 관리 툴의 최고봉은 아직도 액셀일 수밖에 없다. 전 세계적으로 이름이 조금 알려진 것만 해도 1,000여 개가 넘는 프로젝트 관리 툴이 있는데, 그들 대부분이 작게나마 수익을 올리고 있는 이유도 이와 같다. 워크플로우가 너무 다양하기 때문에 Needs가 매우 파편화 되어 있다. 트렐로, Asana, 스마트시트와 같은 탑 3 프로젝트 관리 툴은 매우 보편적인 형태의 기능을 제공함으로써 시장을 골고루 나눠먹고 있다. 트렐로는 보드 형태의 직관성을, ASANA는 체크리스트 방식, 스마트시트는 액셀 방식으로 서비스를 제공한다. 프로젝트 관리에는 역시 액셀이 짱이다. 다양한 회사가 자신의 워크플로우에 맞게 개인화할 수 있다.컴퓨터라는 도구가 생긴 이래로 우리가 일할 때 해오던 방식은 저기서 끝났다고 봐도 과언이 아니다. 여기에 더해서 페이스북과 같이 SNS를 기업형으로 만든 케이스가 있는데, 써보면 알겠지만 쓰면 쓸수록 불편하다. 애초에 정보의 영속성이 요구되는 기업현장에서 정보를 망각 가능한 말랑말랑한 객체 로보고 두뇌처럼 관리하는 타임라인 방식은 도통 맞지 않는 셈이다.그렇다면, 왜 나는 프로젝트 관리 도구가 미래를 제시하지 못한다고 결론 내렸을까? 그 이유는 매우 간단한데, 툴과 사람의 주객이 전도돼가고 있는 것이 느껴졌기 때문이다. 실제로, 협업 툴을 도입하면 사람들은 그 툴에 모든 워크플로우를 다시 맞춰야 하고, 툴을 배워야 하며 그 툴에 이제까지의 정보를 넣는 등 필요 없는 작업들을 해야 한다. 그저, 검색과 관리의 용이성을 위해 우리는 인간 개개인이 가진 힘을 전체 속에 껴넣는데 불필요한 리소스를 낭비한다고 판단했다. 그리고 올해 초, 한창 힘들었을 시기에 도구에 대해 매우 깊고 조용하게 생각할 시간을 갖게 됐다. 역사적으로, 도구는 인간이 생물학적인 한계를 넘어서게 만들어, 더 나은 세상을 만드는데 기여해왔다.포클레인은 작은 아이도 거대한 힘을 발휘할 수 있도록 만들었고, 자전거는 인간이 맹수보다도 빠르게 이동할 수 있는 힘을 줬다. 애플의 스티브 잡스, 워즈니악이 발명한 개인 컴퓨터는 인간이 신체뿐 아니라 정신적 한계까지 넘어설 수 있는 힘을 줬다. 이렇게 언제나, 인간은 도구를 이용해 한계를 넘고 가치를 창출해왔다. 그것이 인간만이 가진 초월적인 힘이다.결국 도구는 '초월'을 의미하는 것이 아닐까?그런데, 갑자기 모든 것이 달라졌다.도구들의 비약적 발전과 함께 일어난 것은 사람들이 일하는 방식의 변화였다. 작은 공방, 상점 등에서 일해왔던 인류는 무언가를 수행하기 위해 언젠가부터 100명. 200명. 수 천명. 매우 거대한 조직을 만들기 시작했다. 조직의 비대함과 함께 개인의 역량에 대한 기대와 요구는 떨어졌고, 그들을 전체적으로 관리하고 통솔하는데 관리자는 몰두하기 시작했다. 우리는 이미 알고 있다. 나 자신도 누군가의 '관리의 대상'이라는 것을 말이다. 사람 한 명, 한 명은 아마존이나 Ebay에 배치된 상품처럼 DB화 되어 HR관리자에 의해 관리된다. 인터넷 시대로 접어들면서 모든 기업은 종이에 쓰인 아날로그 정보들을 디지털로 옮겨오기 시작했다. 아날로그식 업무를 디지털로 옮겨오면서 발생하는 손실을 막기 위해 ‘관리’가 곧 생산성의 척도가 됐다. 지금 존재하는 생산성 툴의 80%가 이런 방향을 향해가고 있다고 보면 된다.나는 이것이 이미 깨진 항아리를 막기 위한 고군분투인 것으로 보였다. 깨진 항아리를 막아달라는 '니즈'는 분명히 존재하기 때문에, 누군가 달려들어 깨진 항아리를 운 좋게 한번 잘 막을 때마다 시장으로부터 돈을 버는 형태로 사업이 이어지고 있다고 판단했고, 이 분야에선 발전적인 미래가 없다고 생각했다. 그때였다. 간디의 말은 내 심장을 뿌리 깊게 파고들었다.그렇다. 대부분 협업 툴은 물론 우리가 향했던 방향은 '행동'을 만드는 일이었다. 사람들이 일하는 방식을 만들고 우리의 방향을 강요해서 습관으로 만들고, 그 습관의 관성을 유지시키는 것이 비즈니스 모델이었던 것이다. 그 습관을 유지하는 것 자체가 '가치'라는 착시로 보일 것이 분명했다. 이때, 이 방향이 인류를 위해 조금도 도움이 되지 않는다고 강하게 확신이 들었다.그래서, 간디의 말에 더욱 귀를 기울였다. '믿음과 생각.' 이 근본적인 단계에 접근하는 것을 목표로 정했다.평범한 사람의 잠재성도 끌어낼 수 있고 더 나아가 그것 자체로 사람들이 자신의 한계를 넘어선 가치를 만들 수 있는 도구를 만들자. 그들이 평소 내지 못할 법한 생각도 낼 수 있게 만드는, 그런 도구를 만들자.루트번스타인의 '생각의 탄생'을 다시 읽어보기 시작했고 아인슈타인이나 다빈치 등 천재들이 사고하는 방식에 대한 중요한 내용이 담긴 책 초반 부분을 소프트웨어로 옮기기 위해 설계를 시작했다. 위대한 업적을 남긴 사람들은 '개인'이었고 그들은 관리의 대상이 아니었다. 그리고 그들이 사고하는 방식에는 일정한 패턴이 있었는데 그것은 매우 조직화된 사고방식이 아닌 방사형 사고방식을 갖고 있었다는 것이었다. 간단한 예로, 싸이월드를 꾸밀 때의 창의성은 페이스북을 시작한 순간 사라졌다. 배경음은 무엇으로 할까, 다이어리엔 무엇을 쓸까? 아바타는 뭘 입고 있을까. 어디에 꾸며놓을까. 대문글은 비밀글로 할까? 방명록은 비밀글로 할까? '비밀로 써줘~' 멘트는 무엇으로 쓸까? 이런, 우리의 크고 작은 창의적인 수많은 고민들은 어디로 갔을까? 사람들이 '어떻게 느낄지'에 대해 깊이 고민하며, 첫사랑에 빠진 초등학생의 창의성까지도 끌어냈던 우리의 과거는 어디 간 걸까? '개인'이라는 인간 자체의 의미는 '페이스북'이라는 거대한 집단 속으로 들어가 개성을 잃고 그저 거대한 네트워크 속, 한 줄의 DB로 영원히 전락한 것일까?비캔버스는 그러한 고민을 하게 만드는 도구로 만들기로 결심했다. 링크를 단순히 즐겨찾기 할 때도, 별 모양 하나를 눌러 어디에 저장되는지도 모르고 Keep 해놓는 것이 아니라, 자신의 감성과 생각에 맞게 자유롭게 배치하고, 그것을 배치하기 위해 고민하게 만들었다. 자신의 생각, 자신의 관념을 시각화할 수 있는 툴. 하지만 개념적으로 어렵지 않게 파워포인트와 매우 유사한 사용성을 가진 직관적인 툴. 그것이 우리의 방향이 됐다. 대충 만들었지만, 정성과 미묘한 감성이 느껴지지 않는가?이 글을 쓸 때도, 비캔버스로 초안을 잡았다. 내 생각을 포스트잇에 마음껏 적어 뿌려놓고 순서를 배열해보면서 어떤 순서가 나을지를 고민했다. '관리되고 있는 나'에 집중하는 것이 아닌 '생각하고, 일하고, 아이디어를 내는 나'에 온전하게 집중할 수 있는 툴을 만드는 것을 목표로 한 순간, 모든 것이 명확해졌고 일에 속도감도 생기고 재미도 붙었다. 하지만 함께 일하는 협업 툴로 쓰기 위해서는 나의 세계에만 흠뻑 빠져있는 것이 아니라, 다른 사람들에게 내 생각이 담긴 캔버스를 공유했을 때도 누구나 이해하기 쉽고 그 정성이 느껴져야만 한다. 그것을 디자인적으로 풀기 위해 노력해왔다. 위 캔버스를 만드는데 약 1분 30초가 걸렸다. 정확히 구조적인 텍스트로 풀어보자면, 유튜브 영상 2개, 웹 링크 1개, 이미지 7개, 포스트잇 3개가 들어갔다. 하지만 저 캔버스 안에는 단순한 텍스트로 표현할 수 없는 뭔가가 느껴진다. 정보를 모으고 그룹화하는 사람의 심리와 그 정성! 제 아무리 싸이월드를 못 꾸미는 사람의 홈피에 들어가도 그 사람의 정성이 느껴질 수밖에 없듯 말이다. 그리고 그 정성이 담긴 캔버스는 한눈에 직관적으로 이해될 수 있다. 파워포인트와 크게 다르지 않기 때문이다.지금 이 순간, '흠... 비캔버스라... 재미는 있는데, 딱히 필요는 없겠네. 비즈니스 모델이 뭐지?'라고 생각하고 있는 사람들이 있을 것이라 확신한다.그런데 나는 앞으로의 도구는 이러한 방향이 아닐까 진지하게 고민해본다. 도구는 서비스와 다르기 때문에 먼저 가치를 주고 그 가치를 고객이 강하게 받아들이는 역방향의 사업 진행이 가능하다고 판단했다. 비타민과 진통제의 비유를 역으로 들어보자면 지금의 사업개발 풍토라면 사람들은 비타민을 만들지도 않았을 것이고 아무도 먹어볼 수 없다. 비타민을 만들겠다고 말한다면, 사람들이 사업을 할 줄 모른다며 다른 마약성 진통제를 개발하라고 할지도 모른다. 물론 비타민이 필요하다고 말하는 '니즈'는 강하지 않을 것이다. 누구나 돈 되고 니즈 명확하고 시장이 검증된 진통제만을 만들 것이고 결국 우리 인류는 비타민 부족으로 각종 질병에 시달려 명확한 '시장'과 '니즈'가 생길 때까지 비타민을 만나지 못할 것이다.피아노는 어떤가? 피아노를 왜 만드나? 악기를 왜 만드나? 그게 돈 되나? 누가 사나? 피아노라는 도구가 없었다면 모차르트도 베토벤도 쇼팽도 아무도 없다. 더 무서운 것은 우리 인류가 그것에 대한 불편이나 적막함을 전혀 느끼지 못했을 것이라는 것이다. 적막한 세상 속에 살면서도 우리 인류는 그 세상이 적막한지도 모르는 채 살아갔을 것이다. 자본주의의 가장 큰 약점이 여기 있다고 본다. 당장 가시적으로 돈이 보이는 곳이 아니면 누구도 모험을 하지 않는다. 말을 조금 바꾸면 니즈가 없으면 제품도 없다. 인류는 모든 정답과 자신의 욕망, 필요성을 명확히 인지하고 주머니 바깥으로 돈을 빼놓고 기다려야만 한다. 그러면 기업가들이 제품을 만들어 줄 것이다. 세상을 바꾸는 것은 단순한 니즈가 아니다. 자본주의 사회에서 니즈란 돈을 뜻하는데 우리 인류가 살아가는 이유가 돈이 아니다. 주객이 전도되면 안 된다. 그래서, 나에게 가장 무서운 말은 '위대한 생각이고 뭐고 그딴 거 필요 없을 것 같은데. 비타민 말고 진통제 같은 걸 만들어야지, 당신은 진짜 사업 초짜군요!'가 아니다. 그런 이야기를 들을 때마다 인생의 덧없음과 인류를 위해 온전하게 걸어야 할 길에 대해 진지하게 고민해보지 않은 사람이라고 밖에 생각이 안 든다. 우리에게 매우 중요한 순간은 '필요 없을 것 같은데'가 아니라 진짜 필요 없을 때다. 그것이 우리의 실패를 의미한다.'비캔버스 한 달 써봤는데, 너무 쓸모가 없어서 그냥 안 쓰기로 했어요'이 얼마나 공포스러운 말인가? 익숙하지 않은 제품을 의식적으로 쓰기 위해 노력했음에도 쓸모가 없다고 판단을 내릴 정도로 끔찍한 제품을 만들었다니... 이것이 컨저링 2보다도 무서운 진정한 공포다. 하루 종일 도구만 만드는 사람들에게 너무나도 가혹하면서도 강한 자극을 줄 수밖에 없다.다행히, 비캔버스의 고객은 어느새 3만 명이 넘어가고 있고 매일 아침만 되면 사용자들이 들어와 자신만의 비주얼 세계를 구축하기 시작한다. 정말 아름다운 순간이다. 밤에는 북미와 남미에서 유저들이 들어와서 무언가 프로젝트를 진행한다. 가슴이 벅차다는 말은 이럴 때 쓰는 것이 아닐까 심각하게 고민해본다.비캔버스를 이용해 보면 알겠지만, 우리는 고객지원을 장인(개발자)이 직접 하고 있다. 그 이유는 매우 간단한데, 개발자는 개발에 집중을 하다 보면 그저 텍스트로만 이뤄진 제품이 실제 살아 숨 쉬고 그것과 고객과 만나는 생명력을 갖는다는 것을 이해하기 힘들다. 버그가 생기면 버그를 고쳐야겠다는 생각만 가득하지, 그것을 왜 고쳐야 하는지 등에 대한 고민을 하기 힘들기 마련이다. 이 때문에 장인이 직접 고객지원을 함으로써 고객은 자신이 요구한 피드백이나 문제점을 빠르게 해결할 수 있고 장인은 제품이 실제 살아 숨 쉰다는 것을 지각하는 것은 물론 자신이 만든 제품에 대한 사명감과 자부심이 깊어진다.한 가지 더 이득이 있다면, 나도 한 때 개발을 할 때 느꼈지만 개발자들이 Java, Javascript나 Objective-C와 같은 언어에 집중을 하다 보면 인간의 언어로 소통을 하는데 큰 어려움을 겪기 마련이다. 이것이 바로 기계와 인간의 주객이 전도된 대표적인 비극이 아닐까 싶다. 우리 장인들도 고객지원 초기에는 인간의 언어를 구사하는 것에 큰 어려움을 느꼈다. 하지만, 이제는 인간의 언어를 자연어처럼 자유롭게 구사하며 감성을 가진 개발자로서 그 영역을 넓혀가고 있다. 이처럼, 장인의 직접적인 고객지원은 장인정신을 강화하는데도 매우 중요한 역할을 해왔다.도구를 만드는 많은 장인들처럼, 우리 또한 장인정신을 갖고 서비스를 만들고 있다.우리는 협업 툴과 생산성을 넘어선 도구를 만들고 있고, 앞으로도 계속 그럴 것이다. 화이트보드와 마인드맵이 우리의 생각의 폭을 넓혀주는 것처럼, 우리는 그런 도구를 만들고 싶다. 사람들이 자신의 한계를 초월한 가치를 폭발적으로 만들어낼 수 있게 돕는 도구. 인류의 발전적 미래를 고민했을 때 우리의 사업, 우리의 서비스와 그 방향이 일치하는 그런 길을 걷고 싶다.그러한 뜻과 사명이 없다면 조그마한 위기나 상처에도 굴복하고 포기할 것 같다. 수많은 위기를 지금 우리 회사의 장인들과 함께 견뎌왔고 앞으로도 견딜 것이다. 그것을 견디고 우리가 장인정신을 갖게 해주는 비결이 바로 위와 같은, 인류의 발전적 미래를 향한 방향과 우리의 사업적 방향이 일치한다는 그러한 사명의식에서 나온다.사람들의 가치를 끌어올려주는 도구를 만드는 길. 그것이 가시적으로 드러나는데 조금 시간이 걸리더라도 차근차근 조바심 내지 않고 그것을 달성하는데 온 집중을 다할 것을 진심으로 다짐해본다. 비캔버스는 웹사이트 beecanvas.com 에서 만나볼 수 있으며, 아이폰, 아이패드를 위해 아름답게 디자인된 앱을 앱스토어에서 만나볼 수도 있다.고객님들의 위대한 생각과 성과를 위해 어지러운 세상 속에서도 언제나 파이팅할 것을 약속드린다. 마지막으로 아인슈타인의 명언이다.  

옐로 가족들의 소소한 일상이 궁금했던 Y의 본격 스토커 돋는 코너, 옐로라이프!처음은 옐로피플의 책상 대공개로 시작합니다! 모두가 방심한 금요일 오후에 그들의 책상을 급습했는데요, 과연 옐로피플의 책상은 어떤 모습일까요?

가계부채 총액이 1,400조원을 넘어섰다고 한다. 한국은행은 얼마 전 해외경제포커스에 게재된 ‘글로벌 부채 현황과 시사점 보고서'에서 우리나라의 국내 총생산(GDP) 대비 가계부채 비율이 92.8%로 중장기적으로 성장을 제약할 수 있는 과도한 수준이라고 지적하기도 했다. 2013년 무렵 약 1,000조원을 넘어선 가계부채는 지난 몇 년간 가파른 증가 추세를 보여 왔다. 새 정부에 주어진 가장 큰 미션 중 하나가 언제 시한폭탄이 되어 폭발할 지 모르는 이 1,400조원의 가계부채 관리다. 가계부채에 대한 가장 근본적인 해결책 2가지는 1) 국민 가처분소득의 증가 또는 2) 보유한 부채의 질적 개선일 것이다. 좀 더 쉽게 말해서, 국민들이 1) 돈을 더 많이 벌게 되거나 2) 보유한 각종 대출의 이자를 지금보다 적게 내게 되면 된다는 의미다. 정부가 강한 의지를 보이고 있는 ‘부동산 시장의 안정화’ 역시 주거 실수요자의 부채 부담을 줄여 가계부채 문제를 해결해 나가겠다는 의미에서 후자의 관점으로 해석할 수 있겠다. 현 정부는 지난 2분기, 본격적인 대출총량 규제를 시작으로 다주택자를 정면적으로 겨냥한 8.2 부동산 대책을 내놓았다. 또한 내년 1월에는 법정 최고금리를 27.9%에서 24%로 인하하는 동시에, 저축은행의 여신심사 가이드라인을 실시하고 충당금을 증액하도록 하는 등 2금융권의 고금리 사업을 강하게 규제할 예정이다. 본격적인 가계부채 관리를 위해 각종 규제 패키지를 연달아 내놓고 있는 것이다. 공급을 줄이는 동시에 더 낮은 금리로 대출을 제공하겠다는 의미다. 그러나 이는 모두 대출 ‘공급'에 대한 이야기다. 정부가 내놓은 가계부채 관리 정책이 ‘수요'에 대한 근본적인 해결책이 없이 단기적인 시각에서 ‘공급'만을 옥죄고 있는 것은 아닌가 싶다. 물론 정부가 공급을 규제하기만 하고 아무런 대책을 내놓지 않은 것은 아니다. 서민들의 대출 부담을 줄여주기 위해 정부는 올 하반기 햇살론, 사잇돌대출과 같은 정책금융상품의 공급을 2조원으로 늘리겠다고 발표했다. 금융사들의 민간 자본 공급을 죄기로 했으니 정책 자금, 즉 세금이라도 풀겠다는 것이다. 하지만 신용대출 잔액만 해도 연간 260조원이 넘는다. 과연 2조원이 넘는 국민의 세금을 공급하는 것이 가계부채 폭탄에 대한 지속적인(sustainable) 해결책이 될 수 있을까? 공급 조절을 통해 시장 전체가 안정화되어 수요 수준까지 관리되기에는 상당 시간이 소요된다. 보다 신속하고 근본적인 해결책은 ‘공급 규제'가 아닌 ‘지속 가능한 공급’에 대한 고민이다. 미국, 영국, 중국 등 핀테크(FinTech) 금융 선진국으로 눈을 돌려 보아야 하는 이유다. 해외 금융 선진국에서 가장 두각을 나타내고 있는 핀테크 금융은 대출자(borrower)와 투자자(lender)를 100% 비대면으로 연결하는 P2P금융산업이다. 자체적으로 중금리 신용 평가 모델을 개발하고 지점 운영 등 오프라인에서의 비용을 절감해, 대출자에게는 10% 대의 중금리 대출을 해주고 투자자에게는 은행 예적금의 3~4배에 달하는 투자 수익을 돌려 주는 win-win 플랫폼 비즈니스다. 지난해 8월 테크크런치에서는 ‘스타트업이 소비자 부채 문제를 해결해 나가는 방법(How startups are trying to fix consumer debt)’이라는 제목의 기사에서 SoFi, Lending Club 등 대표적인 P2P금융기업들이 전통적인 금융 산업을 혁신하고 있는 방법을 소개하기도 했다. 이미 미국에서는 P2P금융이 연간 40조원의 중금리대출을 제공하고 있다. 이는 미국 전체 신용대출 시장의 4% 이상으로, 이 중 약 70%의 대출에 전통적인 금융회사가 투자자(lender)로 참여해 대규모의 민간 자본을 공급하고 있다. 민간 자본이 ‘공급처'가 되어 금융의 선순환 구조를 만들어 내고 있는 것이다. P2P금융 플랫폼이 민간 자본을 위한 훌륭한 대체 투자처의 역할을 하게 되면서 정부가 국민의 세금을 대출 공급에 사용하는 일이 줄어들고 있는 셈이다. 가계부채를 해결해 나가기 위해서는 대출 공급을 규제하고 세수를 투입하는 것으로는 부족하다. 근본적인 해결책은 1) 직접적인 가처분소득 증가를 통한 대출 수요의 개선 또는 2) 지속 가능한 적정금리의 대출 공급 방안을 창출해 내는 것이다. 특히 ‘지속 가능한 적정금리의 대출 공급 방안 창출'에 있어서는, 기술을 기반으로 전통적인 금융산업이 혁신을 이루어 낼 때 달성될 수 있음이 이미 수많은 국가에서 증명되었음을 눈여겨 볼 필요가 있다.

네오펙트가 나에게 첫 번째 스타트업은 아니다. 삼성전자를 나와서 MBA를 가기 전 2007년부터 2009년까지 2년 동안에 난 한 번의 스타트업을 경험했고, 처절한 실패를 경험했다. 잘한 것보다 잘못한 것이 더 많고 어디에 자랑할만한 이야기는 아니지만, 나의 실패 경험이 다른 사람들의 반면교사로 사용될 수 있다면 좋겠다는 생각에 글을 쓴다.삼성전자를 나와서 난 삼성전자에서 함께 일했던 사람들과 미국 LA에 창업을 했다. 아이템은 미국의 교포들을 대상으로 한 IP VOD 서비스였다. 심플하게 말하면 미국 교포들에게 한국의 드라마와 영화를 손쉽게 보게 만들어주는 서비스였다. 지금 "On Demand Korea"라는 훌륭한 스타트업이 사업을 잘 하고 있지만, 우리는 그걸 2007년도에 하려고 했다. 난 3명의 Co-founder 중에 한 명이었고, 나이는 제일 어렸다. 내가 초기에 맡은 일은 서비스를 기획하고 콘텐츠를 소싱하는 역할이었지만, 나중에는 투자유치, 재무, 개발 PM을 포함한 온갖 잡일까지 도맡아서 해야 했다. 결론부터 말하면 우리는 2009년도 리먼 사태가 심화되고 금융위기가 오는 시점에 회사 문을 닫았다. 정확히 이야기하면 사무실 월세를 내지 못해서 사무실에 들어가지 못하는 상황이 되었고, 자연스럽게 접게 되었다. 얼핏 보기에는 금융위기 때문에 망한 것으로 보이지만, 돌이켜보면 사실상 망할 수밖에 없는 회사였다. 사실 스타트업이 망한 가장 큰 이유이자 유일한 이유는 '경영진의 무능'이다. '경영진의 무능'이라는 포괄적인 이유를 좀 더 구체적으로 이야기하고자 한다.첫 번째로 우리는 모든 핵심 기능을 아웃소싱으로 해결하려 했다. 우리는 서비스 기업이라는 생각으로 모든 기술 개발을 외주 업체에 의존을 했다. 심지어는 미국에 서비스하려고 하는 것을 한국에 있는 외주 업체들을 통해서 개발을 했다. 더 최악인 것은 서버를 개발하는 회사와 클라이언트를 개발하는 회사가 서로 달랐다. 그리고 우리는 CTO를 비롯한 어떠한 개발자도 없었다. 개발도 해보지 않은 내가 CTO 역할을 해야하는 상황이었다. 한국에서 개발해서 잘 돌아가는 솔루션은 미국에서 동작하지 않았다. 그런데 그 문제를 해결해야 하는 외주 업체들은 서로 남 탓만 하고 문제는 해결이 되지 않았다. 심지어는 LA에서 돌아가는데 실리콘 밸리에 VC앞에서 PT를 할 때는 동작하지 않는 어처구니없는 상황이 벌어지는데도 우리는 해결책을 스스로 찾을 수 없었고, 지구 반대편의 외주 업체에 의존을 해야 했다.두 번째로 처음부터 외부 펀딩에 의존한 사업계획을 짰다. 지금 생각해보면 어처구니없는 생각이지만, 그때 내가 같이 창업했던 분들에게 들은 이야기는 우리가 시제품을 만들고 보여주기만 하면 실리콘 밸리의 유명 VC를 비롯한 투자자들이 줄을 설 것이라고 들었고, 난 순진하게도 그걸 믿었다. 그렇기 때문에 시제품만 잘 만들어서 VC나 투자자들에게 PT를 하고, 그 돈을 받아서 사업을 제대로 시작하면 된다고 생각하고 있었다. 심지어는 실리콘밸리의 투자자를 만나러 가면서 난 한국의 지인들에게 '우리 돈 받으러 간다'라고 전화통화를 했던 기억이 난다. 참 순진하고 멍청했다. 우리가 기술기반의 스타트업도 아닌 서비스 스타트업이었음에도 불구하고 작은 규모에서 비즈니스 모델을 증명해야 한다는 생각은 애당초 하지 않았다.세 번째로 초기 자금을 흥청망청 썼다. 초기 자금으로만 거의 10억 가까이 투자가 되었다. 대부분의 돈이 대표와 그 가족들의 호주머니에 나왔다. 내 돈도 1억 원 정도 투자가 되었다. 지금 돌이켜 보면 이렇게 풍족하게 시작하는 스타트업은 거의 없다고 해도 과언이 아니다. 하지만 우리는 이런 소중한 초기 자금을 흥청망청 써댔다. LA 한인타운 한복판에 있는 큰 빌딩에 큰 사무실을 얻었고, 회사 돈으로 사택을 빌려서 풍요롭게 살았다. 가전과 가구는 일단 보이는 게 중요하다고 해서 최고급으로 장만했다. 그리고 비싼 술과 음식을 회사 돈으로 먹었다. 지금 생각해보면 어처구니가 없는 짓이었다. 비겁하지만 내 변명을 조금 하자면, 옳지 않다고 생각을 했지만 나보다 인생과 커리어에 있어 선배들이었던 대표를 비롯한 다른 창업 멤버들이 하는 행동에 제동을 걸지 못했다.마지막으로 창업 멤버들 간의 다툼이 있었다. 여기서 다툼의 원인을 밝힐 수는 없지만, 부끄러운 일이 많았고 그러한 일들이 창업 멤버들 간의 불화의 원인이 되었다. 스타트업이 안 되는 이유는 수없이 많고 어려운 이유는 그보다 더 많다. 그러한 어려움을 이겨낼 수 있는 건 같이 하는 팀원들의 서로엔 대한 믿음과 지지가 있으면 하나씩 해결해 나갈 수 있을지도 모른다. 하지만 신뢰가 깨진 팀은 가장 최악의 상황으로 치닫는다. 거기에 돈도 없고 사업도 안된다면 설상가상의 상황이다.난 회사가 어려워지면서 회사에서 제공받았던 숙소에서 집세를 내지 못해 쫓겨났고, 히스패닉들이 주로 사는 빈민 지역으로 이사를 가야 했다. 거기서 힘든 나날을 보내면서 내가 살아온 인생에 대해서 다시 한번 돌아볼 수 있는 시간을 가지게 되었다. 다행히도 Darden MBA School에서 장학금을 받고 입학하는 행운을 가지게 되어서 새로운 출발을 할 수 있게 되었다. 지금 생각해보면 너무 어처구니없는 행동과 결정을 했고, 그로 인해서 개인적으로도 인생 최악의 어려움을 겪게 되었지만, 그때의 경험이 내 인생에서 큰 약이 되었던 것 같다. 좀 더 겸손해질 수 있었고, 사업적으로도 정말 하지 말아야 할 행동에 대한 교훈도 얻을 수 있었다. 이 글을 읽는 사람들도 나와 같은 실수를 하지 말기를 바란다.#NEOFECT #스타트업 #스타트업창업 #창업자 #창업가 #실패 #성공 #고생담 #인사이트 #경험공유

최근 정부에서 2025년까지 행정기관과 공공기관이 운영 중인 정보 시스템을 클라우드로 전면 전환·통합하는 사업을 진행한다고 발표했는데요. 이제 정보를 오프라인으로 보관하지 않고, 온라인으로 전환하는 작업이 국가적인 차원에서 시작된 것이죠. 이미 많은 민간 기업에서는 클라우드를 사용하여 업무를 보고 있습니다. 오늘은 클라우드 중 자료를 저장하고 공유하는 기업용 웹하드에 대해 비교해 보려 합니다.여러 웹하드 중에 기업용으로 사용하기 좋은 웹하드 3종을 비교해 봤습니다. 국내 제품인 LG U+ 웹하드와 해외 제품인 드롭박스, 구글 Workspace입니다.가격&용량기업용 웹하드는 온라인으로 파일을 보관하기 위해 사용하기 때문에, 용량 체크가 중요한데요. 제일 먼저 용량에 따른 가격을 비교해봤습니다.단순히 용량으로 따졌을 때 가장 가성비가 좋은 서비스는, 구글 Workspace의 비즈니스 플러스입니다. 1GB당 4원에 사용할 수 있죠. 하지만 1인당 가격이기 때문에 회사 직원들과 함께 사용하기에는 무리가 있습니다. 회사에서 최소 10명 이상이 사용한다고 생각한다면, 드롭박스의 Advanced가 용량 대비 가장 저렴하게 사용할 수 있습니다. 제공 용량이 무제한이기 때문이죠. 영상 같은 미디어를 취급하는 회사에서는 드롭박스가 가장 적합한 서비스가 아닐까 생각됩니다.LG U+ 웹하드, 드롭박스, 구글 워크스페이스 사이트 갈무리서비스별 장단점기업용 웹하드의 기본적인 기능을 제외한 서비스 특이점을 정리해봤는데요. LG 유플러스 웹하드의 경우에는 사용자 아이디를 무제한으로 제공한다는 특이점이 있었습니다. 드롭박스는 동기화 방식으로 집 있는 PC에서 파일을 지우면, 회사에 있는 PC까지 파일이 지워지는 방식이죠. 구글의 경우에는 웹하드의 특이한 기능보다 다른 애플리케이션 사용이 가능하다는 점이 있었습니다.아래와 같은 기업이라면?기업의 규모와 활용 방법에 따라 선호하는 웹하드가 다를 것 같습니다. 만약 아래와 같은 기업이라면 ‘협업툴 플로우’를 통해 웹하드의 기능을 대신 하는 것도 좋은 방안 중 하나가 될 것 같습니다.1. 파일을 보관 할 기업용 웹하드 (클라우드)가 필요하다.2. 웹하드를 사용하고자 하는 이유는 외부 공유보다, 내부적인 보관/관리의 목적이 크다.3. 프로젝트별로 자동으로 분류 되었으면 좋겠다.4. 클라우드 상에서 바로 문서를 오픈해야 한다. (한글 hwp, 워드, 파워포인트, 엑셀 등)기업용 웹하드도 협업툴로 한번에!올인원 협업툴 플로우협업툴 플로우 바로가기

정확한 시점은 기억나지 않지만,어느 순간 일에 대한 막연한 두려움이 사라지게 된 기적(?)을 경험했다.주니어 시절에는경험이 부족하기 때문에 정답을 찾으려는 의지가 강했다.어떻게 답을 찾을 것인가가 최우선 과제였다.새로운 'A'를 기획하라는 일을 받게 되면과거에 선배들이 진행했던 유사한 사례를 파악하거나, 경쟁사들이 접근했던 방식을 벤치마킹 하는 것이 늘 첫번째 순서였다.혹시라도 적절한 선례를 찾지 못한다면어디서부터 무엇을 해야할지 모르는 두려움과 당황스러움에 안절부절하지 못하는 상태를 경험하곤 했다. 나 뿐 아니라,대부분 이 과정을 거쳐서 '선배'가 되어가는 것이다.지금 하는 일이 익숙한가?직장에서 90%이상 업무는하면 할수록 경험이 쌓이고 숙련도가 올라가서 일정한 패턴에 익숙해지는 일들이다. 선임자는 그 패턴 공식을 통해 능숙하게 일을 처리할 수 있게 된다.대개 자신의 일을 10년 이상 하게 되면 그런 경지(?)에 올라가게 된다.한편으론, 이 때부터는 '다르게 생각'하기가 어려워지게 된다. 이른바 '혁신'이 불편하게 되는 시기가 온다.이미 익숙해진 패턴을 부정해야하기 때문이다.자신도 모르는 사이에 꼰대로 변신하는 시기가 이 때다.차/부장님들의 얼굴이 떠오를 것이다.불행하게도나의 주된 업무는늘 혁신을 해야하는 일이었다.창의적인 일은 참으로 신나는 일이기도 하지만,이게 일상의 일이되면 사실 유쾌하지만은 않다.익숙해져서는 안되기 때문이다.숙련되면 '뻔~'해지기 때문이다.늘 그런 부담감과 두려움을 갖다가어느 순간 그 두려움에서 벗어나게 된건'올바른 질문'을 스스로 던지게 된 후 부터다.올바른 질문이란거창하고 어려운 질문이 아니다.매우 상식적이고 근본적인 질문이어서,오히려 그 질문이 질문할 '깜'도 안될 것 같은 그런 내용들이었다.'이걸 왜 해야하지?''왜 지금 해야하지?''이 일이 꼭 필요한 일인가?''내가 사장이라도 이 일을 시켰을까?'...에서 시작해서,구체적인 방식, 기대하는 결과물, 이 일을 시킨 의도 등을 포함해서 백지 위에 스스로 질문지를 작성하는게 나의 첫번째 스텝이다.흰 종이 위에 이 질문들을 반나절 써가면서 일의 구조를 잡는다. 혼란스럽고 답변하기 어려운 질문들로 내 머리 속 역시 어지럽지만, 이 과정을 지나고나면 평화가 다가온다.반나절이 30분 정도의 길이로 느껴질 만큼몰입의 과정을 겪는다.이렇게 몇 번의 반복을 거치면 질문의 답이 아니라질문 자체가 정결해진다.꼭 필요한 질문이 정리되면문제의 반 이상이 해결되는 느낌이 든다.Big Questions두려움이 사라지는 과정이다.올바른 질문을 스스로 찾는 과정이 생각하는 힘이 된다.이제는 일이 두렵지 않다.두렵지 않게되니, 새로운 것도 즐기게 되는 것 같다.그것이내가 퇴사를 결심한 이유다.